木桶之“底板理论”与企业家经营误区

童　生　郑　馨

广为流传的木桶理论告诉我们，沿口参差不齐的木桶的容量不是取决于最长的木板，而是取决于最短的那块木版。可是我们是否看到，如果一个木桶的底板坏了、腐烂了，那么这个木桶连一滴水都盛不了。前一种理论被称之为传统的“短板理论”，后一种理论我们不妨称之为“底板理论”。

企业家在企业文化的塑造、战略决策的制定、核心竞争力的打造、企业精神的培养等这样关乎企业生死攸关的宏大课题上起着举足轻重的作用，尤其对于初创中的企业来说。因此，我们如何夸大企业家在企业发展中的作用都不过分。其实，企业家在企业中的作用就像一个木桶的桶底，如果企业家个人造成了失误，那么他对于企业的打击往往是致命性的，甚至会导致企业的崩溃和瓦解。归纳起来，企业家在以下几方面的典型失误而致使企业于失败境地的情况最为普遍。

误区一：贪大求洋情结

中国企业起步晚、规模小，在世界经济舞台上仍然少有话语权。然而，中国企业家的民族责任感、民族意识却一点也不逊色于跨国公司的企业家们。特别是在外资大举进入中国的背景下，我们的企业家按捺不住了，动不动就要称王称霸，做“超级大国”。甚至于许多企业家纷纷为企业制订了进入世界500强的时间表，王者风范昭然若揭。然而他们除了短暂的辉煌和一声叹息外，还留下什么呢？

企业同人，浮躁不除，发展难求。中国儒家思想的主流是中庸，但到了企业界，由于浮躁而导致贪大求洋最终归于失败的现象非常普遍。当年红高粱快餐提出的战略是做中国快餐业的连锁大王，向卖当劳、肯德基宣战，并向世界范围内迅速扩张。但管理和资金呢？全跟不上，现在哪里还能找到红高粱的影子呢？又如曾经风光无限的三株集团，其总裁吴炳新曾在1995年的新华社年会上宣读《争做中国第一纳税人》的报告称：三株眼下的发展速度是2000%，到1997年的增长速度是200%，1998年放缓到100%，1999年放缓到50%，20世纪末就可以完成900到1000亿的利税而成为中国第一纳税人。同时，他还提出要向化妆品、生物制药、医疗器械等领域发展；“我们研制成功一个饮料产品，就连世界名牌产品可口可乐也没法与我们相比，我们准备马上申请专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”当吴炳新搁下这番豪言壮语时，恐怕当时不仅没有多少人会发生质疑，可能更多的是受到激越，就像两年前，德隆还在宣称3、5年内要进入世界500强一样。然而，检验豪言壮语的真实可信竟是如此之快。三株早已湮灭，德隆帝国也行将倾覆。

改革开放二十五年历史也是我国处于体制转轨时期，期间孕育了无尽的机会。一些企业家凭借过人的勇气、对市场反应的高度敏感性，使企业短时间内急剧膨大，这同时也刺激了企业家的抱负或者说是做大的信心。然而，市场经济发展有其自身规律，企业发展也有其内在的演进逻辑。当企业家“作秀重于练功”，热衷于炒作，甚至玩空手道时，这种不顾企业发展所面临的内部治理风险、财务风险、行业风险、外部政策风险的口号式宣言必然近乎于是无助的呐喊。表面上看三株被一场官司击倒，爱多因为一纸股东声明而不在神话，德隆因为几篇文章而身陷绝境，事实上，他们都是在其茁壮成长过程中忽视了可能面临的风险。

误区二：迷恋多元化与不断兼并

企业家迷恋于多元化的最重要的依据是“鸡蛋不能放在一个篮子里”。以为把鸡蛋分开放就可以规避风险了。而事实上，多元化经营是在一个组织内部而非外部进行的，多元化业务之间是高度关联的，风险当然也是共存的。同时，多元化会增加管理的复杂性，引发决策失误带来的系统风险，多元化难以满足规模经济的要求，使企业的竞争能力下降还可能导致金融危机。国内著名的战略管理专家姜汝祥先生说过，几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。

