航空集团公司共享式财务集中管理模式构建

摘要：近年来，航空企业由区域性点对点经营的航空公司逐渐发展为规模化、网络型航空集团公司，企业规模扩大了，但也随之患上了“大企业病”。文章以共享式财务集中管理理论为基础，分析了航空集团公司实施共享式财务集中管理的必要性和可行性，并结合中兴通讯、中国移动构建FSSC实例，探讨了在航空集团公司构建共享式财务集中管理模式。

关键词：航空集团公司；财务集中管理；共享式；模式构建；财务共享 文献标识码：A

中图分类号：F275 文章编号：1009-2374（2016）33-0153-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.33.075

1 概述

全球化经营背景下，航空集团公司要实现低成本、高效率，优化资源配置，财务管理必须转型，目前已有越来越多跨国经营的企业财务管理转型为财务共享、财务集中管理模式，世界500强公司中90%企业已实施了财务核算集中。

2 共享式财务集中管理概念

财务集中管理是借助现代网络技术和通信技术，以公司战略目标为导向，在实现核算办法、报告制度、管理规定三统一的前提下，开展的财务集中核算，资金集中收付，预算、债务、资产集中管理，实现数据综合分析，信息共享的财务管理模式。按照组织构架不同，财务集中管理可分为三种模式，分别是共享式、资源式和跟随式，共享式是把各个分支机构的核算、结算活动集中起来，通过建立财务共享服务中心的模式进行运作，以减少在这些活动上投入人力资源与管理成本；资源式将大部分财务职能构建在母公司，使母公司因其能力（资源）优势而增强对成员单位的纽带联系；跟随式是指公司的计划、预算、财务分析的集中程度完全跟随业务决策权结构，即如果分支机构投资决策权被取消，那么投资决策分析也只能随之取消。

3 航空集团公司实施共享式财务集中管理的必要性

3.1 民航“十三五”发展规划的需要

民航“十三五”发展规划中要求航空公司在“十三五”期间积极拓展国际航线网络，重点开辟和发展中远程国际航线，同时鼓励有实力的客、货运航空公司开拓国际市场，成为能够提供全球服务的国际航空公司。按照这一规划，国内航空集团公司在“十三五”期间将获得更多的国际发展机遇，网络布局将遍布全球，规模扩张速度加快，资金需求量将会超过“十二五”，财务管理更加困难。通过共享式财务集中管理，将有利于实现集团内资本有效运营，提高资金使用效率，更便于对外开展筹融资，为航空集团公司规模化、国际化、网络型发展提供资金保障，同时也可以避免集团规模扩张，造成的财务部门重置，信息冗余，效率低下。

3.2 航空集团公司内部整合的需要

国内航空集团公司发展到今天，几乎都经历了联合重组的整合。通过整合，航空集团公司规模扩大，管理层级增多，但公司文化却未随着整合实现融合，集团内部有的公司仍保留着原公司的文化。随着集团发展，成员公司间的文化差异逐渐加剧，造成的运行效率低，决策得不到有效执行，资源调配困难，阻碍集团进一步发展。通过共享式财务集中管理，统一管理规定，统一资金支付，统一核算、报告，在强化集团目标的同时注重各层级财务管理职能合理分配，保障业务单位协同发展，通过财务流程变革，促进集团企业文化变革，更好地实现整个集团的融合发展。

3.3 实现低成本竞争优势的需要

在航空自由化的背景下，国内航空集团公司不仅要在国内面对激烈竞争，同样需要与世界航空巨头同台竞技，竞争中如何取胜？唯有不断打造自身的成本竞争优势。共享式财务集中管理通过强化信息共享，预算、资产、债务等集中管理，形成管理聚合效应，进一步降低集团运营成本，为航空集团公司打造成本竞争优势。

4 航空集团公司实施共享式财务集中管理的可行性

4.1 航空集团公司集权式管理为共享式财务集中管理提供了制度保障

国内航空集团公司均以航空运输为核心产业，同时以航空运输相关产业开展产业布局，航空子公司在航空集团公司中具有核心地位，航空集团公司与航空子公司保持着紧密的生产关系。航空子公司在经营上完全受控于航空集团公司，航空集团公司对航空子公司实行的是集权式管理。母子公司间的集权管理模式为财务集中管理奠定了制度基础，使共享式财务集中管理在制度制定上、人力资源调配上有据可依。

4.2 信息化建设、现代网络技术和通信技术为财务集中管理提供了技术支持

ERP系统（Enterprise Resource Planning，公司资源计划）、OA平台（Office Automation System，办公自动系统平台）各类信息系统在航空集团公司的普遍应用以及移动互联网、云计算、大数据、物联网等先进通信技术与民航业结合形成的新型的“互联网+航空”业态，将为航空集团公司建立共享式财务集中管理提供技术支持。创建共享式财务集中管理模式，其中重要的一环就是创建集团内部的FSSC（Financial Shared Service Center，财务共享服务中心），FSSC是通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的财务共享服务。航空集团企业现有的信息平台、网络通信基础都将为创建FSSC提供技术支持。

4.3 航空集团公司近年的财务管理变革与创新为财务集中管理提供了管理基础

近些年，全面预算管理、绩效管理、投资管理、风险管理、标杆管理等创新管理模式陆续被国内航空集团公司运用，这表明国内航空集团公司已经开始从传统的财务分散管理向财务集中管理转型，也预示出财务管理转型方向：信息化、集中化。但单纯地将某一项财务职能集中，并不能完全解决财务管理效率低下、成本高、财务信息质量差的全部问题，共享服务概念应运而生。共享式财务集中管理正是基于国内航空集团公司现有财务集中管理水平，突出共享服务的新型财务集中管理模式。

