痛苦的涅磐

缪江天

摘要:拓普公司是99年成立的股份合作制的小公司，它的员工大部份是从老军工企业而来，从事有线电视器材的生产制造。在企业新生之初，内有意识观念的冲突；外有企业战略、市场定位、营销策略等一系列烦恼。如何克服这些问题，让企业活下去？让我们把这一段经历与大家分享。

关键词：股份合作制企业、意识观念冲突、企业战略、市场定位、营销策略。

5年前，在成立拓普公司的时候，许多人说，老国企的员工是很难弄的，接收他们搞股份合作制企业是自找麻烦，并且注定失败。5年后，回想起这一番话，不由让人百味杂陈，思绪又回到了从前……

1、缘起与诞生

无锡仪表厂是一家老国有企业,生产精密仪表和无线电器材。在90年以前，以生产军品为主，由空军派军代表驻厂参与管理。其丰厚的福利吸引了一大批人才，产品屡屡在国防科工委和七机部获奖。它的“三晶”品牌是行内知名品牌。90年中期，仪表厂开始走下坡路，到98年仪表厂已经进入破产分流程序。

与此同时，我国的有线电视网于90年开始建立以来，发展非常迅速，到98年，仅无锡市（包括三县）已经有80万户用户。随着网络的发展，对各类有线电视的器材的需要量也越来越大。于是，广电系统有了自行生产的意向，但苦于没有技术力量和组织生产的经验。早在96年，仪表厂就以在有线电视产品上印“无锡广电局监制”、每年交一定的费用的办法与广电合作；98年仪表厂进入分流程序时，它的技术力量和空置生产能力无疑成了最合适的合作对象与广电合资建厂无疑是一个上佳的选择。

98年12月28日，广电开发公司和无锡仪表厂合资经营拓普广播电视器材制造有限公司的合作协议正式签订。协议约定：拓普公司经理由广电派出，员工全部吸收仪表厂老职工。合资公司可以使用“三晶”品牌，争取早日成为广播电视专业生产基地。99年4月，拓普公司正式成立。2001年3月，拓普进行股份合作制改革，员工参股。

2、“老军工”的初次印像

为了拓普公司能成功，广电派了最精锐的经营和研发双人组帮助拓普公司，一个担任总经理，一个负责研发，并且不在拓普公司拿一分钱。1200平米的厂房装潢（包括水电），仅花了4万元就全部搞定。在拓普厂搬入新厂房的时候，小组成员开始见识了“老军工”。当老总要带大家开始搬东西、并打扫卫生时，发现只有几个管理人员在干。其他员工搬完自己的台子并擦干净后，都找个地方躲灰尘去了。当有“公共”的东西要请他们帮忙时，他们才慢吞吞地来“帮一下”忙，并提出“请个搬家公司好了”之类的建议，然后又回去躲灰尘。

记得第一次开会时，让大家谈一谈对这个30人不到的小公司有何建议时，得到如下建议：建立食堂，让员工免费或花1元钱就能吃饭；建立图书档案室，订一些报纸杂志来丰富员工生活；多搞工会活动；设立专职团委书记兼搞宣传…。什么建议都有，但没有一条是关于企业的生存和出路的建议。

时间稍一长，我们发现这些“老军工”们的技术素质非常好（有6个高工），而且对收入的期望不高。但是他们没有成本观念；没有团队意识和协作精神；“等、靠、要”思想严重，认为“上面”应该养他们，没有任何的市场意识。要转变他们的思想观念对于拓普公司是一件关键而急迫的问题，但这需要时间和耐心。

对于拓普公司来说，还有一件更为关键而急迫的问题----生存。让我们先来看看创立之初的市场和技术环境。

3、新生公司的技术和市场环境

自90年代初有线电视开始出现起，我国的有线电视事业发展很快，许多地方都把发展有线电视作为为民办实事的项目之一，其中江浙一带在全国又处于领先地位。在中国，大中型城市的有线电视系统有二代：一代是550MHz的单向系统，它只能看电视。另一代是860MHz的双向系统，该系统除了能看电视外，还能上网、可视电话、数字电视等一系列的功能，全国少数几个城市正在试点和推广。

