小议组织的共同愿景及其构建

孙佳明　蒋洪鹏

摘要：所有企业都要有自己的愿景，这是企业精神的核心。正如彼得·圣吉的《第五项修炼》所述:“在组织中最能鼓舞人心的领导理念，就是能够凝聚组织、激发组织成员创造力的共同愿景，一个缺少全体员工共有的目标,价值观与使命感的组织，很难成大器。

关键词：愿景；作用；构建

一、引言

共同愿景英文叫做“shared vision”,是指大家共同分享的、共同拥有的愿望景象。组织的共同愿景又叫做组织愿景，就是组织所有成员共同的愿望和共享的景象。良好的组织氛围和共享的组织愿景能够极大地规范员工上下的思想认识和价值观念，营造出积极向上的员工整体风貌。

二、组织愿景的深层内涵

所谓组织的共同愿景是指组织中所有成员所发自内心的共同意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，他能够创造巨大的凝聚力。组织愿景具有以下三层内涵：

（一）、组织愿景是目标、任务和使命

组织共同愿景所表示的一种景象就是组织未来发展成功的目标、任务、事业或使命。它不一定包含具体的行动方案或行动策略，但它一定是比较具体的，未来通过努力是可以实现的。如果这种景象描绘得十分漂亮宏伟，但是无论如何都是达不到的，那么这种景象就难以成为激发组织成员为之努力与奋斗的内在力量。因此，如果企业制定的战略过于超前就不能成为企业的共同愿景，因为它不能成为全体成员发自内心的愿望。

（二）、组织愿景是共同的愿望

组织共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望或意愿。每个组织成员都有自己的个人愿望或意愿，在这些愿望和意愿中，有很多是不一致的。因此，企业管理者就要找出能够表达组织的根本利益和根本要求的愿望或意愿，让全体员工为之努力。在这个前提下，通过整个企业的发展壮大来实现个人的愿望或意愿。

（三）、组织愿景必须具有巨大的凝聚力

真正的共同愿景能够使全体成员紧紧地联系在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。只有当人们致力于实现某种他们常常关切的事业、任务或使命时，他们才会忘掉自己的私利，他们才会不顾一切的团结起来。就像梁山好汉有“劫富济贫、替天行道、有福同享、有难同当”的共同愿景，才会产生无所畏惧的强大的凝聚力一样。现在有的企业提出了自己的理念和精神口号，但是他们并没有形成企业员工共同为之奋斗的目标，只是口号而已，这就会使员工认为与自己无关，根本起不到激励的作用。因此，组织愿景不是企业发展中建立起来的空中楼阁，它必须是真切的，是员工可以预见的，员工经过努力是可以实现的。当然，最重要的一条就是，它属于员工大家的，不是某个领导者自己的。否则，就只能是一纸空文，根本无法让所有的员工都参与进来，为共同的目标而积极努力。

三、组织愿景对组织发展起着至关重要的积极作用

（一）、组织愿景为组织发展孕育无限创造力

组织共同愿景是组织全体成员发自内心的愿望，由此产生了对全体成员长久的激励。如果全体成员真正把这一共同愿望当作自己努力的方向和主要方面，那么全体成员就会为此真正积极努力，进而产生无限的创造力。共同愿景能唤起人们的希望，特别是内心的共同愿望。工作变成是一种隐含于组织的产品或服务之中的、比工作本身更高的目的。

（二）、组织愿景能够激发巨大的驱动力

如果没有一个强大的拉力把人们拉向真正想要实现的目标，人们就会一直维持现状、不求进取。事实上一个共同愿景通常要建立一个高远而又可逐步实现的目标，它引导人们一步步排除干扰，沿着正确的方向前进直到取得成功。“伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃其他不重要的琐碎之事”。好的共同愿景可以产生强大的驱动力，驱动组织的全体成员产生追求目标愿景的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。麦当劳公司要成为全球服务业的先锋，这时每个麦当劳员工的共同梦想与愿望。正是因为这个梦想才使得员工们始终坚持不懈地为之努力，形成了强大的驱动力。

