新时代背景下国有企业人力资源规划体系创新研究

摘 要： 人力资源作为一种宝贵的资源，对新时代国有企业转型发展的意义重大。目前，在国企改革的大背景下，国有企业要适应改革的趋势，与国家战略和企业战略相结合，不断地对现代企业制度予以完善，从而推动企业中各种生产要素的高效流动。本文旨在总结人力资源规划的方法，对新时代背景下国有企业人力资源规划存在的困境展开分析，并分别从数量、结构以及素质三个方面展开规划体系创新，并提出保障措施。

关键词： 新时代；国有企业；人力资源规划；创新体系

中图分类号： F272.91;F273.1文献标识码： A文章编号： 2095-9052（2024）06-0125-03

引言

制定科学、合理的人力资源规划，需要与国有企业行业发展前景、发展战略相一致。国有企业战略计划的方向和运作，都与人力资源规划的过程有着密切的关系，如果在计划过程中，哪怕是最微小的错误，都有可能导致规划落空［1］。为此，人力资源规划应该在国有企业战略规划的指引下，调动与国有企业有关的人力资源管理职能部门的员工工作热情，统筹各方资源，从而达到国有企业战略规划的目的，让国有企业行稳致远、可持续地发展下去。

一、人力资源规划方法

人力资源规划是以战略规划为依据，通过预测、分析企业人力资源供给情况及需求情况，运用薪酬设计、培训开发、测试选拔、员工招聘以及岗位编制等人力资源管理手段，使企业发展与人力资源保持一致的综合性发展计划［2］。人力资源规划不仅是组织规划中的一个关键环节，也是组织各项具体人事管理活动的基础与出发点。人力资源规划方法主要包括如下：

（一）数量规划

是指以企业战略对未来组织结构、模式、地域分布以及业务规模等要素为基础，对未来各职类职种的人员配比、人力资源数量等予以确定，并以此为基础，制定出未来人力资源供给、需求计划［3］。人力资源数量规划要落到实处，具体到企业不同类别的人才需求和人才供应。

（二）结构规划

是指以未来战略重点开拓业务模式、企业规模以及行业特点等为基础，对企业人力资源予以分层分类［4］。并且，对职类职种职层功能、职责及权限等予以设计和定义，进而梳理各个职类职种职层人员的关系、作用及地位。与此同时，结构规划也为建立或修订企业人力资源管理体系奠定了良好基础，如培训体系、薪酬体系、素质模型以及任职资格体系等。

（三）素质规划

是指以业务流程、业务模式、企业战略以及工行为要求为基础，对各职类职种职层人员的任职资格要求展开设计，具体涵盖了行为标准、行为能力以及素质模型等内容［5］。

二、新时代背景下国有企业人力资源规划存在的困境分析

（一）缺乏有效的招聘用人机制

目前，部分国有企业缺少一套行之有效的招聘用人机制。第一，在人才的选择上，缺乏一个公开、公正的竞争机制，并存在着“凭人脉”进入的问题；第二，选聘制度存在缺陷，民主、公开的管理模式得不到充分应用，从而极大地降低了聘用优秀人才的可能性。在这样的选择体系中，没有任何的竞争压力，长期下来，管理者们很容易变得松懈，不愿意接受任何新的东西，只会故步自封，不利于国有企业的发展。第三，国有企业在招聘时并未对需要的岗位做细致地分析。面试的结构、内容较为单一，且面试者可能来自不同的岗位，对人才管理并不是很了解。第四，用人机制僵化，“论资排辈”现象依然存在，这就造成了组织与员工关系的错综复杂。

（二）培训与开发机制不健全

目前，部分国有企业在人员培训方面存在着一个较为突出的问题，即在综合素质培养与提高上不够完善，培训效果不佳。主要表现为：管理者没有充分认识到培训的重要性，对于新员工没有给予足够的重视，也没有对其培训需求展开过分析，因此不能以国有企业需要和员工实际需求为基础来制定培训计划。管理者自身也没有遵守关于人力资源管理的规定，在内心深处对培训产生了抵触情绪，总是以各种各样的理由来逃避培训。长此以往，国有企业管理人员很长时间都无法接收到新的知识，习惯于用过去的知识来管理自己的员工，导致技术无法得到革新，管理也渐渐落伍。此外，在培训方案中也存在不合理、定位不准的问题，这是因为部分国有企业只注重有形的利润增长，而忽视了无 法直接提高业绩的人力资本，导致了培训工作的不尽如人意，大多数的培训都没有分级分类，也没有建立培训体系，且培训的内容都是重复的，没有实用性，只传授了理论知识，而对于一些实用技能，如职业道德、沟通技术以及团队精神等却没有涉猎。这就导致了国有企业在生产中缺乏与员工需求相结合，而没有与国有企业的发展战略相适应。