99年初正是550MHz单向系统建设的中后期。城市中大部分地区光纤网络已建成，只有零星的小片区补一些电缆分配网络；县级市和像安徽、苏北的一些地级市还在干线光缆延伸，分配网建设。而正是这时，860MHz双向系统已经开始萌动，象苏、锡已经开始制定实施计划并进行小范围试点。在这种发展阶段，呈现的市场态势是：网络分配器材（放大器、分配器、用户盒等）市场供应已相对饱和，供货商之间竞争十分激烈，价格一降再降，付款方式越来越苛刻，而光设备部份由于技术含量高，大部份依赖进口，但进口设备价格较高，国产产品只有几家大型工厂才能制造，市场虽有竞争但利润空间较大。

另外，进入大城市有线电视网络的产品对质量的要求非常高，需要广电部的《入网许可证》并建立ISO9001质保体系。但是一旦进入，可以得稳定且数量巨大的订单、较好的价格和及时的货款付给。到进入乡镇电视网络的产品技术要求不高，但对价格高度敏感，在付款问题上也常常拖拉。

4、生存战略

在拓普公司成立之初，企业如何做、做什么成了摆在大家面前的一个突出问题。

对于自身，由于仪表厂一直处于破产边缘，它的研发工作处于休克状态。我们接手时，拓普公司成立时能自行生产的只有不包括放大器的一些网络分配器材，光设备部份更是一片空白。

对于市场我们看到：在大城市的市场上，有像迈威、美安等国内知名大公司，他们技术力量雄厚，生产能力强，有研究所或国外大公司做技术支撑。在这方面，新成立的拓普公司是不具有任何优势，他们甚至连质量保证体系也不完整，更遑论ISO9001和《入网许可证》。由于是广电控股企业，一旦达到进入门槛，市场前景将是一片光明，这正是投资各方所期待的；但是在拓普公司建立之初，这一部分市场显然是远水解不了近渴。在乡镇市场是苏南乡镇企业和温州业者的天下，他们选用一些“大致过得去”的元器件生产出一些成本非常低廉的产品。同这些产品竞争拓普公司同样无任何优势，但是这块市场是它唯一的生路。另外，全市一城三县的乡镇广播站由无锡广电局负责行政和行业管理，拓普公司的业务优势是不言而喻的。在创业之初，乡镇网络市场成了唯一可行的选择。

因此，我们制定的企业长期战略是：先进入乡镇市场图生存，以利润支持研发，又以研发新品（特别是光设备和860MHz器件）保障利润，分期分批达到城市网门槛，以图长期发展。

战略确定，下面就是战术问题了。

5、市场突破----拓普公司的三大策略

为了有效地打开局面，拓普公司决定发挥自己的独特优势——熟悉有线电视的设计施工和运作模式，确立市场突破三大策略。从产品、服务和供给三个方面进行市场突破，以期迅速地在市场上有立锥之地：

一是产品体系的突破。建立完整的产品体系，到拓普公司能买到有线电视网络所需的一切产品。考虑到管理成本和技术力量，以乡镇市场为目标的厂商很少有能供应所有有线电视网络产品。而在这方面，拓普公司有着独特的优势：无论是技术人员还是生产人员，他们的技术基础都非常好，能在很短的时间内试制出各种有线网络产品并批量生产，生产线有多元柔性生产能力。虽然此方法对降低成本没有什么帮助，但对回避竞争和扩展客户群有着极大的帮助，并为获得《入网许可证》、进入大城市网络提供技术贮备。

二是服务上的突破。为乡镇网络客户免费提供系统规划、测量、设计和调试。乡镇广电站的技术力量一般较薄弱，设计和调试网络（尤其是光链路）对于他们来说是一件很困难的事。拓普公司借市广电局提供技术支持的名义，帮助他们进行规划和设计，不但得到了乡镇广电站的信赖和感谢，更得到了各乡镇进行网络建设的第一手资料，使其在与其他厂商竞争时处于非常有利的位置。

三是提供独特产品。拓普公司由于有广电技术人员的介入，熟悉有线电视网络的需求，因而可以生产一些非常实用的网络产品。如：防雷放大器。做过有线电视的人都知道网络最怕雷雨天气，对雷电的感应往往使放大器的保险丝熔断，而使信号中断，这迫使维修人员常常冒着大雨给过电的放大器换保险丝，既麻烦又不安全。拓普公司生产的防雷放大器在雷电电荷电达到一定数值的时候会自动对地放电，省去了这一切麻烦。还例如：分配放大器，它有两个输出口，因而一个放大器能抵两个普通放大器用，降低了乡站的建设成本。这些独特产品深受用户欢迎，常常供不应求。另外，拓普公司还为一些客户按其特定需求单独设计生产一些特别产品，这是其他厂商所无法提供的。

