以市场为导向的军转企业战略组织创新路径

【摘要】军转企业，指中国安能建设集团有限公司，是新时期我国深化跨军地改革发展的具有中国特色的时代产物。他是按照军是军、警是警、民是民原则，由武警水电部队整体移交转为非现役专业队伍后，组建并划归国资委直管的国有企业，是唯一的军转央企。本文以军转企业（中国安能）战略组织创新为核心，围绕铁道兵、铁道部的改革进行论述，用“铁道兵”的改革看“水电兵”的发展，分析不同战略模式下的不同结果，引出对市场导向下军转企业发展问题的探讨，进而研究企业战略组织创新思路和途径，提出要综合考虑企业商业定义和主责主业，从而有效保障企业能够按照正确的改革方向不断发展壮大。

【关键词】市场导向|军转企业|战略组织|创新研究

军转企业（以下简称“中国安能”）战略组织创新，不仅关系着市场经济环境下自身的生存与发展，更与推进我国应急管理体系和能力现代化有着密不可分的联系。改革开放初期，曾有类似案例：原铁道兵整体转改移交国家铁道部领导管理，再政企分开，改制现代企业。相比之下，由武警水电部队集体转隶组建国有企业的中国安能而言，似乎大体相同，但又略有差异。以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替。用“铁道兵”的改革看“水电兵”的发展，加强市场导向下的发展战略组织创新研究，具有很大现实意义。

一、铁道兵的改革

（一）铁道兵简介

铁道兵，原中国人民解放军担负铁道工程技术保障任务的专业兵种，于1953年正式列入部队序列。七十多年来，经过组建、扩编、整编、撤销、移交、更名、改制，从铁道兵指挥部—铁道部工程指挥部—中国铁道建筑总公司—中国铁道建筑有限公司，最后成为国有独资公司。

（二）改革过程简介

整建制兵转工30多年来，铁道兵在改革中成功转型，在开放中走向世界，管理体制从军队到非公司制法人、到公司化改制、再到股份制上市，实现了事业腾飞、跨越发展。保持“一业为主、相关多元”战略，建立工程承包、勘察设计、房地产开发、工业制造、物流贸易、投资运营和新兴产业“6+1”产业发展形态。现拥有22个全资子公司、10个工程分公司以及勘察设计院等，发展规模、效益质量和社会信誉稳步提升，跨入世界500强企业。

1.铁道部领导管理下的改革

（1）“铁道兵”变身法人单位。1986年，铁路系统内部提出“大包干”方针，把权力下放各地路局。主要采取承包责任制，每年向中央上缴营收5%。实行“总公司、局、处”三级法人制，作为自主经营、自我发展的市场竞争主体。

（2）“铁道兵”转变管理体制。党的十四届三中全会明确建立社会主义市场经济体制的改革目标。国有企业改革开始迈入一个新的历史阶段——转换经营机制、建立现代企业制度。“铁道兵”以思想解放为先导，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”改革方向，完成公司制改革，建立 “母子”公司体制和“法人”治理结构。

（3）“铁道兵”实施政企分开。1998年，铁道部推行铁路技术和体制改革，提出“网运分离”，探索“资产经营责任制”。探索以自负盈亏考核地方路局的发展路子。以市场化手段打破铁道部“政企不分”格局。

2.中央企业工委领导管理下的改革

1998年，国家成立中央大型企业工作委员会，主要是加强国企领导班子建设，建立适应市场经济体制的管理制度。坚持党管干部原则，加强国企领导班子建设，肩负对国务院监管的大型国有企业和国家控股企业领导班子的管理责任，建立以财务监督为核心的稽察特派员制度。

上述背景下，移交中央企业工委管理的中国铁道建筑总公司，重组重大资产，调整企业结构，2001年基本建立全系统现代企业制度，形成各负其责、顺畅运转、有效制衡的法人治理结构，企业改革取得重大进展。

3.国资委领导管理下的改革

2003年，国务院办公厅明确国资委的监管范围：将作为中国铁道建筑总公司的“铁道兵”，从中央企业工委划归国务院国资委统一领导管理。与此同时，铁道部也在推进企业重组，将设计院、工程建设公司划入中国铁道建筑总公司。通过并入、重组、整合、成立等一系列改革措施，完善企业设计、施工、监理总承包产业链条，优化市场竞争格局，保障企业顺利步入持续、健康、快速发展的轨道。

（三）铁道部战略组织创新对比

1.“主辅分离”

