浅谈公司营销新思维

殷晓飞

企业背景

江苏四达集团营销部是集团公司下属的一个职能部门，随着组织结构的逐渐庞大，在市场竞争格局中处于“短腿”现象。为了适应市场竞争信息反馈快速、准确、缜密的要求，在销售过程中充分发挥机制灵活、反映迅速的优势，成立销售公司势在必行。本文旨在探悉独立经营的销售公司在市场中如何发挥组织结构优势，转变营销模式。

关键词：组织结构 市场定位 市场开发 销售模式 渠道管理 整合营销增值管理 客户管理

一、组织篇

1、营销组织结构：按职位设销售公司总经理、副总经理、总经理助理（行使副总行政权力）以及下设各职能科室。其中有配套开发室、用户服务室、市场策划室、主机销售室、油品配件室和综合管理室（主要负责监督管理各职能科室的工作完成情况及劳动纪律）。驻外销售人员属主机室人员，但需同时给其他科室提供相应的信息及服务情况汇报。驻外人员结构分为主任、销售员、服务员、驾驶员。以地区省份或配套厂家为界，划分各自区域。

销售公司组织结构图：

这样的组织结构完全是为了更加把握市场动态，迅速作出市场反应而设置的。在过去的销售工作中，往往出现发动机与整车厂家出现技术状态的不吻合，主要是外形尺寸、零部件位置的不匹配。为了快速的与整车厂家试配成功，抢得市场先机，销售公司从集团公司引进了技术人员，解决了销售公司因技术问题而影响销售的困难。

对于销售公司来说，现在是独立经营、自负盈亏的法人企业，完全遵循市场规律运作，最求利益、效率、规模的最大化。也就是说销售公司将从公司进货，公司提供最低限价，同时对全年的销量提出保底数。销售公司依据市场的同类产品的价格定价销售，超出部分利润属于销售公司，但如果价格低于同类产品，则亏损部分由销售公司承担。这样一来销售公司有较大的灵活性，市场操作周旋余地较大。销售公司除总经理、副总经理由集团公司任命以外，其下属人员由销售公司根据岗位要求及个人工作能力设定，在用人机制上秉承“按需设岗、按能定职”的原则。

2、营销管理制度：由于成立销售公司以后，营销费用包括内部管理人员工资、销售员的工资、差旅费以及日常办公费用开销将要得到严格控制的。同时使有限的销售费用发挥最大的边际效益，而且又不伤害公司员工的工作积极性。

（1）激励制度：采用销售员竞聘制，此方法以在今年年初实行，通过竞聘的销售人员对目标市场、公司的销售额目标、公司核定的销售费用等提出自己的做法和充分理由，并以书面形式汇总，竟聘每年开展一次。对于一些无工作业绩，又没有在当地做好市场开发、客户管理等基础工作的销售员坚决予以调离岗位，充分贯彻了“能者上，庸者下”的人才选拔机制。

（2）薪酬制度：基本岗位工资十完成销售任务提成。销售人员底薪很少，主要销售提成。这样给敢闯敢拼的激进型人才提供了发展的机会。提成能够最大限度地发挥销售人员的销售积极性，激发潜能，创造佳绩。

（3）对营销费用控制很严：所有的销售人员均按集团公司核定的标准费用执行，超出标准需请示领导后方有效。所有的费用支出遵循有效控制费用支出，保证公司效益最大化的原则。

二、市场定位开发篇

江苏四达集团的产品结构主要是小缸径柴油机，其产品功率覆盖范围17~192kw，主要配套在农用车、轻型卡车、工程车等领域。由于受到国家道路交通安全法的影响，对于原来配套的农用车因为超标（主要指整车长度、发动机功率）销量急速下滑。这样使原本以农用车为配套对象的企业受到了巨大的冲击。针对当前现状，销售公司如何应对？如何使产品开发更贴近市场，迎合顾客的需求？如何避免国家行业法规的政策影响？这些问题既涉及到制造开发部门又直接关系到销售公司能否将产品卖出去。

1、产品市场定位

公司在年初营销工作思路及市场决胜方案提出的“做大三轮、做强四轮、做优轻卡”，全面推出欧Ⅱ产品，目的就是要早做准备，提前应对国家政策的影响。但是由于三月份销量创历史新高，所以对可能发生的问题没有真正引起重视。当前根据市场需求、政策变化以及公司自身产品发展方向，为确保公司具有长足发展后劲，必须确立“三转四”发展战略，使公司由主要与三轮车配套迅速转向四轮与轻卡，拓宽产品配套领域。一是要实现产品结构迅速向四轮、轻卡转型，尽快开发出适配的机型，抢占市场份额；二是加大市场宣传、促销力度，以稳固传统农用车市场。

2、产品开发

销售公司成立后，配套开发室须承担项目配套开发攻关的责任。由于柴油机是中间产品，面对的销售对象不是最终消费群体，作为产品开发，直接影响到销售员能否将柴油机给整车厂家配套上去。公司产品开发有以下做法：