开业之初的三大市场突破战略使拓普公司很快在市场上站住了脚跟，当年销售收入为154万元，赢利15万元。并且销售收入和赢利连续三年增长。

6、拓普公司的市场机遇

拓普公司进入有线电视器材市场时，属于较晚进入者，市场上的竞争十分激烈，已经露出恶性价格战的苗头，即使接到业务，利润也非常微薄，这对新建立的拓普的生存形成了严峻的威胁。但是，拓普公司还是明确地找到了自己的发展方向---860MHz双向宽带器件，当时（99年）预计2004年会有大规模的需求（实际上2002年末已经形成大规模的需求），而对于这些860MHz双向宽带器件和光设备在当时，对于任何一个厂商都是在同一起跑线上，以拓普公司的研发能力，绝对可以在行业内领先。而且拓普公司因是广电投资企业，更有别人所没有的优势。问题是拓普公司如何能负担起这些研发费用，如何能活到那个时候。

7、观念冲突和管理冲突

公司创立伊始，为了让干部职工观念更新，公司领导除了以身作则、做出样子外，还随时保持与大家进行思想上的沟通。强调团队意识和节约意识，消除本位注意，加强协作观念。同时还带大家参观同类的民营企业，让大家调整心态、摆正位置。经过一段时间以后，大家的观念有了很大的转变。但是，要真正改变一个人的思想比搬山还难。老国企的思想问题还是在工作中接二连三地出现。

7．1定额冲突

生产线上每个工种都有定额，作为考核的依据。工人们为了能工作轻松、多拿奖金，每次测定额的时候都有意放满速度。每次公司制定出定额，他们都说定额太高，领导不实事求是。为了能减低成本，制定出真正松紧适度的定额，公司决定在每个工序进行劳动竞赛，优胜者重奖，并拟定以第一名的80%产量做为定额。可是，显然是管理者低估了劳动者的智慧，在比赛中大家约定还是悠然地劳动，第一名奖金全部请客。

一计不成，再生一机。公司决定“掺沙子”计划：新招一批农民工，经过一定的培训后充实生产线，拿计件工资。在一段时间内，“掺沙子”计划效果明显，这些新生力量起到了“行情破坏者”的作用，使定额节节提高，公司喜在心头。但是好景不长，工人们又有了破解之法：以农民工的生产产品质量不高为由，利用他们掌握的检测和调试资源找他们的麻烦，尤其是攻击产量最高者，对不破坏规矩的进行一定的拉拢。在“质量”大旗下，公司无话可说。结果是逆淘汰先进者，同化落后者。定额的提升问题又只能告一段落。不错，这些老工人是让自己的系数提高了，在奖金分配中处于有利位置；但是，公司成本过高，使效益下降，奖金的基数却下降了，他们并没有多得。而且，由于他们提供的扭曲的成本信息，是公司被迫放弃一些有利可图的产品。万一公司亏损或倒闭，损失最大的还是他们，但他们就是想不通这个道理。

7．2协作冲突

另一个让人头疼的问题是老国企员工的本位主义，部门内特别团结，部门间特别冷漠：

销售部门和研发部门互相看不惯，以为对方是靠自己生活。一起去为客户服务，销售认为要和气，要委曲求全；研发人员认为要有骨气，要据理力争。由于工作性质和学历背景的不同，双方始终不能融合在一起。

有客户投诉质量问题时，销售总是责怪生产质量不好。而生产也一直责怪销售不懂技术，没有解释清楚，要求加强销售人员的技术培训。

研发部门开发出新品后，做出样机后就交给生产部门，生产部门认为技术还没成熟，于是工艺问题成了一个没人管的孩子。

领导的协调作用在他们强烈的隧道视角效应面前显得苍白无力。其中清高的研发部门的本位主义最为严重。于是领导对他们提出一些期许，结果是他们受不了“气”，一下子走了三个：一位退休，一位到东华大学当教授，一位到某技术学院当高讲（他们还真是人才）。

