浅析我国企业的创新路径

傅淼成

摘要：本文以提升企业的市场竞争力作为分析目标，从制度创新、管理创新和技术创新三个层面提出了我国企业创新所应遵循的路径。

关键词：创新、路径

熊彼特认为创新是企业的利润之源，是企业家特有的能力。他认为创新包括以下五种活动：①发现新产品；②应用新技术；③开拓新市场；④获得新原材料的供给；⑤运用生产要素的新组合。对现代企业而言，创新能力和创新活动是其获得竞争力的重要源泉。显然，熊彼特创新理论中所指出的创新活动集中于技术或企业的操作层面，而没有考虑到企业制度、业务流程、管理规则等层面的创新。我们认为，企业创新应当遵循本文所探讨的路径。

一、制度创新

近年来，随着经济全球化进程的加快，许多跨国公司都在进行企业制度的不断创新，并以此为企业增强全球化经营能力寻求新的动力。借鉴其成功做法，我国企业必须真正建多元化的产权主体与多元化的公司治理结构，在建立现代企业制度上取得突破性进展：

（1）建立多元化的企业产权主体。近年来一些跨国公司企业纷纷将过去的单一型产权主体转变为多元化产权主体。例如，微软公司与康卡斯特公司相互参股，联手进入家庭宽频带娱乐与信息网络市场领域等；埃克森公司向员工发行盈利股票和职工股票，并大力推行认股权制，改变了企业产权构成的单一性。我国企业在企业制度创新过程中，要按照产权主体与经营多元化的思路，改善资本结构，实现体制创新，要紧紧抓住产权结构多元化的发展趋势，对国有企业进行改造，采取有效的股份制方式，大量吸引外资、私有资本和其他法人企业资本，将国有独资企业改建成以混合型经济为主体的控股、参股企业；要依据每个企业的不同现状，采取不同的产权创新经营方式，以实现提升企业国际竞争力的目的。

（2）建立多元化的公司治理结构。法人治理结构是所有权和经营权分离情况下协调股东和其他利益相关者之间关系、对经营者进行激励和控制从而使经营者行为符合所有者目标的一种制度。我国企业应建立多元化的法人治理结构。在组织结构上应建立股东会、董事会、监事会，分解行使所有权、法人财产权、监督权和经营权，确保企业自主经营、自负盈亏，增强企业凝聚力和向心力。在法人治理方法上，应突出对经营者责任的约束，正确界定所有者与经营者的委托代理关系，建立经理对董事会负责、董事会对股东负责的运行体制。同时要建立民主决策、民主管理与民主监督制度，进一步确立职工的主人翁地位，强化生产者与经营者的双向监督制度。

二、管理创新

近年来，国外著名企业的管理创新集中表现为突出全球化的“现代意识管理”、突出知识化的“智能资本管理”、突出网络化的“模块组织管理”、突出竞争化的“人才激励管理”等等。如美国的通用电气公司、宝洁公司等知名企业纷纷实施“现代意识管理工程”，向员工灌输现代知识和思想意识：摩托罗拉将“智能资本”列入行动计划，每年培训费高达10亿美元；杜邦公司大刀阔斧进行企业内部机构改革，划小经营单位，实行“模块组合管理”等等，这些多元化的管理形式，有效地赢得了市场主动权。我国企业要借鉴上述企业的做法，特别要重视人本管理、最小成本管理、知识管理等管理原则，向管理极限挑战，以取得更大的效率和效益。

（1）实施“知本经营”——视知识为第一资本，最大经济资源增值在于创新知识。

知识经济正悄然向我们走来，由资本经营转向“知本经营”，是时代和市场的要求。在企业经营管理中，视知识资本为第一资本，视知识为独特而必需的资源，已成为企业创新发展的核心要素。我国企业首先要高度重视发挥处于“知本经营”重心位置的人才作用。其次，要加快知识资本的积累和创新进程，除了注重现有人才作用外，还要大幅提升全体员工的知识面，扩大其掌握的知识量，提高知识和技术才能。再次，要不断追求知识创新的产业化发展。创新知识如果不能与产品创新相结合，就不能发挥出知识创新的效益。

（2）进行组织设计思路和组织结构的创新。

传统的企业组织设计，是为了适应大工业生产体制而设计的，其代表性的组织形态有直线职能制以及对其进行改良后的事业部结构等。这类组织形态实现了职能的横向划分和决策权力的纵向分担，追求企业组织的规模精干、职责分明、执行迅速和有效控制，但同时也在企业内部造成了横向和纵向交织的“组织边界”。众多组织边界阻隔了企业内部的沟通和协作，降低了市场反应速度。

新的国际竞争环境要求企业组织必须突出速度、灵活、整体协同和创新，这就要求企业的层级组织进行网络化的改造，将企业视为一组为完成特定任务而组成的横向工序流，而不是纵向的由各个职能部门组成的层级结构。要在一定程度上克服传统模式的弊端，重点解决集中与分散之间的平衡，以加快组织的反应速度。要建立符合以下特征的网络结构：第一，在构成上是由不同工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。工作单位间相互依赖，在关键技术和如何解决难题上相互帮助。它们的地位与核心机构平等。核心机构只选择与调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部分的相互合作，而各项工作则由各工作单元来完成。第二，企业成员在网络组织中的不是固定的，而是动态变化的。网络中的工作单元是固定的，但单元之间的关系则随企业活动的项目及其进展情况而变化，以便使企业的网络结构适应环境和企业任务的要求。第三，企业成员在网络结构中的权力地位不是取决与其职位，而是来自他们拥有的不同知识。这保证企业的决策权配置与企业的知识分布情况相一致，使企业的决策效率和质量达到最佳状态。