5 航空集团公司共享式财务集中管理模式构建

5.1 在集团内部构建FSSC

构建FSSC集团公司财务组织将发生重大变革，需要将集团下属成员单位财务部门的日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等职能剥离出来，集中到FSSC，同时集团下属成员单位的相应财务岗位被取消。具体到航空集团公司，如何构建FSSC呢？笔者认为针对国内航空集团公司机构设置特点，可以将航空公司现有的结算中心改造成FSSC。由于民航运输的特点，各航空公司之间一直存在着业务代理关系，由此需要相互结算各自应得收入，也就是开展票证结算，为了准确核算收入，管理应收账款，航空公司普遍设立了专门的财务机构——结算中心来履行这一职责。随着民航业的发展，电子客票全面推行，各种收入系统、数据分析系统的上线，航空公司的结算中心已完成了由分散到集中的转型，结算核心业务已全部集中于公司总部所在的结算中心，分子公司、营业部、分支机构结算业务科室只负责数据的收集、录入，结算中心通过设立业务质量考核管理对整个结算业务开展质量考核，同时建立商务数据仓库，负责公司内收入信息共享。可以说目前航空公司结算中心就是一个共享中心，所以航空集团公司构建FSSC，只需要将现有结算中心的财务职能进行扩展，对原有的质量考评、信息共享功能进行强化就可以实现。具体来说，可以在现有结算中心组织机构基础上增加资金管理、会计核算、报表编制部门，实现日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等会计职能，分子公司、营业部、分支机构设立专门岗位通过影像系统、条码系统进行信息收集、传递，同时取消日常财务报销、审核、会计核算、报表编制财务岗位。新构建的FSSC还应将原结算中心的质量考评和信息共享覆盖至FSSC全部业务职能。

5.2 重塑财务组织结构

完成FSSC组建，从集团总部财务集中管理需求出发，还需要将原有的各级财务组织进行重塑，在集团总会计师的直接管理下组成与FSSC并行的两个部门：战略财务部、业务财务部。战略财务部：服务于公司战略规划，行使参谋中枢的职能，其财务人员在集团总部层面参与公司经营管理并提出战略决策支持，策划战略的推进和落实。业务财务部：支持集团成员单位的业务价值评价，其财务人员担任业务单位合作伙伴的角色，深入一线业务单元提供培训、咨询、决策支持等服务，协助其提升经营管理能力，促进公司战略目标和经营计划的达成。目前，航空集团公司财务机构分为四个层级，分别是总会计师-集团公司财务部-股份公司财务部-分子公司、基地、驻场单位财务部，财务职能按照会计业务、管理会计、内部控制、组织建设四大板块划分共包括27项职能，具体如下：

航空集团公司采用共享式财务集中管理模式后，财务机构重新构建为两个层级即总会计师-FSSC、战略财务部、业务财务部，各项财务职能在三大部门的划分具体如下：

5.3 建立集成财务系统

IT技术是实现共享式财务集中管理的重要角色，航空集团公司要建立共享式财务集中管理模式，必须利用先进的IT技术对内部管理系统进行集成，形成集成财务系统。集成财务系统的核心系统主要有三项：ERP系统、网络报销系统、银企直联。ERP系统、银企直联已在航空集团公司运用，急需解决的是配套网络报销系统。为了实现整个集团的财务系统集成，网络报销系统的设计原则应基于以下两点：一是前置化原则，指数据的采集点前移至业务端；二是建立数据仓库原则，由于财务系统众多，通过建立数据仓库，打通系统间的接口，确保核算、控制、决策支持均以一个源头取数，保证数据一致性。国内中国移动自主研发了网络报销系统，目前系统可以实现：不间断业务处理；报销单审批的短信提醒和到账提醒；根据对应规则自动生成会计凭证；便捷的查询状态；条形码检索；与办公OA系统、ERP、合同、预算、结算系统无缝连接等功能。航空集团公司可借鉴、参考。

5.4 优化核心业务流程

共享式财务集中管理模式将共性的、重复的、标准化的业务都集中到了FSSC，将战略管理归属总部财务，业务支持分属于分子公司财务，原有财务组织形态发生了重大变革，那么相应财务业务流程也需要再造。而业务流程的再造重点理顺FSSC在提供共享服务的过程中的“三流”：实物票据的实务流、电子单据的信息流、资金结算的资金流。如何保证“三流”在成员单位和FSSC之间的同步，是提高业务处理效率，实现信息共享的关键点。对于“三流”的流程优化，民航集团公司可以借鉴中兴通讯的经验。中兴通讯在设计流程时增加了条形码识别和控制财务审核控制、归档信息的协同控制，最大限度保证“三流”同步：业务单据通过影像扫描系统扫描生成，一张张影像单据携带条形码形成新的实务流，实务流通过网络跨越时空实时传递到审核岗位；FSSC工作人员根据网络电子单据和影像系统的实务单据进行双屏审核；一旦审核通过资金结算和归档同步

完成。

6 结语

本文以共享式财务集中管理理论为基础，结合中兴通讯、中国移动构建FSSC实例，探讨在民航集团公司构建共享式财务集中管理模式，从实际操作上看，对航空集团财务管理变革具有一定参考价值。航空集团公司虽属服务性行业，但安全管理要求高，集团内部层级复杂，在集团全面运用共享式财务集中管理模式还需要进行更广泛、更深入的研究。

参考文献

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作者简介：蔡睿（1977-），女，湖北武汉人，供职于中国南方航空股份有限公司湖北分公司财务部，中级会计，研究方向：航空公司财务管理及风险管控。

（责任编辑：秦逊玉）