燃气企业全面预算管理存在的问题及完善对策

梁志艳

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.026

［摘 要］对现代企业来讲，规划企业战略、采取合适的经营管理策略对企业稳健经营来说至关重要，燃气企业也不例外。全面预算管理作为一种系统性的管理活动，发挥着联结财务和业务的桥梁作用，不仅能服务战略目标，还能有效增强企业内部控制力。鉴于此，本文章结合燃气企业的经营特点，从全面预算管理的概念和意义出发，分析燃气企业目前面临的改革问题，从预算编制、预算控制、预算分析和组织架构等多个方面展开论述，并根据问题提出相应的优化策略，以期提供有益参考。

［关键词］燃气企业；全面预算管理；预算

［中图分类号］F27文献标志码：A

经济全球化的发展给现代企业的经营环境造成了巨大影响，在商业机会增多的同时，经营风险也随之而来。燃气企业不仅要克服所有企业都要面临的市场竞争问题，还要面临能源短缺、环境污染等问题对自身发展的掣肘。近年来，国家大力倡导能源结构的调整，燃气作为清洁能源的一种，得到了广泛的推广和应用。燃气企业具有较大的发展潜力。但在此背景下，若企业的内部管理模式跟不上发展步伐，就会限制企业的进步。部分燃气企业存在全面预算管理体系不健全的问题，在资金和资源的分配方面存在不足，降低了企业的成本控制和风险管理水平。燃气企业应关注自身全面预算管理改革工作，确保战略目标有序实现。

1 全面预算管理的概念和相关理论基础

1.1 概念

全面预算管理是指企业对自身所有经济活动所涉及的预算内容进行统筹管理的过程，包括预算编制、预算执行、预算分析与调整、预算监督和预算绩效考核等多个环节。目的是实现资源的优化配置，对企业的资金、财务以及非财务类活动所关联的全部资金进行规划，并编制出以货币为表现形式的财务报表，为企业的战略目标服务［1］。

1.2 理论基础

全面预算管理起源于西方社会，对该项管理工具的应用离不开其他理论的支持，如较为典型的委托代理理论、激励理论。委托代理理论的产生，是企业发展过程中出现了所有者和经营者之间目标不一致的现象，由于一定程度的信息差，导致所有者决策和经营者之间不统一，由此便产生了委托代理关系。全面预算管理作为一种尽力协调二者目标统一性的重要工具便应运而生。另外，激励理论是企业管理体系下人力资源领域的重要理论基础，认为只有激发员工的主动性和积极性，才能使个人目标不断贴近战略目标，从而使企业凝聚为一个整体。全面预算管理在这其中发挥着一定的激励作用，如预算绩效考核与奖惩激励政策的联系，使得全面预算管理得到了进一步的发展。

2 燃气企业加强全面预算管理的意义

2.1 有利于成为战略执行的有效工具

企业战略目标的提出者是管理层，且这种目标往往直接表现为强制性的指令，但由于管理者并不会实际参与企业的经营活动，所以战略目标看起来往往比较抽象。这时就需要全面预算管理作为承上启下的工具，通过对利润目标、销售目标、成本节约目标等进行拆解和分析，使各部门都能得到属于自身的经营目标，这是一个将战略目标具体化的过程。通过货币化、数字化的表达形式，使基层执行人员更好地领悟并操作，是战略执行的有效工具［2］。

2.2 有利于规范业务流程，减少资源浪费

“预则立，不预则废。”全面预算管理各项措施的推进，可以将企业现有资源实现最优配置，从而减少资源浪费或资源使用效率较低的情况。使每一项资源的消耗都呈现出价值，在业务活动中一旦发现资源不合理利用情况，就可及时地采取必要措施进行修正，对症下药，增强业务流程的规范性，减少预算超支、预算不合理调整、预算审批不及时等问题。

3 燃气企业全面预算管理的现状与存在的问题

3.1 现状

3.1.1 预算组织架构

从大部分燃气企业的现状来看，其有关全面预算管理的内部组织架构有待完善。全面预算管理改革需要企业决策层、管理层和执行层形成一条完整的链条，但有的企业未设置专门的管理部门、岗位，没有专人主导全面预算管理的相关工作，预算任务仍局限于财务部门。但财务人员对燃气业务的情况不够了解，预算管理时参与度不足，无法为业务决策提供有效辅助。

3.1.2 预算编制的内容、程序和方法

燃气企业的预算编制内容一般包括天然气购销、基建工程建设等，预算编制需要覆盖全部经营流程和业务领域，按照管理属性来划分，可分为业务预算、财务预算和综合预算。

企业预算管理程序包括预算制定目标、制订预算草案、下达执行和提交预算备案等。比如某燃气企业，须在本年度10月前根据集团下达的预算目标和经营计划来制订预算方案，并将预算责任分别下放至各职能部门和基层单位；在11月15日前，编制预算草案，并按照规定的程序提交至预算管理委员会；次年1月底得到集团的正式文件，进入正式的预算执行程序，并上报预算备案。不同的燃气企业在时间设定上会存在差异，但预算管理程序存在共性。

