隆丰公司羊剪绒产品国内渠道改进对策

陈先锋

〔河南商业高等专科学校营销系,河南郑州 450045〕

隆丰公司羊剪绒产品国内渠道改进对策

陈先锋

〔河南商业高等专科学校营销系,河南郑州 450045〕

作为中外合资企业,隆丰公司主要从事羊剪绒产品的出口加工贸易。随着国内市场需求的增加,隆丰公司于 2004年成立国内销售部。虽然该公司的国内销售业绩稳步上升,但也存在渠道不稳、冲突加剧、渠道分化、利润下降等诸多问题。优化产品和品牌结构、渠道差异化、加强渠道管理和提高流通能力利用率等系统化解决方案,是提高隆丰公司羊剪绒产品国内渠道整体绩效的可取良策。

隆丰公司;国内市场;渠道改进

一、隆丰公司概况

隆丰皮草企业有限公司是成立于 1995年的中澳合资企业,总部位于河南省孟州市,主要从事羊剪绒产品加工贸易,公司在澳大利亚、美国、欧洲等地设有分支机构,业务遍及全球各发达地区,是世界上最大的羊裘皮鞣制企业之一,与 IKEA、WAL-MART、COSTCO、UGG、MERTO等世界知名企业保持着密切的业务关系。隆丰公司是国家羊剪绒行业标准唯一的起草单位,通过了“国际羊毛局 WOOL MARK”、“Sanltlzed微生物防护”、英国“BLC”、德国莱茵 TUV“SG”等多项国际级认证,其中包括高于欧洲标准的宜家第三方“I WAY”认证。公司拥有世界最先进的“生态鞣制”工艺和一支由世界级羊裘皮鞣制专家组成的技术团队,保证每一件产品的高品质——环保、健康、天然、舒适。

羊剪绒主要是指优质羔羊皮经过鞣制加工成为皮型胚皮,胚皮根据需要可以加工制作成长毛或剪绒系列产品。羊剪绒产品具有冬暖夏爽、防火、阻燃、极佳的吸放湿性、抗污垢等特点,广泛应用于鞋业、服装、家居、汽车、装饰品等行业。隆丰公司的产品线丰富,包括家居类、汽车用品类、婴幼儿用品类、医疗用品类、清洁类和鞋类等六大类产品,目前国内市场主要经营家居类和汽车用品类产品,其余产品主要出口外销。

二、隆丰公司的分销体系

因为羊剪绒产品需求主要集中在欧美发达市场,所以隆丰公司一直以出口加工为企业的主要发展方向。近年来,随着国内市场对羊剪绒产品的需求迅速增长,基于长期战略的考虑,公司于 2004年成立了国内销售部。自国内销售部成立以来,隆丰公司国内市场开发状况总体良好,销售业绩稳步上升。与此同时,国内市场竞争也日渐激烈。隆丰公司在产品、价格和促销方面都不成问题,国内市场开发最大的劣势就是渠道,因为公司竞争对手的产品多以国内市场销售为主,渠道是他们最大的优势。所以,在国内市场开发过程中,渠道体系的建立是最为迫切的任务,事关公司整体战略的成败。

1.隆丰公司分销渠道基本结构

隆丰公司国内市场自 2004年正式启动,5年来,根据公司资源和市场特点,初步建立了一套分销渠道体系,即以代理商渠道为主,直供为辅,配以OEM的渠道系统。其基本结构如图1所示:

图1 隆丰公司分销渠道体系

从图1可以看出,公司实行的是区域代理制加直供的渠道模式。其中区域代理制将全国分为东西南北四大片区,每个区域设总代理一名,具体负责整个区域的市场开发和网络维护工作,总代理下设若干个二级代理,面对各种零售终端,然后到消费者。在区域代理制下,销售产品主要又分两大类:车品和家居类产品,这两类产品的渠道又有较大差异,通常是两个不同的系统。在实行区域代理制的基础上,公司同时实行直供模式,主要是适应近年来日益强大的 KA卖场系统,比如沃尔玛、麦德龙、宜家等,依托其完善的网络和强大的分销能力促进产品销售。这样,隆丰公司分销渠道体系,就是由三种不同的渠道组成的复合渠道系统:

