企业财务共享模式下的财务管理策略思考

顾欣

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.004

［摘 要］随着数字化时代的到来，企业正经历前所未有的变革和挑战。为了应对这些变革并促进持续发展，文章详细分析财务共享模式与传统财务管理模式之间的关键差异，探讨在实施财务共享过程中企业可能面临的诸多问题，并基于此提出一系列具体策略，通过优化财务共享结构和增强管理效能，促进企业的灵活适应和长期稳定发展。研究旨在为集团企业提供战略指导，以实现财务功能的高效整合和风险控制，确保在动态市场环境中保持竞争力和盈利能力。

［关键词］财务共享；财务管理策略；业财融合

［中图分类号］F27文献标志码：A

在当前经济环境下，财政部和国资委积极推动企业向更高阶段发展，特别强调财务共享中心的建设，这一举措旨在引导企业关注成本、回归利润，并以此推动产业转型，实现经济可持续增长。企业正经历着前所未有的变革，为了适应新形势，企业必须迅速转变盈利模式，有效解决过去粗放型经济发展模式带来的问题，勇敢迎接数字经济时代的挑战。在这一背景下，探讨企业如何在财务共享模式下优化财务管理策略显得尤为迫切和重要。

1 财务共享与传统财务管理模式的对比分析

财务共享模式与传统财务管理模式在多个维度上存在显著差异。首先，从组织架构的角度来看，财务共享模式通过将财务流程集中化处理，打破了传统模式下各业务单元财务独立运作的局面，实现了财务资源的统一调配和优化。这一变革不仅提高了财务处理的效率，还有助于降低运营成本。其次，在信息技术应用方面，财务共享模式高度依赖先进的信息系统，如ERP、财务共享平台等，以实现数据的实时传输、处理和报告。相比之下，传统财务管理模式在信息化方面的应用较为分散和局限，难以实现数据的快速整合和有效分析。再者，从风险控制的角度来看，财务共享模式通过标准化的流程和集中化的管理，加强了对财务风险的识别和控制，而在传统模式下，由于各业务单元财务处理的独立性，风险控制往往更为复杂且难以统一。

2 企业财务共享面临的问题分析

2.1 财务共享平台建设经费紧张，财务定位重要性不足

在企业的运营过程中，财务共享平台的建设面临着经费紧张的困境。这一问题主要源于企业内部对财务部门的定位和重视程度不足。传统上，财务部门在行业发展中多被视为内控支撑部门，其职能主要集中在日常的账务处理和内部控制上，而非作为企业战略发展的核心驱动力。因此，在企业的年度部门预算中，财务部门的经费预算总额相对较低。然而，建设一个完善的财务共享平台不仅需要投入大量的信息平台搭建费用，还需要支付人员培训、系统维护等持续性的开支，这些投入对于资金本就紧张的财务部门来说无疑是一个巨大的挑战。更为复杂的是，财务共享平台的搭建和运营需要企业内部各部门的紧密协作和沟通，这意味着除了直接的经费投入外，还需要付出大量的沟通成本和时间成本。在当前传统行业面临诸多挑战、行情不景气的背景下，规模化企业下设的各企业对投入大量资源建设财务共享平台的意愿显得尤为薄弱，他们更倾向于将有限的资源用于直接的业务拓展和市场竞争上，而非看不到短期回报的财务共享平台建设。

2.2 复杂的用工形式与人事关系阻碍财务共享推进

企业在单位企业化管理的转型过程中形成了多种用工形式。这种复杂的人事结构导致在推进财务共享时面临诸多难题。一方面，不同用工形式的员工在福利待遇、晋升机制上存在较大差异，难以形成统一的管理标准和激励机制，从而影响财务共享建设的积极性和参与度；另一方面，固定部门职数和企业成本限制使得通过招聘、裁员、调整岗位等方式引入新鲜血液变得困难重重，难以达到全员参与、全面把控、全程监督的财务共享持续优化目标。

2.3 业务特殊性与财务工作量激增带来的挑战

一方面，规模化企业下设多家企业，业务涵盖多个领域，这些企业各自保持业务和财务的独立性，均建立了符合本企业需求的内控管理制度和独立的财务系统，然而，这种分散式的管理模式导致风险偏好和信息系统的多样化，进而形成了信息和制度的孤岛效应，因此，企业层面在实时获取下属企业的财务数据及掌握其经营动态方面面临显著障碍。另一方面，企业生产中难免存在一些生产周期短、任务繁重的任务，特别是在突发情况下，财务工作量会急剧增加，这对财务共享的及时性和准确性提出了更为严苛的要求。在财务共享建设的初期阶段，由于项目与职责的界定不够清晰，经常出现项目管理空白或重叠的现象，严重影响财务处理的效率，甚至可能对业务的顺利进行构成威胁。同时，当财务共享中心面临短期内大量的收支处理任务时，若其缺乏必要的灵活性和应对机制，则有可能导致业务进程的延误或财务数据的失真。