（三）、组织愿景能够创造未来发展机会

战略规划是企业长期前瞻性的思考，但它经常是短期的。大多数的管理者都承认，在压力较大时，他们更多的是解决今天的问题，而不是创造明天的机会。但是共同愿景则不同，它是全体成员发自内心的想在未来实现的愿望或景象，这种具有未来特性的愿望与景象实际上是为组织未来发展提供了机会。现代组织的共同愿景实际上是要给定组织一个长远的经得起推敲的未来，而这种未来应该是充满了挑战、机会和风险，不是一般的战略规划所给定的内容。

四、如何构建组织的共同愿景

组织的共同愿景就是组织所有成员共同的愿望和共享的景象，他对于企业来说，起着非常重要的作用，那么怎样才能构建组织的共同愿景呢？我们从以下四个方面探讨：

（一）、培养共同语言

共同语言是指组织员工们均一致使用的语言，或是指组织员工们特定使用的语言。共同语言对于某一个组织中的员工而言，反映出这个组织、这些员工们的共同点，如共同价值观、共同兴趣、共同使命等。共同语言的存在对于共同愿景的形成来说是非常重要的，试想一个组织中的员工，管理者与非管理者之间没有一点共同语言，互相不知对方在想什么，说什么，也不从他人的角度考虑问题，那么该组织就不可能有一个共同发自内心的愿景。因此，一个组织必须要有共同语言。

（二）、开展团队学习

之所以团队学习对建立共同愿景很重要，一方面是因为它可以把共同愿景首先转化为团队的努力方向，从而克服小团体的局部利益，坚持组织的共同愿景；另一方面也因为对于组织最终目标的实现来说，一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成，而不是靠单个个人就能够完成的。

（三）、进行深度汇谈

深度汇谈可以敞开每个参与会谈的成员的心，从而开掘个人愿景的闪光点，进而为建立共同愿景奠定基础。深度汇谈不同于讨论，目的不是要赢得对话与群体的接受，而是要开掘每个谈话者的内心，要超过任何个人的意见。如果深度汇谈得当，则人人都是赢家，人人均可获得独自无法得到的见解。深度汇谈时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，敞开自己的心扉，每个人摊出心中的假设，并自由地交换他们的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将自己深藏的经验、想法完全表露出来，从而最终超过他们各自的想法。

（四）、实现自我超越

自我超越是指不断地突破自己的成就、目标和愿望。自我超越对于组织构建共同愿景来说是非常重要的，只有组织的员工都具有一种不断自我超越的欲望，产生于个人愿景之中的共同愿景才有了激励动力；相反，员工们都没有自我超越的欲望，安于现状，则不但共同愿景不可能构建，即使有了也将失去巨大的激发能量。

五、结束语

综上所述，组织愿景是组织未来发展成功的目标、任务、事业和使命的景象；是组织全体成员发自内心的共同愿望和理想；是组织凝聚力的核心，也是组织激励员工最富成效、也最富挑战性的一种方式。企业的领导者如能用组织的共同愿景来激励员工，就一定能把企业建成一支良好的团队。

参考文献：

[1] [美]史蒂芬·罗宾斯．组织行为学[M]．北京：中国人民大学出版社，2002．

[2] 徐成德．员工激励手册[M]．北京：中信出版社，2001．

[3] 赵兴盛．建设共同愿景，为明天创造机会 [J]．云南电业，2004（2）．

作者简介：孙佳明（1975-），男，汉，辽宁大连人，东北财经大学MBA，主要从事管理学和人力资源方向的应用研究；蒋洪鹏（1976-），男，汉，辽宁鞍山人，东北财经大学MBA，鞍山市城建项目办助理工程师，从事管理学的应用研究。