基于战略并购的财务整合策略与效果分析

李靖松

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.024

［摘 要］战略并购是市场经济发展中较为常见的一种产权交易活动。企业需要规范开展财务整合管理工作，以此优化并购流程、化解财务冲突和风险，达成既定的并购目标。本文阐述企业战略并购的内涵和财务整合的意义，分析财务整合的内容，提出财务整合的策略，并分析财务整合效果。期望能进一步提高财务整合质量，优化企业资源配置，促进企业战略并购取得成功，推动企业的持续、稳步发展。

［关键词］财务整合；战略并购；财务管理

［中图分类号］F27文献标志码：A

为逐步扩大企业生产经营规模，使企业在激烈的市场竞争中占据优势地位，越来越多的企业通过并购重组扩大企业的资产规模。在此背景下，规范开展财务整合工作已经成为企业稳步发展的内在要求，其能有效实现企业从管资产向管资本方向的转型，实现企业既定并购目标。然而现实情况表明，部分企业在战略并购中存在财务整合内容不全面、方法策略不合理的问题，阻碍了企业后续的管理与发展。对此，本文立足企业战略并购背景，探究财务整合的内容、策略与效果分析手段。

1 战略并购的内涵与财务整合的意义

1.1 战略并购的内涵

战略并购是指并购双方（即并购企业和目标企业）以各自核心竞争优势为基础，立足优势产业，通过优化资源配置的方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应。作为企业现代化经营管理中较为常见的一种经济行为，战略并购本质上是一种产权交易行为，通过战略并购企业能快速地完成重组，获得对被并购企业的控制权。不论是何种目的的战略并购，均需要在并购过程中规范开展财务整合工作，以此夯实战略并购的基础［1］。

1.2 财务整合的意义

首先，财务整合是企业战略并购中的重要环节，具有专业性强、难度较大的特征。规范开展财务整合工作，能从经济层面为并购工作的开展提供数据支撑，指导企业作出合理的并购决策，有助于企业实现既定的并购和整合目标。其次，总结分析历史上其他企业战略并购案例可知，在战略并购中，并购双方不可避免地会存在一定的冲突，这些冲突表现在文化、管理、财务等多个方面，且既有的冲突还会叠加，给企业的战略并购带来较大的风险。规范开展财务整合工作，能从关键环节出发，预防和消除并购双方之间的财务冲突和由此造成的风险，对于企业后期的资源配置、利用和管理具有积极作用。最后，企业战略并购是一个极为复杂的过程，科学开展财务整合工作，能有效优化整合流程，方便企业并购后的投资和发展，对于企业的持续、稳步发展具有积极作用［2］。

2 基于战略并购的财务整合内容

2.1 财务战略目标整合

企业应明确财务整合的目标，并与企业的整体战略保持一致，如提高盈利能力、优化资本结构、降低财务风险等。同时，制定具体的财务指标，以便对整合后的财务状况进行衡量和评估。财务战略在企业经营管理中具有指导作用，在战略并购模式下开展财务战略整合工作，需要在考虑企业自身发展目标的基础上，制定并购企业的总体战略，并对此作出相应的安排和调整，实现企业各单元之间的相互关联和配合，在战略层面实现相互关联和协同，推动企业的稳步发展。现阶段，企业开展财务战略目标整合，多以股东利益最大化、企业价值最大化等为整合目标，并基于这些目标促进企业整体战略目标的实现。在并购企业财务战略目标整合中，企业管理者需要考虑多重因素，除资金、成本控制外，资源合理利用、人力资源潜力等经济价值创造因素等都是需要考虑的内容。同时，企业需要找出自身发展中存在的问题，并加以改进，以此激发并购企业的发展潜力，促进并购企业经营发展战略目标的实现。在完成企业并购工作后，要立足市场维度，对企业市场地位的变化情况进行分析，及时调整企业的发展战略和财务目标，并融合使用现代管理理念和方法，增强财务战略整合过程的合理性［3］。

2.2 财务组织机构整合

在市场化经营中，受业务活动、财务管理需要等的影响，企业财务管理组织架构的设计具有一定的差异性。企业在开展战略并购工作时，除产权结构、资产结构外，势必面临管理组织层面的变革。在此背景下，需要对被并购企业的财务管理组织进行整合，形成全新的治理结构，为并购后企业的产权管理奠定良好的基础。在财务组织机构整合过程中，需要组建专门的管理团队，完善企业的整体架构，制订完善的管理计划，设置相应的职能岗位，促进财务整合与管理工作的顺利开展。此外，财务组织架构整合是一项长期且专业的工作，企业需要结合自身实际情况，优化财务组织结构，简化管理层级，保证各项活动开展规范化、标准化，达成财务整合目标。