燃气企业的预算编制方法一般以增量预算和固定预算法为主。比如，人工成本这一类的预算执行，因调整额较小，所以预算编制比较便捷。再如，物业费、消防费、排污费等，这些预算开支的金额相对固定，可以预见，因此编制方法比较简单。部分燃气企业还会采用滚动预算法作为辅助，但难度较高，故而应用频次较低。

3.2 问题

3.2.1 预算管理无法适应企业战略发展规划

众所周知，天然气行业具有较强的特殊性，尤其是大型燃气企业，承担着全市的供保责任，在资金预算方面将工作重心集中于天然气的购买业务。伴随着的业务的不断扩张，企业受到国际大宗商品或极端天气的影响，有时不能满足消费者的全部诉求，企业编制主营业务收入预算时被各种因素制约，导致预算指标具有较强的不确定性，这种不确定性使得预算目标和战略目标无法保持一致。与此同时，有的燃气企业采用定期轮换外派领导的模式，领导者都希望在自己的任职期内实现好的业绩，因此对集团总部下放的考核指标非常谨慎，而忽略了企业的长期战略部署［3］。

3.2.2 预算编制数值不符合预算执行实际

企业预算编制方法的灵活度不足，是预算数值与实际需求存在较大偏差的根本原因。燃气工程的建设比较缓慢，且存在较大的安全事故风险，这使得很多燃气企业只关注利益，而忽略了自身公益属性，没有将消费者满意度纳入预算编制的考量范围。在进行预算编制时一味参考历史数据，一旦经营过程中出现突发情况，如因燃气泄漏导致居民中毒，企业很可能没有提前在预算编制环节预留风险准备金，在应对该类意外情况时陷入被动［4］。

3.2.3 预算控制与监督反馈不到位

预算监督与反馈是全面预算管理的中间环节，只有实时掌握预算执行情况，才能帮助企业快速发现并解决问题。部分燃气企业缺少完善的信息沟通渠道。一方面，受到传统管理习惯的影响，部门之间各司其职，没有互相交流预算信息的习惯，只有在财务部门收集信息的阶段才会上报，在日常管理活动中对预算指标的变动缺乏关注，不利于预算监督和控制。另一方面，部分燃气企业对预算信息化的建设不到位，未将科学技术渗透全面预算管理。缺少高效的办公系统，未建设统一的信息共享平台，导致预算信息不能从多个端口实现快速上传和共享，严重影响了企业在预算指标监测过程中的时效性。

3.2.4 预算分析与预算调整不及时

“重预算、轻管理”“重编制、轻考核”等现象在燃气企业中比较常见，预算分析和调整不及时，全面预算管理缺乏动态性。一方面，预算分析受到人员主观因素的影响，数据填报失误、会计凭证保管不当、格式不规范等问题都会造成预算分析结果产生误差，影响财务决策和战略决策。另一方面，预算调整的周期和规则不明确，有的部门很可能出现不符合规范的多次预算调整，对整体的预算管理计划造成不利影响，但由于预算管理人员基本不具备决策权，更多地承担会计核算职能，立场比较被动，很难真正提前预测预算调整的合适时机或幅度［5］。

4 燃气企业全面预算管理的优化策略

4.1 基于战略导向明确预算目标

燃气企业应根据自身近五年的战略目标来分解预算目标。可将战略目标划分为不同的维度，如财务维度、社会责任维度、流程管理维度等。也可从不同的维度进行再次细分。比如，在财务维度上，企业的战略目标可设置为保证发展规模和提高经济效益；社会责任维度的战略目标为完成保供任务；流程管理维度的战略目标为完善业务流程和强化基础管理能力。建立维度并设定战略目标后，将目标分解为主要的KPI指标，比如，财务维度的KPI指标包括销售增长率、技改投资增长率、利润、净资产收益率等；社会责任维度的KPI指标包括客户满意度、保障民生用气户数量等；流程管理维度的KPI指标包括维修及时率、零事故等。在确定KPI指标后，明确预算控制目标，根据每一项KPI任务所需的资金和资源需求量来制订预算计划，有效确保全面预算管理目标符合总体战略规划。