曾经创造了“一年百万富翁，两年千万富翁，三年亿万富翁”神话，立志“不仅要做中国的巨人，东方的巨人，还要做世界的巨人” 的被称为中国比尔盖茨的史玉柱，跨越当家产品桌面排版印刷系统，贸然进入保健品、生物工程和房地产。结果呢？巨人轰然倒下。早年的河南春都集团的走向绝境也与其资源分散、丢掉主业有直接的关系。新疆的唐万里、唐万新兄弟为使德隆迅速扩张，借力资本，通过并购、整合，最先控股、兼并、收购被称为“三剑客”的新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，后来又发展到“九朵金花”，即除上述老三股外的深发展、中青旅、ST中燕、天山股份、航天机电和沱牌曲酒。在胡润发布的《2003资本控制力五十强》排行榜上，德隆集团以对5家上市公司、217亿元流通市值的控制力名列榜首。整合，这是德隆各种文件和德隆人口中出现的最多的词汇。甚至不断有经济学家为唐氏兄弟鼓噪：德隆的核心竞争力就是整合。担任德隆国际战略投资有限公司董事局主席的唐万里曾多次谈到德隆产业整合的三级跳思路：首先对行业进行研究，确定目标企业；然后通过兼并收购或结成战略联盟的方式形成产业的经营平台，在这个平台上进行产业整合，拓宽业务规模和范围，取得行业领先地位；最后获取国际终端市场，提升企业整体价值。迅速的扩张使德隆帝国的关联公司接近180家，单纯的资本市场已无法消解资金的饥渴，于是转而依赖银行贷款。来自监管部门的调查显示，德隆在整个银行体系的贷款额度高达200-300亿元，主要集中在四大国有商业银行。在国家治理经济过热、紧缩银根的政策背景下，德隆无法调度资金，战略规划陷于困境。香港中文大学郎咸平教授指出，“产业、金融并举的模式自身就蕴涵着极大的风险。德隆问题的根本原因在于诱过‘类金融控股公司结合产业与金融资本的发展模式和多元化经营策略的失误。”

国内企业家进行多元化经营时，纷纷以GE为模仿的榜样，可是他们却忽略了GE是一个有着130年历史的百年老店，生长在美国这样商业规则高度完善的环境下。更何况GE有着强有力的核心竞争力支撑其多元化发展。例如，GE内部极强的组织学习能力、GE拥有的一个竞争性的公司远景和具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。为了做到分布全球100多个国家的几十种业务、30多万员工按照统一的战略去获得高速增长，GE精心设计了“业务管理系统”，它能够保证总部制定的战略决策迅速转化为行动，同时，它制造了一个开放的制度化平台，以促使集团内部高层领导、执行经理和普通员工之间的交流和沟通。可以说，正式由于这样的内外在因素的共同作用，保证了GE多元化的成功，而国内的企业呢？

误区三：独断专行的家长式作风

综观近现代企业发展史，企业领导机制出现了重大变革，出现了从家长式的行政领导到硬专家式的职业领导；从硬专家式的职业领导到软专家式的通融领导；从软专家式的通融领导再到专家群体式的立体领导。在中国，现代企业的发展也就是近二十年的时间，这同时也是中国社会处于体制转轨时期。企业家队伍还未充分形成，企业家对企业的管理过多地依靠经验、个人意志，这对于民营企业家来说尤为如此。正是由于中国企业家的成长流淌着传奇和动人的色彩，社会对企业家给予了前所未有的关注和掌声，甚至受到了顶礼膜拜。这在无形之中滋长了企业家自身的信心膨胀和对个人成功经验与能力的自恋。于是独断专行的家长式作风成了企业家无法逃遁的行为特质。

爱多公司在成长初期像中国大多数民营企业一样，实行的是一种家族式的管理模式。该公司的总裁、副总裁分别是胡志标及其太太担任。爱多有三个大股东：胡志标、陈天南、益隆村分别占45%、45%、10%的股份。陈天南基本不参与公司管理，益隆村也没有委托代表参与经营只是收取管理费，胡志标独揽大权。胡虽然重视网络人才，不惜重金聘请，企业界的大批精英归于麾下，但他认为“人才有钱就能买到”，经理人的意见得不到重视。爱多无论在其小工厂阶段还是在集团化时期，决策机制一直没有转型，始终都是胡一个人说了算。而胡的决策表现出太多的随意性、冲动性和浪漫性，大到企业宗旨小到具体战术，一切都是随心所欲，该企业因此受到太多好恶的左右，既没有形成完整的决策团队、完善的决策程序，也没有建立有效的信息反馈机制。1997年5月爱多“阳光行动A计划”首先掀起的降价狂飙使爱多产品很快供不应求，出现了断货现象。胡志标认为旺季已到，设想如果每台VCD涨价250元，那么5个月就可以卖出100万台VCD，净赚2.5亿元。但是到底该不该涨，他只能凭借感觉和经验作决策：涨！但结果却出人预料，大部分厂家并没有提价，爱多VCD陷入了严重的滞销局面。与爱多的胡志标存在相似的管理风格的还有巨人的史玉柱、三株的吴炳新、南德的牟其中等等。甚至国外的大企业也不乏这样的显著的例子。