2.3 财务管理制度整合

在并购企业财务整合中，对管理制度的整合是极为重要的内容，直接关系着企业财务管理工作的标准性和规范性。企业需要建立一套统一的财务管理制度，规范财务决策、预算、核算、报告等环节，消除双方在财务管理方面的差异，保证并购后财务工作的顺利开展。首先，在初期阶段，需要对各组织的财务管理制度进行评估，该评估不仅包含对财务流程合理性、规范性的评估，而且涉及对内部控制与合规管理制度的评估。其次，在完成财务管理制度评估后，需要确定整个财务管理制度体系的建设目标，一般并购企业会选择重新设计或制定财务规范的方式进行管理，通过制定统一的财务管理规范和流程，满足财务标准化管理的实际需要。最后，在财务制度整合中，要准确识别制度之间的冲突与差异，对现有的冲突和差异进行识别和纠正，保障制度的前瞻性、可协作性，通过沟通协商的方式实现制度管理要求的统一，确保后期的制度落实得到员工的理解和支持。

2.4 财务报表信息整合

作为并购企业财务整合管理的重点内容，对财务报表信息的整合管理极为关键。一是并购方与被并购企业需要采用统一的财务报告标准，如国际财务报告准则（IFRS）或中国企业会计准则（CAS）等，以保证财务信息的可靠和透明。二是并购双方需要对财务数据的采集、处理、记录和报告等海内进行规范，通过记录、分类、汇总和报告企业的经济活动，为企业提供财务信息的基础数据。在此过程中，并购双方要采用统一的会计政策，建立规范、完善的核算体系，并规范财务报表的格式与内容，提高财务报表信息整合质量和财务信息的使用价值。三是高度重视对并购双方资金信息的系统管理，对资金流向、资金结构、资金管理政策等进行整合和优化管理，然后结合整合中发现的问题，制订全新的资金配置和使用计划，并建立有效的资金监控机制，及时监测资金流向和资金使用情况，提高企业财务整合的整体效益［4］。

3 基于战略并购的财务整合策略

3.1 全面一致

当并购双方组织之间的文化差异较小时，可按照全面一致的原则开展财务整合工作，让并购方通过移植的方式，将自身的财务管理体系、财务政策、财务流程等直接移植到被并购企业，以实现财务整合的目的。相比其他财务整合方式，坚持全面一致原则开展财务整合工作操作较为简单，整合过程较为迅速、便捷，能有效地降低财务整合的时间和资金成本。需要注意的是，在全面一致原则下，企业需要系统对比两家企业财务管理体系、政策和流程的优劣特征，并按照一致性和标准化的要求开展整合工作，应努力实现资源共享和协同效益，提高企业整体效益。

3.2 保持分立

市场环境下，企业并购并非只是同行业类型企业之间的并购，一些企业也会跨行业开展并购工作。此时，并购双方的市场定位存在较大的差异，核心竞争力也有不同，保持分立开展财务整合工作能使并购双方保持相对独立的运营。在保持分立策略下，并购双方的财务整合并非完全分离，即并购双方虽然不进行大规模的整合，保留各自的管理特点和优势，但在某些方面仍需要进行协同合作，如在资金管理、财务报告等方面进行沟通和协调；同时，适当地共享一些资源，如共享某些财务管理工具或系统。保持分立不仅能满足业务开展需要，还能实现资源的有效共享，为后期的财务管理奠定良好基础。

3.3 融合共生

在企业战略并购过程中，若两个企业本身存在较大的文化差异，但二者在经济层面又具有高度的互补性，可通过融合共生的方式完成财务整合工作。首先，并购双方需要重视两个企业文化的相互融合，通过协调与合作的方式实现共生发展，在此过程中，应确立共同的价值观来促进文化的融合与创新。其次，基于融合共生的需要，还需要对两个企业财务管理的组织、流程、制度进行优化，提高财务管理效率和透明度。最后，在融合共生的财务整合模式下，并购企业要整合双方的财务团队，明确职责分工和工作流程，建立高效的团队协作机制，以此来满足财务整合与发展的实际需要［5］。