（三）企业薪酬管理体系不佳

一方面，薪酬管理理念较落后。长期以来受传统管理思想的制约，员工工资待遇以工龄为主，较为死板。另一方面，薪酬体系不合理。工资体系仍然沿用历来传统，基本工资仍然是工资的主要组成部分，这种制度容易让员工松懈，也不能给很多优秀的员工带来激励，即使员工创造了很多业绩，也不比一般完成业绩的员工高出多少。由于目前的薪酬体系并未对其进行有效的激励，使员工感觉到自己的付出是值得的，这是一种极其不公平的现象。长久以来，由于不公正的待遇而使国有企业蒙受损失，造成优秀员工流失。

三、新时代背景下国有企业人力资源规划体系创新策略

（一）数量规划

结合国有企业的实际情况，预测分析人力资源供给与需求情况，并采取以下数量规划方式创新。

1.轮岗。

在进行轮岗工作时，首先要从一线人员着手，其主要原则是采用不同的归口轮岗方式，例如：技术口与综合口轮岗、财务口与物资计划口轮岗等。这种方式不仅能够对人才进行培养，发掘出人才的才华，还能够对复合型的人才予以培养，更有助于内部人员有效沟通，提高工作效率及彼此了解程度。同时，在关键（敏感）岗位上，实现了人力资源的高效利用，加强风险的有效控制。在进行轮岗操作时，应该注重做好相关的政策解释与岗位培训、工作交接以及员工沟通等工作，保证员工的思想稳定，工作能够顺利地进行交接。

2.降职。

为打造一支高素质的队伍，营造一种奋发向上、朝气蓬勃的企业氛围，必须做到“能者上、不能者下”，这也是国有企业人力资源管理中的一大难题。部分国有企业的管理者，在降职时普遍会出现一些情绪低落的情况，特别是那些在国有企业工作了很多年的老员工，觉得自己虽然没有什么贡献，但也付出了很大的辛劳，所以很难转变过来。为此，应调整岗位制度，对一些员工予以变相的降级，根据国有企业的新职位薪酬制度，对职位的价值作出评价，根据职位的贡献，可以将职位划分为不同等级的序列。与此同时，要做好新岗位体系调整的宣传和引导工作，让员工懂得薪酬体系不是简单地加薪或者降薪。

3.人员退出。

首先，对确定的退休人员接替人选予以全面的筛选；其次，在工作实践中，要注重后备人才的培育；第三，在三年左右的接近退休的管理者，将其调到辅助性岗位，由目标干部顶替［6］。以上为正常退出机制，非正常退出可以作为补充，调整人力资源结构，优化员工队伍，特别是对那些工龄较长难以胜任本职工作的，可以采取本人自愿加单位核准的原则，提前列入退休名单［7］。

（二）结构规划

1.岗位结构。

目前，国有企业的管理人员与一线人员占比仍不均衡，为提高工作效率、加快转型以及精简职能部门，在供需预测的基础上，降低管理人员占比，提高一线人员尤其是核心技术人才的占比。

2.用工类别结构。

以建筑类国有企业为例，在“一去两化”背景下，要建立一套评估体系，实行“C至B”模式，选拔出最优秀的员工，这样不但可以留住很多优秀的人才，而且还可以激发C级员工的工作积极性［8］。与此同时，今后打算在实际工作中，将用工方式问题淡化，做到一视同仁，并实现同工同酬。

3.岗位结构方面。

精简管理层，加强基层员工素质。首先，对一些工作多余，但已接近退休年龄的员工，促使其提早从管理岗位上退下来；其次，对体制改革中需要精简和优化的部门，实行内部选拔；最后，对新加入的员工，先安排在第一线的工作岗位上学习。

4.用工类别方面。

响应上级公司的相关精神，完善和优化C类员工向A类和B类员工转化的有效机制。从而加强员工对国有企业的归属感［9］。

（三）素质规划

1. 自评、审核、设定目标、实施计划及测评完善。

自评是指国有企业员工要以自己的优缺点、期望以及个性为依据，结合自身学习生活经历，按照自己的意愿，选择适合自己的工作岗位与领域［10］。审核是指员工通过自评，将当前对于企业文化理解和发展战略作为基础，对自己是否能够适应国有企业的未来发展予以评估。设定目标是指通过自评为自己制定一个可操作的、长远的、可实现的目标。实施计划是指在以上所列的步骤基础上，员工所必须完成的工作。测评完善是指在自评和审核等基础上，不断对计划、目标等予以完善的过程。