（3）对现有流程进行改革

对现有流程的改革，即流程再造，要求以“推倒重来”为着眼点改变传统流程，增强价值创造能力。流程再造有四个关键特性：彻底（“怀疑一切”）、根本（“先破后立”）、异常（“面目全非”）、全程（“看林不看树”）。例如意大利贝内通时装公司的流程再造工程，把从订单到上市的时间由过去的6个月一下子缩短到4周，做到了迅速响应时装流行色的变化，取得极大成功。一般经过再造工程后的流程的共性特点是：任务合并进行或者平行推进；决策向下层移动；重新布局流程内容：流程多样化；减少复杂性，去除价值增量低的环节。

在流程再造过程中也要杜绝以下问题：对再造对象流程的选择并非战略重要性所必需的：同时对过多的流程进行再造，难以配套；用于再造工程的资源投人太少；再造目标没有突破性，形不成飞跃；团队选择不慎，用人不力；对再造工程思想发动不充分，受到传统观念抵制：过分追求多数人认可，议而不决，决而不行。

三、技术创新

近年来，我国企业技术创新不断取得新进展，推进了企业竞争力的形成与发展。但是，由于在企业技术创新认识上存有误差，致使技术创新战略出现偏差，甚至使技术创新误人歧途。如一些企业追求高科技产品，片面认为科技含量高的产品就有市场，未能正确处理高新技术产品与市场需求的关系；追求高新技术装备，片面认为唯有高科技的设备，才能制造出高技术产品，未能正确处理好高新技术“硬件”与“软件”的关系：追求高新科技有形含量，片面认为企业具有高新技术产品就行，未能正确处理高新技术有形竞争与无形竞争的关系等等。

要克服以上偏差，我国企业的技术创新必须把立足点放到高新科技企业载体与机制创新上。

（1）技术创新的目标就是要推动技术创新商品化。唯有创新知识与创新技术的商品化，才能带来直接的经济回报，实现知识与科技资源的价值。我国企业要尽快建立和完善利于高新技术产品商品化的科技体制，推进高新技术创新产品的商品化进程：要将科研与市场紧密结合，加快产学研结合，加大对企业科研机构的投人，从而形成市场化、商品化创新机制。

（2）人才机制创新是企业技术创新的关键。企业人才机制创新必须包含用人机制、管人机制和人才激励机制诸方面的创新，如在企业中设立“知识主管”或“智力资本主管”部门和职位，以此收集、处理、保存大量知识与科技人才，加强人才管理与使用；普遍建立人才开发机制，包括建立和实施“终身教育”，破格提拔任用制度等；在分配与奖励机制上，对科技人才的创新实绩进行股权和利益分成奖励等。我国企业在技术创新中，必须把人才机制创新放在首位，以此吸引更多的人才，营造能充分发挥人才作用的技术创新环境。

（3）高科技企业是技术创新的根本所在。美国一些经济学者和企业家认为，高科技是一个体系、一个群体、一个系列的行为过程。高科技具有观念的革命性，诞生和运用的连锁性、扩散性、集约性，市场经营的高竞争性和投人产出的高资本、高风险、高效益特点。我国企业要深刻地认识到，追求高科技利润和规模扩张不如追求企业高科技创新。因为高科技利润往往是有限度、短暂的，任何一项高科技均不可能使企业一劳永逸，唯有高科技企业机制的形成，才能不断吸收、创新、发展高科技，从而使该企业主导市场，获取长远的高科技效益。

（4）任何层次上的新产品开发均要以技术创新为基础，应该是对已有技术的创新性应用，或者技术创新的商业化。而且这二种行为均应以对顾客需求和潜在需求的把握为基础。但从目前来看，我国许多企业在制订新产品策略时存在以下问题：①新产品开发过程中奉行纯粹的技术导向观念，即纯粹为应用新技术而开发新产品，缺乏对顾客需求的理解；②新产品开发过程中纯粹追求利益驱动，只看到开发的新产品可能带来的利润增长，忽视产品品种配备应围绕企业的技术优势或核心竞争力进行的决策要求，降低了企业业务组合之间的战略协同性，导致原有管理能力不能满足新的业务组合的要求，结果出现业务组合的管理不善而导致经营上的滑坡：③产品开发多依赖国外同行技术的发展，而没有与企业的自有关键技术开发同步进行，结果导致我国企业的核心技术多滞后于国外同类技术，形成上在技术上依赖他人的局面。

因此，我国企业在技术创新决策过程中应遵循以下决策程序：①明确企业若要实现利润和增长目标必须以何种方式和手段满足何种顾客需求，也即企业将以何种产品功能满足顾客需求：②明确若要实现这样的产品功能，企业应具备何种技术能力：③明确企业的现有技术能力与目标技术能力相比有多大的差距，从而确定企业应培育和发展的核心技术能力。要求企业在技术创新策略制订过程中，要将产品线的拓展与收缩、产品组合的调整以及业务组合的重组与现有技术能力的充分发挥和目标技术能力的培育相结合，并在充分把握该行业和相关行业技术发展趋势的基础上制订企业的技术创新策略。