一是区域代理系统。该系统由一级代理、二级代理与终端组成,包括汽车用品代理商系统、家居类超市系统和精品百货类商场系统。

二是 KA国际性卖场系统。由于沃尔玛、麦德龙、宜家和天津家世界超市 (16家)等国际零售巨头已经进军国内市场并且都具有较大规模和影响,为树立行业标杆、宣传企业形象、直接掌握一线市场信息和国际零售商业规则,公司产品直供这类卖场销售,这既有利于新产品市场检验、促销活动安排,又便于操作市场和掌控渠道。此类渠道适合家居类、婴幼儿用品类、汽车用品类、清洁类等羊剪绒销售与展示。

三是OEM代加工。该系统的好处是,在市场启动的前期,产品渠道网络的销售量尚未达到隆丰公司生产能力时,可以让公司保持规模生产能力,降低固定成本;公司也可以从侧面了解市场信息,为隆丰公司的自建品牌、渠道和网络提供依据。但该渠道控制难度大,对贴牌的公司依赖性大。

2.隆丰公司分销渠道运作机制

隆丰公司内销部主要负责国内市场,内销部组织结构如图2所示:

图2 隆丰公司内销部组织结构图

国内销售部下设三个职能部门,分别是市场设计组、业务组和客服单证组。

市场设计组根据市场需要进行产品设计与开发、确认版型、产品拍照、制作产品册子、包装设计等工作。客服单证组从事咨询答疑、下生产单、提货单、跟踪包装、发货、售后服务以及合同管理、基础数据归集与整理等工作。业务组负责具体的渠道开发、管理与维护工作。

为适应市场拓展需要,公司把全国市场分为东、西、南、北四个大区,国内销售部设立相应的四个业务组。按照市场区域进行划分,主管业务经理负责区域内所有产品的客户开发、合同签署、销售、客情关系维护以及参展业务,同时业务人员根据客户分类设定拜访客户频率,培训代理商销售人员及导购,加强抢占代理商及下游客户门店陈列空间,并进行宣传张贴,及时反馈所辖市场信息,协调客服及代理商订货、退换货等工作。公司对每个区域按照月度的总销量、客户开发与流失、订单执行率与滞提订货、退换货等指标进行考核。

业务组主要负责全国市场范围内一级代理商的选择与管理工作,并辅助一级代理商开发全国市场和二级市场;同时具体负责 OEM代加工和 KA系统的管理和维护工作。二级代理商、终端的开发与维护、管理由四大片区的一级代理商具体负责,公司起辅助作用;同时,一级代理商也是整个渠道体系的资金与物流平台,所以一级代理商的选择关系到公司整体市场营销工作的效果,也是公司国内市场开发成败的关键,地位举足轻重。

三、隆丰公司国内渠道效果及存在问题

隆丰公司国内分销渠道采用目前羊剪绒产品比较流行的代理制与直供并存的渠道模式,经过几年的运行,公司渠道效果明显,但也存在一定的问题。

1.隆丰公司国内渠道效果良好

自国内销售部成立以来,隆丰公司国内市场开发状况总体良好,销售业绩稳步上升,基本情况如图3所示:

图3 隆丰公司 2004-2008年国内市场销售额

从图1可见,2004-2008年隆丰公司国内市场销售额分别为 1980万元、2560万元、3670万元、5865万元和 5111万元,虽然销售额有限,但增长迅猛,除了 2008年相对 2007年销售额有所下降外,整体呈快速增长趋势。从这种趋势来看,目前公司的渠道效果比较理想,但是,2008年公司产品销售额有所下降,这说明目前的渠道系统存在一定的发展隐忧。