（1）关联性开发：当某一产品开发出来以后，须根据市场情况不断调整。因为一成不变的产品生命周期不会太长。如何以这一产品为主体，开发出这一品种的衍生产品，拓宽产品使用领域，就可以在规避新品开发的同时，使产品更具有竞争力。譬如在开发了490真空泵后，我们又开发了490空压泵系列。

（2）补缺性开发：当竞争对手的新品开发以后，以用户挑剔的眼光寻找产品的缺陷。因为前期的开发费用较大，投入资金的话，又不一定赢得市场认同。待别人产品得到市场认可，正准备批量上量之前，推出改进机型，（如在竞争对手的普通机型基础上，推出欧Ⅱ系列）这种方法在中国的市场营销中非常有效。正如中国首富刘永好说的“紧跟时代潮流，快半步而不是快一步”。

（3）创新性开发：对于创新，大家可能觉得比较困难，因为大脑里想的不一定是对的。这就给创新提出了要求，是闭门造车还是从市场潜在需求入手。实际操作过程中，往往通过逆向思维，了解用户需求入手，会得到比较好的效果。譬如在交通法规出台后，很多整车厂家都先后推出了所谓标准车型，对于发动机厂家来说，谁先开发出适合标准车配套的发动机，在市场竞争中就会处于相对优势地位。

三、渠道管理篇

江苏四达集团从成立至今，销售实现成倍增长。从2002年的20000台至2003年的60000台，到2004年销售目标100000台，可以说经销商的市场拉动作用不可磨灭。公司现有经销商1000余家，三包服务站280家。面对庞大的经销商队伍，如何把他们调动起来，而不是让信息仅仅躺在经销商档案里。销售公司需对销售渠道进行梳理，提取有价值的信息进行分析、研究，使市场策划科室能真正发挥指挥作用，正是渠道管理的目的所在。与此同时为了使销售公司削减成本和迅速占领市场，需对今后的渠道管理工作找出差距，提出改进措施。

1、渠道管理的盲区

销售公司在市场开发上并不是不肯花钱，但却出现花了很大代价，效果却不尽人意。一方面销售员，甚至是营销管理人员面对综错复杂的市场变化一筹莫展，另一方面却是来自于市场上各方面的投诉和不满意。其主要有以下几方面：

（1）用户的不满意：许多经销商认为我们的产品在质量上还行，但是我们的服务体系没有到位，尤其是配件上的问题更加突出。因此如何倾听经销商的反馈，把信息真正付诸于行动，正是我们营销工作需要做深、做细之处。

（2）拓展未被开发的经销商：对于销售员来说，新的经销商是公司未来业务拓展空间的保证。不同的区域有不同的细分市场，放弃开发一个新客户，就意味着放弃整个细分市场，放弃整个市场，就意味着增添了某个竞争对手。目前公司在四川地区的小马力发动机销售就碰到了困难，由于市场拉动工作不够深入，四川、重庆地区的经销商寥寥无几。在这占有全国1/10人口的区域，目标市场基本上已拱手让给云南内燃机有限公司。与此同时又要做好与原有经销商、贴杆经销商的合作关系。不能赢得一个新客户，失去一个老朋友。

(3)巨大的销售费用：目前集团公司在企业内部狠抓成本和办公费用，但对销售费用上升能否创造的利益却没有去真正考核。如果忽视销售费用的效用，就意味着没有通盘考虑整个公司的竞争性。销售公司成立后，需对销售渠道的费用进行审核，建立销售人员综合考核平台。由于原先的销售人员没有真正受到规范化培训，致使对现代营销工作要求的差距较大。一个优秀的销售团队必须要有决策体制、沟通体制、激励体制、组织体制的系统运作。营销策划作为市场运作的指挥工作，需要有来自于前线的信息支持，这样才能使商务政策、会议议题、对外攻关有章有序，达到精确制导，有的放矢，提高工作效率的效果。就可以在不减少销售费用的同时，以提高工作效益、加强工作的针对性来弥补营销费用投入。

（4）不忠实的经销商：在公司所掌握的经销商里，据统计有相当一部分虽然签了经销商返利协议，但一年经销几台发动机，或卖出的机当中公司产品只占有很小的份额。这说明我们的销售员对经销商的攻击力度不够，使经销商在与我们的合作过程中摇摆不定，一旦有外界诱惑，就脱离了我们的销售体系。

2、整合营销管理及渠道创新

（1）四达集团公司原先是依靠销售由一汽锡柴设计485系列发动机一举成功的，但是随着485产品由于受国家政策影响，其产品生命周期也走下坡。对于当前的严峻形式来说，由于在轻卡方面的配套量不大，市场拉动工作开展力度还不够。现在的主要策略还是在农用车上进行挤压式销售，虽然这也只能解稍许之急。从销售公司将来长远利益考虑，目前需进行战略性的全面转型。目前公司已从抢占市场的机会主义市场阶段，过度到一个新的竞争格局、新的竞争规则的阶段，这就要求公司从战略的角度思考营销问题。应该说许多过去的成功都是基于某一种产品的成功，企业抓住机会，将一个产品的规模做到极致，而并没有实现企业的核心竞争力，产品成功不等于企业成功。今后的营销不再是光把一个产品做好的问题，而是要解决企业可持续发展的问题。