7．3渠道冲突

销售员的收入是与业务相联系的，销售员的负责区域就是他的地盘和饭碗，他要尽心地去耕耘，才能有相应的收获。拓普公司的销售员的负责区域原来是这样划分的：无锡地区（一城三市）的各个乡镇站按贫富、人脉关系的远近并考虑地域的相对集中均匀地分配成若干份，无锡地区以外新开拓的市场谁开拓就归谁去跑。开业三年，大家大体都相安无事，但各地区销售价格不统一的问题始终存在。

第三年末，拓普公司考虑到工作一向很勤奋让创收大户W从别的销售员那里接管一些长期没有定单或定单很少的乡镇片区。并准备行成这样一个规定：当年销售冠军可以接管其他销售员无业绩的销售片区。

但这一举措得罪了所有人，其他销售人员则认为把他们耕耘得快要收获的“青谷子地”强行划给销售冠军是毫无道理的，他们将继续跑这些地方。于是，这些乡镇的市场往往出现二个拓普公司的销售代表同时去抢生意，严重影响到公司形象。针对这些情况，拓普公司严令其他销售员不得再跑以划出的乡镇市场，否则以纪律处分。其他销售员都不服，但只能无奈接受。

过了数个月，这些乡镇有的开始有大定单。其他销售员提出，这是他们以前辛勤努力的结果，现在的定单有自己一份功劳，要求分一部分销售奖金。而W认为：这些地区长期无定单，是因为原销售员搞不定，现在的定单是自己努力的结果。并提出：今后定单少于一定数额的地区就要拿出来交流，不能因个人原因而影响公司的收益。双方都要公司给个说法，而拓普公司始终对此无法明确表态。这事最后不了了之，但这次渠道冲突严重地伤害了销售员之间的凝聚力和团结。以往坐在一起开经验交流会、互相帮助介绍业务的情景再也看不到了。各人也不再长期经营业务关系，导致业务的数量和质量（收益）直线下降。拓普公司渐渐走入困境。

8、活下去！活下去！

公司成立的前三年，虽然还有这样那样的问题，但总体上拓普公司员工的积极性非常高，他们为摆脱下岗的命运而努力工作，经常主动加班加点，公司朝气蓬勃，研发活动也进展非常快，甚至有的还走在同行的前列。但小规模生产的成本居高不下和乡镇站拖欠款始终是拓普公司挥之不去的阴影。

有线电视建了网就可以坐地收钱，各乡镇对此都非常热衷，但是建网的钱从何处来，拖欠供货商的货款成了当然的选择。同时，各供货商为了抢生意，不但打价格战还打赊款战，有的不但愿意欠款，还愿意为乡镇建设网络，以换取若干年的收视费分成。

自拓普公司成立之时起，应收款问题就一直让人头痛的问题。有时接业务成了两难：你不接有别人接，接到了又要垫款。于是，拓普公司一方面压上游厂商的货款。另一方面进行增资。但是事与愿违，增资的结果是增加了应收款。巨大的应收款数额拖得拓普公司运转和研发都发生了困难。

于是公司决定以损失了一大块乡镇市场为代价，对拖欠款最严重的宜兴地区采取了措施，以获得了很大的现金流。用获得的现金流全力搞研发，尽快开发出860MHz双向宽带器件，早日供应市级有线电视台。

03年底，在员工奖金不能按时发放、采购元器件的货款出现周转困难、外接的定单无法按时交付的困难时刻。拓普公司的技术指标达到市级有线台的技术标准，开始接受有线电视台的大定单。拓普公司终于艰难地活到了“解放”的时刻，完成了它的重生。

9、后记

04年，广电将淡出拓普公司的管理。04年它还活着，在激烈的竞争和多变的市场环境下它还能多久、是否有希望、现在都没有人知道。我时常想起那些“老工人”们的脸，我希望能在将来看到他们的笑脸，而不是那些拖儿带女的下岗工人凄苦的面容。我也想告诉他们：握紧拳头，你手上的命运线就掌握在自己的手中。

（作者单位：无锡市广播电视技术开发公司）

参考文献: 人大出版社《市场营销管理》

北大出版社《管理学》

经济科学出版社《战略管理》