厚植精益文化离不开领导干部“四先三进”

任兆欣

精益管理推进的关键是思想体系的导入和改善行为的养成，让每一个员工从理念认识上升到行为习惯，从要求改善上升到自觉改善的习惯。在推进精益文化落地的过程中，首先要达成共同的价值观，其次要找到标杆或者模板模式方法，然后开始行动，继而持续改善，才可形成精益文化。而要真正推动精益管理，形成持久改善的精益文化，全体员工必须达到思想与行动的高度一致性，靠精益文化来带动组织效率的提升。

精益文化，就是要达成精益管理的价值观与共识，形成自动自发自觉以精益求精的标准来推动工作的氛围。落实精益管理战略，厚植精益文化，领导干部要带头，在日常管理过程中需要通过学习导入新理念，通过培训掌握新方法，自觉地強化精益理念，自觉地掌握新要求、新方法和新技术，达到自我精益、组织精益，自觉地不断地形成精益的新经验。精益管理文化的导入，关键在平时在日常，贵在小事入手，重在从基础抓起。

结合推进精益管理的实际情况，要搞好精益管理落地，组织中的领导干部必须做到“四先”和“三进”。

所谓“四先”，就是领导干部要“先想，先学，先干，先变”

先想，就是干部先来改变思想，“先想”开展精益管理。首先要对开展全价值链体系化精益管理的战略认识到位，引申一步讲，就是先从思想上、认识上体现精益，才能达到精益。精益的理念就是“效益”和“效率”的最大化，但是对个人而言有时是工作量的加大，甚至个体的行为受更多的约束。所以，从人性的角度，推进精益管理的第一个难点就是“想不想干”，特别是领导“想不想干”。常言道“每天念念不忘，必然有进向”，所以领导“先想”，真心想精益，才能干成精益。先想，就是求变的思想，发展的思想，目前制造业不景气和全球大环境的影响，也许我们的冬天还要延续很长一段时间，搞精益管理节约的成本，就是我们的利润，在全球经济回暖趋势还未特别明显的时期，谁比别人晚死一天，谁就可以笑到最后，生存得更有尊严一些。先想，是解决思想到位问题，也是一个主动与否的态度问题。以精益研发为例，承担研发任务的每一个专业团队，要想一想本团队承担的研发任务可以划分为几类，研发人员的日常哪些行为不精益，项目推进过程中哪些环节不精益，出现试制和工艺问题哪部分设计不精益，出现试验反复是哪一个环节导致的，要多问、多想。干部，特别是部门一把手、管理资源的一把手、项目负责人，要时刻想着我要精益。能否把精益管理深入推下去，“想不想”是第一个问题。“先想”是解决价值观问题，把管理的核心理念聚焦到全价值链精益管理上。领导先想，就会深层次认识到精益的重要性和精益管理推进方法的重要性。

先学，就是解决认识问题和方法问题，领导干部要先来学精益。干部带头学习精益的有关方法，学习精益的思想和谋划精益推进的方案、步骤和借助的手段。干部“先学”，包含多个层面，要学精益管理的“理念”，更要学精益管理的“方法”，还要学习推进精益管理的“策略”。层层带头，层层布置学习，形成先学的氛围。精益管理的学习要常态化和深入化，不是表面的泛泛的学习，而是针对问题和岗位特点、部门特点开展学习。领导“先学”关键是学以致“变”，通过学习改变原来的工作方法，并带来实际效果上的变化。领导先学，以自学为主，先学是动态的学习，思考中的学习，边学边培训自己的下属和部门，逐步要求，形成上下学精益的氛围。先学，就是各级领导带头先学，领导“先学好一些”，才能带着大家“干好一些”。班子领导带着中层学、中层带着骨干学，骨干带着班组长学，层层学。搞好全价值链精益管理的理论学习，是推进精益管理取得成效的基础和前提。要结合自己的岗位情况，先学就要学深一些，研究透一些。领导干部“先学”是解决目标、手段和标杆问题，更是一个实践问题的基础。

先干，是解决实践问题。说起来容易，干起来难，领导干部要成为精益管理的“实干”典范。推进精益管理不是一件简单的事情，更不是靠一本计划、一个方案、一次咨询就能解决问题，更多的是在实践中落实。先干，就是带头精益，带头采用新方法、新手段，带头实践。精益管理是干出来的，无论选取什么样的标杆，没有实践，都是一纸空文，于企业毫无用处。先干，就要沉下身子，多干些实事，一件一件落实，一个部门一个部门推动，领导干部自己先干，自己先实践，干在前边，创在前边，发挥引领示范作用。领导干部精益了，职工群众自然会向着“精益”迈进。先干，要做到带头实践成为精益专家，带头实践成为自主改善的专家。先干，就是将精益管理的基础工作干在前面，既要宏观布置，也要微观带头。具体就是重点任务先做，没人做的、处于模糊状态的小事先做。先干就是“从我做起，从现在做起，从小事做起。”先干，代表了推进精益管理的思维和方法，以什么样的思维和态度来看待和处理工作，将会导致两种截然不同的后果。比如，强调节约用水、用电、用车等等，作为领导干部要带头执行，如果光是在嘴上说，要求别人节约，自己却到处浪费，这就起到了反面作用，再好的方案也落实不下去。