2.职称评定并考取资格证书。

国有企业要加大工作力度，采用强制与奖励并重的方式，对专业技术人才予以职称评定，鼓励考取相关资格证书。具体改进可以从如下两个方面展开：一方面，制定奖惩制度。对在有关岗位上工作多年还没有拿到相关职称或资格证书的员工，可以转到其他较低级别的岗位上去。在同样的条件下，通过评定的专业技术人员还会在晋升和年度考核中，给予一定的优待。另一方面，全员宣传到位。在每一年都要开展政策宣传工作，对今年要开展的相关工作予以宣传，同时也会对各种奖励和惩罚措施予以宣传，让所有员工都有所了解并参与其中［11］。

四、新时代背景下国有企业人力资源规划体系创新配套措施

（一） 完善招聘和用人机制

1.确定招聘时间。

在年初的时候，做好人力资源基础规划，并结合各单位、各部门提出的人员需求，来确定本年度拟招聘人数及岗位［12］，原则上分为上、下半年两个批次。

2.丰富招聘方式。

通过内部推荐、网络招聘等招聘公告基础上，加大校园招聘力度。其中，校园招聘主要针对的是技术、物资设备、财务等专业人才。

3.改进招聘流程。

为解决应聘者到场率不高的问题，在发布招聘信息时应注意以下几点：第一，工作内容要有针对性；第二，对应聘者进行及时的反馈；第三，确定面试的地点与时间；第四，增设笔试，以考查考生的逻辑思考能力、基本理论知识，提高了与职位的匹配度。在面试时，可以采取一种综合评分的方式，在选择内部人员时，要遵守国有企业回避制度，并且要把被选择的人在任职后的表现和引荐人的评价联系在一起［13］。同时，拓宽校园招聘的渠道，强化国有企业与高校之间的合作关系，从而提升选聘成功率。

（二）加强培训与职工能力提升

首先，培训师对培训的要求予以分析，并据此制定培训的目标，确定培训工具、对象、时间以及地点等；再根据培训内容的反馈，分配任务；培训结束后，受培训人员将培训内容反馈给培训师，并对培训结果予以评价。培训是指通过一系列的活动，让员工获得目前工作中或未来需要的技能，从而提升国有企业员工工作表现、更新思想观念。通过以上的改善措施，可以有效地整合国有企业内外培训资源，从而建立起培训体系。另外，邀请各大院校的著名讲师或行业内部的专家学者来国有企业中进行培训，也可以利用与高校合作的机会，选择优秀的培训教师。

（三）丰富薪酬管理体系

第一，国有企业须根据员工类别以及发展情况，对薪酬水平予以调整，使员工所得与贡献均能平衡。薪酬既要体现在业绩上，又要体现在客观公正上，使员工感到任何报酬都是与工作成正比的，以激励员工持续工作。第二，国有企业应当按照发展水平和利润水平，将一定比例的奖金拨给员工作为奖励。此外，可以根据实际需要，建立更多的荣誉头衔，对于那些在工作中默默付出的人，荣誉不仅是一种肯定，也是一种鼓励，让员工感觉到工作是有价值的。第三，在考核指标上，应以计划任务、临时性工程任务、岗位任务以及与管理者有关的能力、品质等为主要内容。将目标和要求与实际工作相结合，主要从协调、进度、效益以及质量四个方面予以评估。在管理人员薪酬相关的指标中，第一个是表现业绩维度，侧重点是要将国有企业交给部门的任务明确清楚，制定年度计划和阶段计划，并对实际实施成果予以评估。同时，针对各岗位的工作特征，制定相关的考核内容，根据国有企业的经营状况与实际发展，做出了相应的动态调整。

结语

综上所述，经济新常态与供给侧改革背景下，国有企业所面对的生存压力日益增大，并开始意识到了人力资源规划的重要意义，从战略角度进行相关的规划，为国有企业发展提供重要的人才保障。

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［12］陆冬雁.论如何做好国有企业人力资源发展规划［J］.品牌研究，2023（2）：234-237.

［13］邓曙光.中长期规划对培训体系建设的引领作用［J］.企业改革与管理，2016（12）：83-83.

作者简介：唐景文（1990.08— ），男，满族，辽宁省岫岩人，大学本科，工程师，研究方向：人力资源管理相关工作。