1998年，铁道兵改革由“网运合一”悄然变为“主辅分离”，以实行股份制改革为目标，提出主辅业划分标准，界定主辅、理顺管理，采用分离、分流两种方式分步推进。第一步：分离与分流并举，实现了减员百万阶段目标。第二步：推行主辅分离把政府职能和社会职能分别回归政府和社会；辅业改制以产权制度改革为核心，实施分离。

2.“压减层级”

“主辅分离”后，铁道部又提出“压减层级”的改革方案，将全国41个铁路分局全部取消，改为“铁道部-铁路局-站段”。虽然改变了原职能交叉、管理重叠、相互掣肘和效率不高等不良局面，提高了管理效能、优化了组织结构、减少了运营成本。但没有打破部门垄断和政企合一，未触及实质的“改革”。

二、创新思路与实施途径

纵观“铁道兵”的改革历程，中国安能的战略组织创新思路，就是明确指导思想、基本原则、目标、组织机构、时间、政策等要素，研究政策，先行先试，实施“中国渐进式”改革路线。

（一）“铁道兵”与“水电兵”的改革对比

（1）两者相同之处：一是性质转变相同，都是军转企。二是方式转变相同，都是集体转业、整体移交。

（2）两者区别在于：一是铁道兵有着16年的“政企不分”过程；而水电兵只有6年过渡期并直接跨军地组建国有企业。二是前者主要是实现铁路建设施工力量统一领导、加速我国铁路建设；后者主要是理顺军警民关系，探索企业建设非现役专业队伍，担负应急救援服务职能。

对比之下，中国安能采取的是一种“双轨制”改革模式，工程建设方面，与“铁道兵”发展轨迹相同，必须要尊重市场规律，走市场化道路；应急救援方面，继承改革前部队抢险救援优势，积极融入中国特色应急管理体系，实现特色化、专业化、差异化发展。

（二）创新的总体思路

经过6年探索发展，中国安能确立“一基两翼三新四成”发展战略。即“一基”：以建设非现役专业队伍为基本方向和基本要求；“两翼”：工程建设和应急救援两个领域；“三新”：新使命、新机制、新能力；“四成”：建设成自然灾害工程应急救援的拳头力量、以水利水电为主的工程建设的重要力量、中央企业应急救援的支撑平台、应急救援产业的骨干企业。[1]

基本考虑是：要充分发挥应急救援和工程建设两个行业领域竞争优势，实现增强两个领域竞争力，既履行央企主责，又发挥应急救援职能，彰显“国之大者、大国重器”在我国应急管理体系中的地位和作用，为防范化解重大风险、维护社会安全稳定提供重要保障。

综上，总体思路是：始终坚持以建设非现役专业队伍为基本方向和基本要求，增强应急救援核心功能和核心竞争力。其中，核心竞争力应同时具有灵活性和集聚规模性，结构及组织创新思路见下图。

（三）实施的主要途径

当前，中国安能过渡期即将结束，应选择战略先导型组织创新模式，从顶层设计和制度框架着手，积极争取国家与地方相关政策与财政保障，主要探讨三种实施途径。

1.扩展平台

实施“多元创新劳动”，即由转改员工从事的多样化创新劳动。中国安能的特色和优势就在于军转，军转的主体与核心就是集体转隶的员工。部队时期他们是干部、战士，转企后他们是施工者、救援员，也可能会成为企业家、应急专家。从战略层面看，中国安能的战略定位、战略规划、战略决策已确立，但最基础的还是要扩展创新驱动平台，让身处改革之人，办好改革之事，发挥每一名改革实践者的能动性，驱动企业改革创新发展。

目前，中国安能的战略组织创新受诸多因素制约，实施的途径也正从不完善走向完善，将由简单、粗放型为主逐步走向精细、集约型为主，由失调失衡型走向协调平衡型，由不可持续型走向可持续型，[2]需把握住三点：

（1）把握住必然的内在需求。中国安能的战略组织发展需要不断调整和改进其多元创新劳动，才能逐步趋向合理有效。而实现全面、协调、可持续发展，也并不是一蹴而就，需要在现实中运用多元创新劳动来不断改善。

（2）把握住发展的主要内容。具体包括：目标及路径调整，生产要素使用的类型和方式的转换，经济结构转型和优化途径的改变，对外经济技术联系的改进，速度与结构和效益的关系、短期发展与长期发展或可持续发展的关系、公平与效率的关系等的改善。[3]