例如韩国大宇的掌门人金宇中以其勤奋而闻名，事必躬亲是其经营的一大特点。他从大宇初创时期的布料贸易到后来的“世界经营”时的海外工厂布建，自始至终亲历亲为，以至于20世纪90年代，他每年都有近2/3的时间飞行于世界各地。这种事无巨细的风格养成了金宇中独断专行的习惯，公司的重大决策很少是群策群力的结果。1997年，金宇中准备在乌克兰建立汽车工厂时遭到公司经营班子的一致反对，但他一意孤行，投资了2亿美元。由于市场需求不足，结果彻底失败，该厂迄今没有启动。为了制造经营假象以获取当地贷款，金宇中甚至不惜将国内生产的整车运到乌边界，分解后再到当地工厂重新组装，可见独断专行达到极端。又如1997年金融危机后，韩国国内大财阀基本上在政府政策的引导下进行了收缩战线、加强内部调整的做法，而金宇中仍然奉行借贷式经营以满足不断扩张的要求。金并认为由于自己的规模庞大，政府不会撒手不管，仍坚持以前的经营方针，最终导致大宇神化的破灭。

企业家的事必躬亲，如果说在企业发展初期、管理不规范的情况下情有可原的话，那么在企业发展壮大之后就会变成一道门槛。企业的壮大意味着企业的管理风险也被放大。企业家的个人知识结构、经验积累、决策能力将无法适应快速发展的变化形势。这时候企业家仍然迷恋个人的权威和能力，忽视了团队的集体智慧，忽视了自己应该从日常具体事务中脱身而去进行企业战略和方向性的把握，企业走向败落的机率就会被放大。

误区四：赌徒心理倾向严重

当凭借一时的勇气和胆识在市场上斩获成功时，企业家的赌徒心理也就加重了。企业发展规律、游戏规则、企业的社会责任等构成商业世界的基本要素被赌徒心态所替代。而我们知道赌徒的最终结局必然是身败名裂、走向覆亡。

企业家赌徒心态集中体现于央视的“标王”争夺上。孔府宴酒是第一个吃螃蟹的央视标王。在问鼎标王之前，它只是一个用其员工的话来说“企业产值多年来都没超过千万”的小型国有企业。1994年，孔府宴酒斥资3079万元力拔头筹。1995年，孔府宴实现销售收入9.18亿元，利税3.8亿元，主要经济指标跨入全国白酒行业三甲。然而正是孔府宴酒的品牌速成，造成了其日后迅速的陨落。由于随后全国白酒市场的萎缩以及孔府宴没有将广告所带来的效益用于技术创新和产品结构调整，甚至加上连续的失误，孔府宴酒逐步走向销声匿迹。1995年底，秦池以6666万元夺得了央视的第二代标王。1996年秦池实现销售收入9.5亿元，利税2.2亿元，两项指标分别比夺标前增长了5倍和6倍。为夺得1997年标王，秦池出价3.212118亿元。当记者问老板姬长孔，这个数字是怎么算出来的时，姬回答是：这是我的手机号码。在付出了3亿多的广告费用后，秦池在加快产业结构调整、加快发展时遭遇资金困难，同时各项经营指标下降。随后的因不堪巨额广告费用而中途转让广告时段，又对企业形象和品牌造成了不良后果。而给秦池带来致命打击的是其大量勾兑白酒事件的暴光。可见此时的秦池已经走投无路了。爱多从标王时的辉煌顶端跌落到黯淡深渊前后也只经历了四年的时间，创始人胡志标于2003年涉嫌诈骗被一审判处有期徒刑20年。随后的标王不断在饮料业、手机行业、制药业以及奶业中诞生，然而他们的命运仍显得扑朔迷离。

要做百年老店，要树立企业的形象和品牌，通过广告这种推介方式自是无可厚非，但是当这些“标王”们动辄投入数亿元进行广告轰炸以吸引消费者的眼球的做法却一定值得商榷。这种不顾企业内部管理、财务状况、技术水平提升的做法，事实上就是豪赌的做派。它赢得了虚假的非理性的繁荣而忽视了无限的风险。也许几代标王的命运最能说明企业家赌徒心理的给企业带来的致命打击。

第一作者：童 生（1978.9—） 安徽合肥人 回族

单位：中国地质大学（武汉）经济学院

研究方向： 资源产业经济、财务管理

通讯地址： 武汉市鲁磨路中国地质大学（武汉）研究生院硕2003-13班

邮编： 430074

E---mail:tongsheng0919@sohu.com

电 话： （0）13554133619027—87483633

第二作者：郑馨（1982，6—） 湖北荆州人 汉族

单位：华南理工大学工商管理学院

研究方向： 国际企业管理

通讯地址： 广州市五山华南理工大学工商管理学院2003级企业管理

邮编：510640

E---mail:dadmumhao @sina.com

电 话： （0）13751757259027—85294166