2.隆丰公司国内渠道存在的问题

(1)销售业绩不稳定

隆丰公司自涉足国内市场以来,销售业务有了较为明显的提升,增速很快。但问题是,虽然业务总体上呈增长趋势,但销售并不稳定,比如 2007年销售额大幅增长,增幅接近 60%,但 2008年业绩马上又下滑 13%,远远没有完成预定的销售任务。而2008年公司在渠道上投入的人力、财力等资源比2007年有大幅增长,两者对比进一步彰显出公司目前的渠道体系存在一些问题急需解决,因此需要找出根源,排除隐患,稳定业务。

隆丰公司 5年来销售业绩是增长中有波动,其中前三年稳步增长,从第四年开始波动加大,2007年迅速增长,2008年又快速下降,具体的波动原因笼统来看不容易清楚,下面从不同渠道的发展状况入手分析:

表1 2004-2008年各渠道销售额 单位:万元

从表1可以看到区域代理对隆丰公司内销的贡献最大,这也是渠道效果波动的主要原因。如 2007年,区域代理的销售增长率为 57%,低于内销渠道整体增长率约 3个百分点,但 2008年区域代理渠道销售下降高达 28.7%,而整体渠道销售下降率为13%,超过内销渠道下降率一倍多,即 15.7个百分点,从而掩盖了 OEM和 KA卖场两个渠道销售业绩增长的事实,所以,渠道销售业绩不稳定的根源在于区域代理渠道。

为了能更清晰地反映各分销渠道历年的变化比例,这里又计算出各分销渠道历年的销售增长率,对比分析见表2:

表2 各分销渠道历年的销售增长率对比

从表2中可以看到,隆丰公司各分销渠道的销售额在 2006-2007年和 2007-2008年都有较大幅度的波动,区域代理渠道在 2006-2007年度增幅超过上一年度一倍,但 2007-2008年出现了负增长,OEM渠道在 2006-2007年度较 2005-2006年度增幅高出 50个百分点,2007-2008年度虽有增长,但增幅严重下降,从 89%降到 10%,KA卖场 2006-2007年销售还出现了负增长,但 2007-2008年的增幅达到 139%之多。

区域代理销售额下滑的主要原因在于各代理商对销售的预测不准确。比如 2007年市场发展非常好,由于销售增长迅猛,很多代理商对市场估计不足,盲目乐观导致大量的产品在渠道中积压。所以当年的销售增长是有水分的,因为很多产品还在渠道中,没有形成实际消费,这也直接导致第二年很多代理商还在为库存发愁,2008年在销售 2007年的库存,这样销售下降也是必然的。2007、2008连续两年 KA卖场的销售波动非常大,像坐过山车似的。其中的主要原因是隆丰公司在 2007年以前对该渠道的建立还在摸索当中,2008年调整了销售策略,减少了 KA卖场的供货种类,车品、婴儿用品、清洁用品退出销售,而把家具产品调整为性价比较高的线缝长毛皮形,从而使得 KA卖场的销售出现大幅度增长。

(2)各类渠道发展逐渐分化

隆丰公司内销渠道整体趋势是发展的,但各渠道发展状况不一,逐渐分化。历年来各渠道的销售额占年总销售额的比重如表3所示:

表3 2004-2008年各渠道所占销售百分比

从表3可以看到,虽然区域代理渠道销售额一直在整个销渠道中占有绝对优势,但所占比例在逐年下降,从 2004年的 78%降到 2008年的 57%,整整下降了 21个百分点,而 OEM和 KA卖场所占比例在逐年上升,2008年相对 2004年,这两个渠道销售业绩在整个渠道中的贡献率都实现了至少翻番的增长,地位日益显著。

虽然 OEM和 KA卖场的绝对销售额不高,但发展更稳,更有活力。主要原因在于,区域代理渠道管理比较粗放,在公司开展内销初期、业务量较小的情况下,该渠道适应性较强。而OEM和 KA卖场公司的控制力较强,投入的资源也较多,其优势逐渐显现出来,尤其是 KA卖场系统,或许将来会成为公司内销市场的主流渠道。