4 战略并购下的财务整合效果分析

在完成企业并购与财务整合工作后，需要规范开展整合效果的分析工作。在此过程中，要科学选择财务整合效果分析方式，并细化分析指标管理，增强财务整合分析结果的科学性、准确性。

4.1 分析方法

一是成分分析法。在分析初期，构建层次结构模型，选择不同的分析指标，对这些指标进行层次化排序和赋权。经该方法分析后，可将整合效果作为最高层，然后将每个评估指标作为下一个层次，通过对比分析确定每个指标的重要性，判断每个指标在财务整合分析中的相对权重。

二是熵值法。熵值法在财务整合效果分析中也有广泛的应用，其主要是通过信息熵进行多指标综合分析评价。在分析过程中，除计算指标数据的熵值和相对熵值外，还要系统考虑相关指标的权重赋值，确定具体的指标权重。

作为财务整合效果分析中较为常用的一种降维技术，主成分分析法多是在线性变化方式的支撑下，将较多的相关转化为少数无关变量，以此来减少指标的维度。譬如，在财务指标分析中，可选择将财务指标转化为主成分分析，提出几个主要的成分要素进行分析，按照主成分对整体效果的解释确定其权重，实现财务整合效果的有效分析。

4.2 分析指标

在现代管理理念下，企业在财务整合效果分析中，应重视对以下指标要素的选择和应用。

4.2.1 财务绩效指标

开展财务绩效指标分析工作时，参与并购的企业不仅要考虑财务整合后企业的盈利能力、营运能力，还要对企业的偿债能力、发展能力进行全面评估。在盈利能力分析中，并购企业要正视销售额、毛利率和净利润的变化；而在企业营运指标分析中，要重点关注库存周转率、资产周转率、收款周期等指标；在企业偿债能力分析中，要通过流动比例、速动比例、现金流动负债比例来分析短期偿债能力；而在长期偿债能力指标分析中，需要考虑资产负债、产权负债、负债比率等多项内容。受企业发展盈利、负债等多种因素的影响，在实际分析中，要根据营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、技术投入比率等多个指标才能进行分析评价，提高整体的评价效果。

4.2.2 业务增长指标

在财务管理中渗透业财融合理念是企业现代化管理的内在要求，基于业财融合需要，在财务整合分析中要重视对业务增长指标的准确分析，除考虑市场占有率、销售量外，还要对销售价格变革、新市场开拓和新产品研发进行全面分析。通过对上述指标的分析控制，助力企业业务层面的规模扩张和资源整合，对于企业优化市场渠道、提高市场占有率具有积极作用。

4.2.3 成本效益指标

在现代管理理念下，企业需要准确平衡成本、效益之间的关系，确保企业经营管理具有较大的利润空间。开展成本效益指标分析时，应重点对企业的人力成本、采购成本进行分析，并考虑物流成本支出等内容。在上述指标分析中，应考虑财务整合对相关指标的影响，比如通过财务整合优化企业人力资源，如减少重复岗位、调整组织结构、优化流程等，对于节省企业成本费用、推动企业的持续发展具有积极作用。

5 结语

财务整合是企业战略并购过程中需要重点关注的一项工作，其直接关系着企业财务管理的规范程度，对于优化企业资源配置、推动企业的稳步发展具有积极作用。新时期，参与战略并购的企业只有充分认识到财务整合管理的重要意义，准确分析财务整合分析内容，创新应用财务整合方法，并准确分析财务整合效果，才能有效提高财务管理的综合效益，推动企业的持续稳定发展。

参考文献

［1］张金伟. 战略并购下的财务整合策略与效果分析［J］. 财会学习，2024（11）：8-10.

［2］张若涵. 企业并购财务整合的问题与对策建议——以达实智能并购久信医疗为例［J］. 理论观察，2021（1）：65-69.

［3］赵克辉，赵东升. “一带一路”背景下民营企业跨国并购财务整合研究——以浙江省为例［J］. 商场现代化，2020（9）：146-150.

［4］蒋帛婷. 工程咨询行业海外并购经营战略思考——以苏交科为例［J］. 铜陵学院学报，2020，19（1）：48-51，76.

［5］余欣怡. 国有企业投资并购财务及整合问题和对策探讨——以某国企并购A集团公司为例［J］. 中国科技投资，2024（3）：38-40.