4.2 优化并完善预算编制方法

燃气企业应基于固定预算和增量预算法，加入零基预算和滚动预算等的预算编制方法，增强预算编制的灵活性。金额变动较小的预算内容可沿袭传统方法，力求效率，对金额变动较大或不确定性更强的预算内容采取其他预算编制方法，建立多种预算组合，提高预算编制的实用性，确保企业在任意情况下都有预算执行的备选方案。另外，预算人员在必要时应深入业务工作，开展实地调研，了解业务流程，保障预算数据的准确性和真实性，以此保证预算编制结果符合实际情况。

4.3 完善预算控制与监督机制

一方面，燃气企业应建立业财融合沟通渠道。比如，定期召开联合会议，业务部门在汇报自身近期绩效问题时，财务负责人和预算人员共同参会，了解并掌握业务活动的一手信息，为预算监督控制打好基础。另一方面，完善企业的信息化建设。加强对预算一体化管理系统的升级改造，加大投资力度，优化硬件设备和软件功能，使预算数据可以在统一的信息化平台上实现快速流转。在系统内搭建数据沟通桥梁，设置单独的窗口，预算人员可自行检索所需信息，若某部门没有及时登记和共享，系统自动提醒并发出预警。所有的审批流程均可线上完成，减少线下人工报送导致的数据误差等不良情况。预算人员通过系统后台对预算数据的变动情况进行监督，可发现经济指标变动背后的风险，快速制订解决方案，为企业减少损失［6］。

4.4 加强预算分析与预算调整

一方面，加强预算分析能力，燃气企业应注重人才培养。预算分析效果很大一部分原因受到人员个人能力的影响，因此燃气企业应着重引进管理会计型人才，并为企业内部现有财务人员提供专业化培训，使其具备更强的预算分析能力。另一方面，为了减少企业内部出现预算反复调整的频次，应加强预算绩效考核，并将预算调整和预算超支等内容纳入考核指标，若违规操作导致预算执行不力，经考核后予以适当惩戒；相应地，对于预算管理较好的部门或个人，应按照奖惩激励政策予以适当鼓励，以此来约束各部门的预算行为，增强执行力。

4.5 其他保障性措施

4.5.1 营造全面预算管理文化氛围

燃气企业应主动开展有关全面预算管理的宣导教育活动，使全员树立全面预算管理意识。在线下召开主题会议，将全面预算管理的重点内容和执行策略告知员工，使员工分别了解到自身在该项改革任务中的角色和责任。企业还可通过线上渠道，如企业官网、视频号和工作号等，对全面预算管理的相关知识进行传播，使员工在潜移默化中接受这种管理理念，营造良好的文化氛围，进而更好地指导实践工作。

4.5.2 完善全面预算管理组织架构

燃气企业应结合自身管理现状，对现有的组织架构进行优化，原则是确保全面预算管理工作任务能够由专人专岗负责统筹，提高专业性与规范性。预算管理委员会由企业总经理主导，委员会成员为相关部门的负责人，属于决策机构，重点解决重大预算问题，协调预算管理方案的顶层设计。预算管理办公室由财务部负责人或管理会计主导，属于日常管理机构，负责预算编制、分析、监督及考核等工作，统筹所有部门的预算信息，如市场开发部预测客户增长和销气预算、工程管理部门预测燃气接驳收入预算等，这些预算信息最终都要汇总于预算管理办公室，由专业的财务人员进行专业分析。预算责任部门是基层的执行部门，主要执行预算决策、详细的预算计划等，按时反馈预算进度和其他信息，落实预算，定期总结。通过组织架构的完善，为燃气企业的全面预算管理创造良好的基础环境。

5 结语

综上所述，燃气企业加强全面预算管理是顺应时代改革潮流的明智之举，在各项生产经营活动中渗透全面预算管理理念，才能够从企业目前面临的种种经营问题出发，使预算管理成为助力企业实现战略目标的有效工具。燃气企业应细化并明确预算管理职能，提高预算编制质量，完善预算监督机制，加强预算分析和调整，做好预算绩效考核与反馈，建立完整的全面预算管理闭环，使企业在日常管理活动中时刻遵循预算控制理念，节约成本并降低风险，实现可持续健康发展。

参考文献

［1］杨东旗. 燃气企业实施全面预算管理的必要性与路径［J］. 中国市场，2023（2）：91-93.

［2］李玥鸣. J燃气企业的全面预算管理研究［D］. 天津：南开大学，2021.

［3］胡冬勤. 城市燃气企业全面预算管理的探讨［J］. 财经界，2021（31）：57-58.

［4］程楚璇. X燃气公司的全面预算管理应用研究［D］. 大连：东北财经大学，2021.

［5］寇蕾. 业财融合在燃气企业全面预算管理中的运用［J］. 财会学习，2021（15）：71-72.

［6］辜莎. 城市燃气企业推行全面预算管理探究［J］. 纳税，2021，15（10）：187-188.