(3)渠道冲突日益明显

隆丰公司内销市场最早是采取间接渠道,即区域代理模式。由于渠道单一,加上业务量也不大,渠道内很少有冲突。但随着渠道体系的健全,渠道形式开始多元化,多渠道的结构必然导致渠道冲突加剧,且渠道冲突越来越频繁,越来越多的渠道成员开始自行其是。具体表现在:有些经销商擅自改变价格,扰乱市场;或者自行促销,不遵从公司的统一行动,价格体系等渠道政策的权威受到挑战;或者代理商安于现状,不思进取,政策的推力下降。

渠道冲突的主要原因在于,一是多渠道系统本身隐藏着渠道冲突的可能,而不同渠道的渠道政策又不可能完全一样,从而导致渠道间冲突;二是渠道内部各成员的市场状况不同,业绩各异,销售返利比例差异越来越大,各渠道成员为了完成任务而抢地盘,导致渠道内冲突不断。

(4)渠道管理粗放,控制力弱化

公司对渠道的控制力是实现渠道目标的前提。随着业务的开展,隆丰公司发现对渠道的控制力有弱化的趋势。这主要是指区域代理制模式。

区域代理制的优点是能够使供应端触觉直接延伸至细分市场。在目前国内市场条块分割严重、用户需求差异化明显的情况下,实施区域代理制可以使供应商在短时间内与区域合作伙伴制定出有针对性的区域市场推广计划,这是渠道扁平化所具备的重要优势。

但区域代理制的缺点也很明显。在划定区域内,区域代理商拥有对产品绝对的控制权,因此实施区域代理制要求供应商有一定的渠道监控和掌控能力,不然漏单、窜货等不正当的竞争手段将在渠道体系中蔓延开来,不利于整条供应链的稳定发展。与此同时,供应商赋予区域代理商过多的决策权,将在一定程度上削弱供应端对整体市场的方向性把握,所以在制定整体策略时,顾此失彼、以偏概全的现象时有发生。

不可否认,区域代理模式在隆丰公司开展内销之初为公司立下了汗马功劳,但随着业务的发展、竞争的加剧,其弊端也日益显现。尤其是目前隆丰公司对于区域的划分过于粗放,将偌大的全国市场简单地分为东、西、南、北四个大区,加上公司内销部人员有限,总共还不到 10人,在管理上的确力不从心,越来越不能适应当前竞争的需要,也不符合渠道精耕细作的发展趋势。

综上所述,隆丰公司国内分销渠道采用目前羊剪绒产品比较流行的代理制与直供并存的渠道模式,经过几年的运行,公司渠道效果明显,但问题也很突出。针对目前公司渠道体系所存在的问题,需要找出原因及时进行改进和优化。

四、隆丰公司羊剪绒产品国内分销渠道改进对策

针对隆丰公司渠道中存在的诸多问题,提出如下改进对策,以确保在新的营销环境下公司渠道绩效稳定增长。

1.优化产品和品牌结构,提升盈利水平

目前隆丰皮草旗下拥有迪澳、澳美、澳富丽、贝倍爱等子品牌,隆丰公司要根据市场现状,明确每个品牌在市场中承担的角色和任务。

首先,全力打造“迪澳”的顶级羊剪绒品牌形象,确立行业领导品牌地位,树立公司形象,拉动整体销售。为此,“迪澳”品牌应定位精品百货系统,目标消费者为高端消费群体。定位特点:高价位和贡献高利润。

其次,重点推进“澳美”在羊剪绒产品中档市场的品牌建设,将其打造成为知名的汽车用品品牌。“澳美”品牌,走时尚宣传路线,定位汽车网络,以中等消费群体为主,价位中等偏高。定位特点:利润中等,注重销量贡献。

第三,“澳富丽”:走国际卖场系统的大众品牌。“澳富丽”品牌走专业宣传路线,定位大型超市兼顾批发渠道通路 (专业市场)的中等消费群体。定位特点:中等价位,利润中等偏低,注重销量贡献。