（2）俗话说“无规矩，不成方圆”。针对目前人员办事不到位，管理监督机制不严的情况。销售公司需建立销售考核法则，使销售公司销售人员的日常工作程序化，规范化。

一、按公司的要求收集市场信息，在规定的时间内填写工作周报、工作月报、各机型销售流向、区域拉动明细。要求每期提出相应的问题，排出整改计划及需要公司协调的事项，信息必须反馈市场策划室。市场策划将对工作进行跟踪考核。

二、对于负责整车厂销售的销售员每月提供市场信息反馈表，对各分管区域内配套单位的车型逐一梳理，筛选出我厂可试配车型，同时分析整车（底盘）公告情况，要求列出只有我厂欧Ⅰ机型公告尚未有欧Ⅱ机型公告的车型；有竞争对手机型公告但无我厂机型公告的车型；针对以上情况差距，列出各配套厂新上或增补公告计划。鉴于2004年9月1日在轻卡等车型上，必须达到欧Ⅱ排放，我们必须在此项工作上提前准备，以免措手不及。

三、负责建立、维护、巩固销售渠道和服务网络，反馈经销商在经营等方面的变化状况。为了配合销售公司结算返利，必须每月把各自区域经销商的销售机型、数量统计后返回公司。这样做的好处主要有：

1、统计每月的销售数量，对照销售指标找出差距，做好市场分析预测工作。

2、不必要等到结算返利时再统计，避免了把工作挤到一起，容易发生错误的情况，同时给市场策划工作提供依据。

3、可以每月分析竞争对手和公司销量的对比，监控市场异常情况发生。避免由于平时不盯紧，时间长了，销量掉了，也没有信心去跑市场的情况发生。

特设销售公司市场信息反馈程序：

3、渠道管理的增值

公司要销售，同时更需要利润。没有利润的支持，企业就没有了发展动力，就如植物失去了营养液。对于公司来说如何在现有的销售平台上，向管理和服务要效益；如何在某个区域内实现区域利润中心，而不是仅仅是被动式的销售。销售公司现有遍布全国的油品配件专卖点及服务站（少数边缘省份除外），公司可以以某一销售好的重点区域为中心，加快配件自营专卖系统的形成。专卖店可以专营多种产品，也可采取不同形式来扩大销售，这样可以在利用现有销售渠道的同时增加盈利点。

4、广告传播策略

对于柴油机产品，购买人的意见是相当重要的。根据这个特点，公司在进入销售重点区域，采取以下策略：

首先，在广告及行业性媒体上刊登广告宣传，确立心里认同，再对销售用户开展工作。如在河北区域，我们就可以在《燕赵日报》等发行量大的媒体进行刊载。

其次，各区域经销商对于购买锡柴机的用户，进行无间隙的回访及用户保养维护，取得他们的认可，并通过他们的口碑效应带动更多人的认可。

最后，对于柴油机等耐久性消费品，顾客一般冲动行购买行为发生较少，，为了更好地把传播工作细化，提高目标针对性，使营销操作更加准确有效。公司可以把整车厂家、公司、经销商联合起来，使广告投放更加落实到位。通过三者的结合，整个营销工作就如编织了一张网，疏而不漏。

四、客户管理篇

真正意义上的客户关系管理（CRM），目前在公司推行有较大的困难。因为目前的经销商及用户档案比较简单、粗糙、不准确、资料成旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销工作服务。

公司以后最重要的任务是建立以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上建立真正意义上的CRM系统。

1、 根据电话回访及销售主机统计，对于经销商进行清理工作。以前一般根据去年的销量进行分类。分别为金牌会员、高级会员、普通会员。但是实际上由于某些区域经销商对以前公司的政策及宣传不了解，只是今年才和公司合作，对于这种经销商同样予以动态评比分类。

2、 公司从今年年初提出建立客户档案。其主要内容是客户姓名、客户地址、发动机号码、联系方式等资料。由于公司一直由于人员不够，对此项工作没有开展，实际上此项工作的意义非常大。公司建立ERP系统后对此项工作将更加具体展开。包括建立客户购车价格、区域竞争对手资料、消费者意见。通过全面、系统和专业的管理方法、手段对用户进行全方位的管理，将用户档案的扩展作为对客户、对市场的管理手段管理工具。

3、 运用现代信息技术建立和处理经销商、用户系统。目前的工作经常无从下手，其主要原因是不知道收集何种信息，也不知道如何处理信息。只有从复杂的信息中提炼客户知识，建立适合企业的管理系统，才能使经销商和客户管理为企业管理和营销服务。

成功的模式转变，需要由坚强的执行力作为后盾。所以说，成功的营销模式不可能被克隆，能被克隆就没有了差异性，没有差异性就无效，它必须适合各自的企业特点及行业特性。如果没有具体执行力度的支持，营销模式将只是水中的月亮，可望而不可及。

（作者单位：无锡市乃菲尔服饰有限公司）