（3）把握住创新的科技能力。发展的关键在于自主创新能力。应急救援和工程建设是军转企业的“车之两轮”“鸟之双翼”，都需要走产、学、研、用一体化合作创新之路，向科技成果要生产力、要经济效益，实现跨越式发展。

2.激发活力

转企后，市场开发实施高端营销、高层对接，不仅平稳破局，还逐年倍增；应急救援主责职能地位和作用显著。但仍存在很多不足之处，亟待进一步研究。

（1）行政管理方面。中国安能有着组织、人才、装备等优势，保留了严格的部队时期等级制度。正是具有直接、单一、强制性特点的行政管理，才确保应急救援任务时人力、财力、物力和技术力量得以集中统一、灵活调动。存在不足：一是对经济效益重视不够，易造成经济活动发展动力不足；二是强调相互工作关系、上下级等级观念，在企业中会受到一定的压抑；三是权力高度集中、决策层集权，易产生决策层“白+黑”“5+2”，而执行层“躺平”“等靠”等现象。

（2）经济手段方面。作为唯一应急救援类国有企业，遵循市场经济客观规律是前提。过渡期，有财政保障，可以灵活地运用工资、奖金、奖惩责任制、合同等经济措施，调动转企员工的积极性，全力完成转企改革任务。但也不能单纯地依靠经济手段来解决问题，因为精神和社会、政治层面往往更需要。

（3）教育引导方面。建设非现役专业队伍，最有效的方法是训教合一。思想上认同，才能行动上统一；训练中认同，才能留住军转之“魂”。中国安能的战略组织创新发展离不开教育和训练。这也是目前存在的“空当”“短板”和“不足”。

3.完善机制

（1）建立成果转化负责制。几次央企对接，使中国安能大大节约了搜索市场信息和核心客户对象的成本，建立了多家战略合作关系。但政策需求是处于动态变化之中的，过渡期后，面对的政策支持与企业需求不匹配将会显现。应明确各级责任和用市场机制体制来运营创新成果，针对主要负责人设立成果转化专项考核制度，发挥改革先行先试作用，调动其积极创造性。

（2）优化科学布局和规划。建设非现役专业队伍除基础投入保障，还需走合作发展路子，通过高校、科研院所等引入面向自然灾害工程应急救援方面的专业技术标准和要求，与我国战略性新型产业接轨，规划布局应急救援+产业。同时，要形成高度的专业化集中管理模式，招揽高端复合型领军人才，设立独具体系的培养模式，联合高校、科研院所等弥补应急救援等人才缺口渠道。

（3）推进资源开放和共享。加快中央企业应急平台建设，继续深化政府购买应急救援服务和其他市场化方式，发挥平台建设优势，为政府、企业和其他社会组织应急救援队伍提供专业培训和技术服务等。探索多元化发展，推行企业内部与外部职业技能自主培训鉴定，履行军转企业的社会服务职能，会同政府主管部门建立财政性资金资助和信息共享机制。

三、结语

“铁道兵”的辉煌发展，给中国安能战略组织创新的研究与思考，探索提供了不少可借鉴的实践经验。一是注重发展企业核心竞争力，正确分析发展战略，科学评估外部环境，深刻把握自身优劣势，全面扩大战略组织创新的思考视野和研究范围，形成技术、管理、人力、财务、品牌、企业文化等独具特色优势的综合体系，严防出现盲目模仿和战略趋同化。二是注重整合资源一体化，应急救援和工程建设是非现役专业队伍建设的“两条腿”，是赖以生存的主要类型和运营空间，是战略实施和市场竞争的主要场所范围；要融会贯通，在工程建设中植入应急救援+产业，在应急救援服务中获取工程建设项目，从而增强中国安能甚至整个应急行业的竞争实力。

作为具有时代性、代表性意义的中国安能，既要为保障国家经济安全发挥重要作用，更要厚积“中国应急救援经验”底蕴、夯实“中国应急救援品牌”基础，努力成为国家应急事业的开拓者和排头兵，成为国际应急救援服务市场上不容忽视的重要力量和知名品牌企业。中国军转民

参考文献

[1]张鹏飞.探讨基于市场导向的军工企业军民融合发展策略[J].中国管理信息化，2019，22（1）：133-134.

[2]罗海成.中小企业组织创新战略研究[J].福建行政学院福建经济管理干部学院学报，2003（4）：47-51.

[3]李畅，魏颖.企业战略创新能力研究[J].管理创新，2015（10）：228.

（作者单位：中国安能集团科工有限公司）