先变，就是解决思想和行动统一问题。要有变化，要让职工看到精益的变化之处和效益所在。领导干部要带头“转变”，带头摒弃粗放式的管理和“差不多”的思想，代之而来的是“严要求、精细化、数字化、刨根问底”等精益的工作方式。先变，是思想的变化，把集团公司全价值链体系化精益管理战略的要求根植于自己的思想中。先变，是理念的变化，用“刨根问底”“五个为什么”的理念解决问题。先变，是行为的变化，把价值创造的要求贯穿于管理的全过程。先变，是先来实践精益，把创新工作方式方法，应用精细化手段固化到管理的每一个环节。先变，是通过先学、先想、先干，达到先变的目的，为大家做出表率。精益管理的推进，就是要看到变化，看到效果，积小成为大成。endprint

所谓“三进”，就是“进入，进步，进取”

进入，就是思想上“进入”状态。精益管理首先是一种工作的状态和意识，必须在思想上先进入状态。首先达到的是思想到位，天天想着精益，思考精益如何落实，思考精益如何体现效益，思考管理现状存在的问题，就能全力以赴推动精益管理。每天从自己工作的范围入手，率先进入精益管理状态，达到自我认识问题、自我解决问题，从而达到自我精益。从办公室开始、从文件阅读开始进入精益状态。进入状态就是用心思考精益管理的落实，中国一句老话：“世上无难事，只怕有心人”，在精益管理上只要“有心”，只要善于“进入”精益管理的状态，就会逐渐感受到精益管理的益处。

进步，是指行动上要“进步”，领导干部要起到改善的带头作用，每天提高一点点，每天都要有新发现、新进步。精益管理是个慢工细活。领导干部在思想上，行动上的进步，才可能给下属带来新思路和新导向，做出榜样，率先垂范，领导的进步就是企业的进步。丰田公司在推进精益生产的过程中，始终坚持领导带头，一级带一级，经过几十年的积累，成为世界顶级公司，也成为精益管理的典范，全世界的制造业企业都在学习它。国内的长安集团，目前我们兵器集团内部精益管理成效显著的企业，都是领导带头进步的结果和体现。领导的带头改善、带头进步胜过千万次的说教和要求。

进取，就是在改善工作中要“进取”。干精益管理要有大格局，长远打算，领导干部推进精益，要有大志向、远目标。导入精益管理要有高质量、必定胜利的精神境界和追求。要在精益管理上，有志进取，一次不行两次，两次不行三次，直到把一项工作按照精益的标准落实好。要改变员工的思维、改变员工的习惯，推进精益管理是一件非常复杂和难度非常大的事情，不可能一蹴而就，这就需要领导层有进取的精神境界作支撑。有无进取心，代表的是對待精益的态度。综观古今中外，人们对工作的认识和态度主要有三种：一是当“副业”，认为岗位就像“笼子”，既艰苦又无自由，不想干；二是当“职业”，认为有碗饭吃就行，做一天和尚撞一天钟，干不好；三是当“事业”，认为生命与工作不能分离，将工作与快乐合而为一，想着干，即不因辛苦而抱怨，才能达到“人因工作而完美，工作因人而完善”的境界。干精益就是要有第三种状态，把干精益当成一种快乐与追求，当成人生完美的一个必须的境界，精益才能成为一个企业基业长青的文化基因。俄罗斯大文豪高尔基说过：“人的天赋就像火花，它既可以熄灭，也可以燃烧起来，迫使它燃起熊熊大火的方法只有一个，那就是进取、再进取。”所以“进取”是一种人生态度。推进精益文化的落地，离不开进取。

作为兵器工业集团打造高科技现代化兵器工业和提升经营质量的一项战略举措，全价值链体系化精益管理已经成为下一步每一个子集团又快又好发展的必然选择。领导带头，才有全员推进的可能，领导做到“先”，才有全价值链推进的基础，领导做到“进”，才能是全价值链精益管理落地。领导做到“四先三进”，让职工群众看到实效，才会爆发出一种发自内心的持久动力，精益管理才会持久，才能落地，才能根植精益基因，才能厚植精益文化。

推进精益管理不是一朝一夕的事情，困难肯定是有的，能不能在困难面前不低头，在挫折面前不丧气，勇于面对，攻克难关，甚至愈挫愈奋，在很大程度上就取决于我们有没有这样的“我要先干、我要进步”的理念追求。所以，对领导干部而言，做到“四先三进”也是一个长期的素养和追求。在精益管理工作中，面对推进精益管理的一些问题和困难，要坚忍不拔地想到自己该怎么干，勇敢面对并战胜它。面对种种困难和各项任务，我们也不妨静下心来想一想，如果人们多一些这样的意志和毅力，困难是不是要比我们预想的小一些，工作是不是会开展得顺利一些，步子是不是会迈得更快一些，精益文化的“根”会不会就扎的更深一些。endprint