2.4 组织架构遗留问题与控制力不足

企业内部组织层级多，对下属企业的控制方式主要通过行政手段而非经济市场手段。这种控制方式在单位规模较小、市场开拓力不足的情况下尚能维持，但在推进财务共享时却暴露出诸多不足。一方面，职能部门及下属企业采用一体化运营流程模式，使得企业对该类下属企业的实际控制能力不足。另一方面，由于企业原有组织架构建设，企业管理层与下属企业经济和行政联系均不紧密且缺乏凝聚力，下属企业过于看重局部利益而忽视企业整体利益，这种情况在财务共享过程中可能导致信息孤岛和利益壁垒的出现，严重影响财务共享的实施效果。

3 企业财务共享模式下的财务管理策略思考

3.1 创新企业财务管理制度，促进财务共享建设模式灵活有序进行

在企业推进财务共享建设的过程中，创新企业财务管理制度显得尤为重要，由于企业财务部可能受到体量和财务共享建设经费的限制，围绕现有业务重新开发财务共享平台面临诸多困难，因此，更为切实可行的策略是充分利用并适配现有的财务集成化系统。具体而言，可以通过参数调整，使原有的报表合并系统更加符合当前的财务管理需求。同时，嵌入轻量化、模块化、智能化的其他系统，如电子档案系统、税务智能化系统、OA系统等，以及滴滴等外部平台，逐步形成一套完善的合并、合同、费控系统。这些系统的引入和整合，将在信息技术的支撑下确保各项业务能够按照既定的计划顺利执行。以生产为例，财务部门将积极参与到产品生产的立项、预算、执行跟进等各个环节中，旨在降低成本、提高效率并加强管控，这使得财务部门的角色从单纯的控制者转变为多元化的咨询与服务提供者，服务于业务部门、外部客户以及管理层。此外，企业可以将一些大量的重复性高、容易标准化的业务，如成本报销、员工薪酬核算、应收应付、资金管理等，积极提级至企业共享层面进行处理，对于较为复杂的制作、资产设备管理等长期存在多头管理或无头管理问题的版块，合理有序地纳入财务共享建设的范畴。从业务内容的角度来看，对于生产、制作等更适用于集权为主、分权为辅财务管控方式的传统版块，企业可以实行统一化、垂直化管理的财务共享方式，并在建设前期就将其纳入企业共享范围，而对于运营、经纪等与市场联系密切的扩张版块，则应随着企业财务共享的逐步完善以及内部控制制度和系统稳定性的日益成熟，逐步有序地将这类业务纳入企业财务共享体系［1］。

3.2 重构企业财务管理组织工作机制

企业在重构财务管理组织工作机制的过程中，应深入理解并应对由财务共享模式带来的新挑战和机遇，核心在于从传统的以功能为导向的财务组织结构，转变为更加动态、灵活且以业务过程为导向的工作机制。首先，为了更有效地整合企业内的财务资源，提升财务管理的整体效能，可以从业务部门中选拔有转岗意愿且具备优秀品质的年轻人员担任业务会计，这不仅能从企业内部解决财务共享所需的业务财务培养问题，还能加速业财融合，具体实施时，应明确选拔标准，通过公正透明的选拔流程，确保所选人员不仅具备专业能力，更拥有与财务共享理念相契合的服务意识和团队协作精神；其次，面对企业内多样的用工形式，人事部门可以根据实际情况制定合理的晋升通道和薪酬管理制度，这不仅是为了增加财务人员的归属感，更是为了留住人才、降低离岗率，从而确保财务共享工作的稳定性。在晋升通道设计上，应打破传统壁垒，为财务人员提供多元化的发展路径；在薪酬管理制度上，则应体现激励与约束并存的原则，确保薪酬与绩效的紧密挂钩，激发员工的工作积极性，同时，重构财务管理组织工作机制还需要注重信息技术的运用，通过引入先进的财务管理信息系统，可以实现财务数据的实时采集、处理和分析，提高财务管理工作的效率和准确性，此外，利用大数据、人工智能等技术手段，还能为企业提供更加精准、有价值的财务决策支持。