最后,将“贝倍爱”塑造成国内最知名的高档婴幼儿羊剪绒品牌。“贝倍爱”定位为比较注重孩子健康成长的年轻父母。定位特点:中等偏高价位,利润贡献率高,兼顾销量贡献。

2.渠道差异化设计,减少渠道冲突

隆丰公司原有渠道冲突频繁,并且发展越好的区域,冲突越严重,究其原因,主要是渠道设置缺乏差异化。

(1)渠道类别差异化

采用合理的多渠道策略,合理配置直销和分销的力度与比重,有效提高市场占有率和销售业绩。

对大型客户 (比如宜家)采用直销方式,主要通过提供个性化的服务提高客户的忠诚度,增加市场影响力。对于行业领导者和具有很大发展潜力的直供客户可给予特殊政策,以扩大影响,提高市场占有率。

对中小客户采用分销商模式,以适应其多样性,通过完善分销商制度实现双赢;对于分销商现有直供客户本着共同维护的方针,通过技术服务保证客户不流失,通过适当返点保证分销商利益。

(2)分销地区的差异化

随着分销商数量的增多以及市场的不断扩大,渠道冲突越发严重,因此明确划分分销商的分销地域,以及合理配置单一区域内的各产品线的分销商数量,并建立相应的惩罚措施,可以有效缓解渠道冲突。具体的对策包括:实行约束合同化,杜绝窜货;实行不同地区的包装差别化;正确评估市场的大小;建立市场巡视员制度。

3.增强渠道控制力

2008年隆丰公司销售额较 2007年下降了12.86%,主要是因为传统的代理系统销售下滑所至。该渠道之所以在公司销售额中的比重逐年下降,最根本的原因是以前的渠道管理过于粗放,渠道控制力太弱。为此,需要进一步细化销售区域,减少渠道环节,进行渠道精耕细作。

(1)渠道扁平化

在原有区域代理、KA、OEM三种渠道类型的基础上,增加直销系统。原因主要是适应日益发展的电子商务的需要,开发网上购物体系,为公司未来的业务作一些尝试和探索;另外,羊剪绒产品本身的特点也适合作电子商务,这会大大节约成本,同时对公司及品牌形象的宣传也是一个很好的推动。实际上,公司的一些竞争对手比如澳皮王,已经开发了网络销售平台,目前效果不错。

对原来的区域代理制进行调整,细化区域,由原来的东西南北四大片区,逐步过渡到省级代理制,四大片区最终将被虚拟掉,减少一个渠道层次。这样可以加快对市场的反应速度。当然,这只是中期规划 (3-5年),近期 (1-3年)内,可实行两步走战略,即有条件的区域,比如业务发展较好的北区先试点推行省级代理制,积累经验后再全面推行,以保证整个渠道体系的平稳过渡,防止渠道网络过度震荡,以保持业务稳定。

(2)建立省级办事处或分公司,以加强渠道管理

原来公司只有四个业务组,每个组只有 2-3人,面对庞大的市场,常常力不从心。为了配合省级代理制的实施,公司应专门成立业务部,每一个省设立相应的办事处 (将来业务发展好的区可设分公司),以加强公司和经销商之间的联系和沟通,增强对经销商的业务指导、服务和监督。

4.加强渠道管理,充分激发分销商潜能

(1)以互惠共赢为原则选择优秀区域代理商,形成一套科学的选择区域代理商的程序和方法。

(2)改进分销商利益激励措施。分销商销售产品的目的是获得盈利,因此对分销商应进行利益激励和关系维护组合,增加他们的直接利益,改变过去简单粗放的销售返利政策,以提高分销商的销售积极性。

一是改进现有的返利现金政策。首先,在现有的销售返利政策下,制定分销商合理的增长目标,否则,不切实际的目标不仅起不到任何激励作用,反而会挫伤分销商的积极性。其次,对分销商实行差异性返利方案。大代理的销售考核可依据整个行业未来增长率制定销售目标。比如,2009年行业增长约为 5%,可将这个数据作为参考值。中小型代理的业绩评价可结合区域未来经济增长状况设定目标。最后,将财务信用、利润水平等纳入考核指标,以考核分销商是不是及时回款,利润水平是不是达成公司原有的要求等。

二是增加销售额货款折扣返利。这种返利制度仍然以销售额为标准,但支付返利的方式是货款折扣,即返利不以现金的形式支付给渠道,而是让分销商在提货时享受一个折扣。采用这种返利制度,对于隆丰公司而言能够减少自身的现金压力,同时,在渠道的返利拉力上形成环环相扣的局面,可提高公司渠道后续控制能力。

三是加大渠道建设投入。渠道建设虽然不能直接给分销商带来现金流,但由于扩大了品牌知名度与市场的销售氛围,所以无形中也因销售量上升而增加了分销商的销售收入,使销售商能够更轻松地完成销售任务。隆丰公司应该继续加大市场推广力度,支持分销商参加展览会,协助分销商举办技术交流会或重点客户会议,以及赠送样本等;继续推行补贴政策和账期支付优惠,帮助分销商周转资金,在碰到较大金额的项目时还可以临时调高信用额。

(3)加强与分销商关系的维护

隆丰公司应与渠道成员及时交流信息,加强沟通,让渠道成员参与到渠道计划工作中来,共同确定渠道发展规划,明确生产厂家和分销商在渠道发展的责权利关系,同时应进行经常性的感情交流,这能够对分销商起到良好的激励作用。

(4)加强对分销商的培训

在日益激烈的市场竞争下,制造商与分销商之间必须形成更紧密协作的互动关系。要实现制造商与分销商之间在产品技术、服务体系、业务模型、管理模式等方面的同步发展,渠道培训是必不可少的,这是提高渠道核心竞争力的重要手段。一是销售技能培训,重点在于介绍产品的功能、竞争优势,竞争对手分析,成功案例分析,产品报价方法及销售技巧等。二是企业管理培训,包括:营销管理、市场开发、产品线、品牌和包装、产品支持服务、销售技巧、制定年计划、基本员工绩效管理、财务与物流等内容。

4.提高流通能力利用率

(1)合理规划,建设与公司渠道发展相匹配的物流系统

公司物流系统落后于渠道整体发展水平,会成为企业发展的瓶颈,但是,公司物流系统如果过于超前,也会导致不必要的浪费,所以必须合理规划。

目前,隆丰公司还没有建立覆盖全国的物流体系,运输系统完全依赖物流公司、仓储只设在公司总部所在地的单一结构,导致公司在发货批量和批次上总是处于两难的境地。作为近期规划,公司应当利用现有的代理商资源,将他们变成公司的资金和物流平台;远期规划,随着业务的增长,公司要逐步在四大片区分别建立独立的仓储体系,提高流通能力利用率,促进整体服务水平的提升。

(2)提高物流管理水平,做到精细化、规范化管理

一是要准确预测销售量。公司内销部对来年销售量预测是否准确,一方面关系到公司整体的原材料采购安排和确定适当的库存水平;另一方面,也关系到公司能否科学安排计划生产,尤其是对每一季度、每一月乃至每周的生产计划安排,这会严重影响物流水平,影响流通能力利用率。所以,必须建立一套科学、实用的方法体系。

二是设定最小供货量,精确发货批量。公司在开始与沃尔玛、宜家等客户合作时,为了维持客户关系,提高服务水平,不计成本,随时发货,结果导致物流成本太高,无利可图,陷于被动。片面地强调服务不是长久之计,一味地迁就客户,牺牲自身的利益也难以赢得客户真正的尊重。所以,必须科学管理、精细化管理,这样才能提高物流能力利用率,提高渠道效率。

三是固定交货时间,根据不同客户和不同产品设定从下定单到交货的准确时间。这样才能合理安排库存和运输,提高客户服务水平。

总之,只有多策并举,进行系统化设计,才能从根本上解决隆丰公司羊剪绒产品国内渠道存在的问题,提高渠道整体绩效。

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(责任编辑:高 敏)

10.3969/j.issn.1008-3928.2010.05.001

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A

1008-3928(2010)05-0001-06

2010-09-01

陈先锋(1971-),男,河南光山人,河南商业高等专科学校营销系副教授,研究方向为营销管理。

河南商业高等专科学校豫企调研课题。