3.3 深化业财融合，提升决策支持能力

在企业财务共享模式的推进中，深化业财融合、提升决策支持能力显得尤为重要，为实现这一目标，企业需要从多个维度出发，全面优化财务管理制度和业务流程。根据所属行业的特性，企业应完善修订相关财务管理制度。比如，对于生产费用的管理，应制定更为精细化的规定，明确费用标准、审批流程和使用规范。在实物抵用管理方面，应建立完善的资产评估和入账流程，确保实物资产的价值得到准确反映和有效利用，同时针对项目管理和外请人员劳务管理，也应制定相应的管理制度，规范操作流程，防范潜在风险。企业需要重新制定内部控制流程，以实现对业务从立项到结算的全方位管控，通过规范立项审批、预算编制、项目执行、成本核算、款项结算等各个环节的操作流程和时间节点，确保业务的合规性和高效性，这不仅可以有效避免产品预算操作空间大、库存利用率低等问题，还能提升财务管理的透明度和决策支持能力。在深化业财融合的过程中，企业还应注重提升财务人员的业务素养和综合能力，通过定期培训和一线实践锻炼，使财务人员深入了解行业的业务特点和市场需求，提升他们在业务分析、风险评估和决策支持等方面的能力，同时鼓励财务人员与业务部门进行深度沟通和交流，共同参与业务规划和决策过程，形成紧密的业财联动机制。

3.4 强化财务共享中心的服务与监督职能

在企业的财务管理体系中，财务共享中心扮演着至关重要的角色，它不仅是企业内部财务处理的核心枢纽，更是连接各业务部门、实现财务协同效应的关键节点。为了充分发挥财务共享中心的作用，必须进一步强化其服务与监督职能，服务职能是财务共享中心的基础。这意味着共享中心需要为企业内各部门提供高效、准确的财务处理服务。通过标准化的流程、专业的团队和先进的技术手段，财务共享中心能够确保每一笔交易都被正确处理，每一个财务数据都被精确记录。此外，共享中心还应承担起财务咨询的角色，为业务部门提供有关预算管理、成本控制、税务筹划等方面的专业建议，帮助他们更好地实现业务目标。然而，仅仅提供服务是不够的，为了保障企业财务管理的整体性和规范性，财务共享中心还必须履行监督职能，包括对各部门财务活动的合规性进行检查，确保所有操作都符合企业的财务政策和法律法规的要求，通过定期的财务审查和风险评估，共享中心能够及时发现并纠正可能存在的违规行为，防止潜在的财务风险演变为实际的损失。强化服务与监督职能并不意味着增加不必要的管控和干预，相反财务共享中心应当通过优化流程、提升效率，为各部门提供更加便捷、透明的财务服务，同时通过明确的职责划分和有效的沟通机制，确保监督职能的行使既不会妨碍业务部门的正常运作，又能为其提供必要的支持和保障［2］。

3.5 推进数字化转型，提升财务共享效率

在当今数字化浪潮下，企业面临着前所未有的挑战与机遇，为了适应这一变革并持续提升财务共享效率，推进数字化转型成为企业财务管理的必由之路。数字化转型的核心在于利用先进的技术手段重塑传统的财务处理流程，通过利用现有平台嵌入大数据、人工智能等前沿技术，企业可以构建一个自动化、智能化的财务共享平台，这个平台不仅能够实现财务数据的实时采集、分析和报告，还能通过智能算法对复杂的财务问题进行快速决策和优化。在数字化转型的过程中，企业需要重点关注以下几个方面。一是数据整合与标准化，要确保来自不同业务部门和下属企业的财务数据能够按照统一的标准进行整合，从而实现企业范围内的财务透明和可比性；二是流程优化与自动化，通过梳理现有的财务处理流程，识别出可以自动化的环节，并利用技术手段实现流程的自动执行和监控，从而降低人工干预和错误率，提高处理效率；三是智能分析与决策支持。利用大数据分析技术，对财务数据进行深入挖掘和分析，为管理层提供有价值的洞察和决策支持，帮助企业更好地应对市场变化和风险挑战。值得注意的是，数字化转型并非一蹴而就的过程，而是需要持续投入和不断优化的长期战略，企业需要制定明确的数字化转型规划，分阶段设定目标并落实相应的实施计划，同时，还需要加强内部团队建设，提升员工在数字化环境下的工作能力和素质，确保他们能够适应新的工作流程和工具［3］。

4 结语

在新时期背景下，企业管理人员必须对企业财务管理方面的短板和问题有深刻的认识，为了适应时代发展的需求，管理人员应积极推进财务共享模式的构建，通过这一模式的实施，确保企业财务管理的效率与准确性得到显著提升，进而为企业的稳健运营和长远发展提供坚实的财务支撑。

参考文献

［1］孔辉. 财务共享中心模式下财务管理水平提升策略探讨［J］. 财经界，2023（01）：132-134.

［2］黎瑜. 关于财务共享模式下企业财务管理转型的思考［J］. 质量与市场，2022（21）：22-24.

［3］杨晓旭. 浅议广电传媒企业财务管理［J］. 现代视听，2018（12）：45-46.