企业销售人员预算管理的现状及优化建议

摘 要：近年来，很多企业面临“紧平衡”“过紧日子”的现状，这使得企业开始逐渐重视成本控制与预算管理。文章结合现阶段企业销售人员预算管理中存在的主要问题，研究在新形势下优化销售人员预算管理的具体举措，充分发挥预算管理优化资源配置，提高资金使用效益。

关键词：销售人员；预算管理；成本控制

中图分类号：F275    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2024）16-0095-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.16.024

1 引言

预算管理在现代企业的经营与发展中起着举足轻重的作用，是企业进行财务管理与经营计划的重要工具。在预算管理的实施过程中，由于预算编制、执行、评估等环节存在诸多问题，从而影响其实际成效。因此，企业必须建立和完善全面预算管理制度，增强全面预算管理功能，从而保障其成效凸显。对企业而言，其发展目标应是“经济服务”。在提供服务的同时，也要加强对客户的风险管理。在现代经济条件下，为了达到企业的战略目标，必须持续进行全面预算管理，而销售人员作为直面市场一线的人，更应该对其预算进行合理制定与执行。但是，目前企业对销售人员全面预算管理的成效还不够明显，出现了诸多问题，如预算的实施与编制不合理等。为此，必须从现实情况出发，根据企业发展情况进行有效规划，完善相关销售预算管理体系，并制定相应的管理措施，以提高销售业绩，节约企业成本。

2 销售人员预算管理概述

2.1 销售人员预算管理含义

销售预算指的是以销售为起点的所需要相关预算数值的计算和输入，销售部门的预算包括预测的销售额、销售人员费用、销售管理费用以及其他费用。这种以销售为起点的预算管理模式先根据市场预测情况，再通过收入、成本、利润三者的关系为后续预算过程提供所需要的数值［1］。以销售为起点的模式以销定产、安排有序、逻辑性强，在销售预算的基础上编制生产预算，以生产预算为基础编制采购预算，有效地配置企业资源、避免资金积压，适合以企业价值最大化作为长期战略目标的企业、处于成长期的企业或者有稳定市场的企业编制预算。但这种模式的缺点是可能会出现产品过度开发、过度营销、忽视成本、对销售预算依赖性过强等问题。如果销售预算管理模式最终提供的销售预算数值不够准确，将导致生产预算、采购预算出现误差。因此这种模式下，对企业的销售过程认知要求非常高，如果企业产品销量不稳定、市场不成熟、对市场把握的准确度较低的情况下，不适合采用这种模式。

发挥不了作用的销售预算只能称为资金计划，而销售预算管理的本质是通过一系列管理活动保证销售预算数值的准确性，为其他预算编制提供合理有效的保证。所涉及的管理活动包括战略管理、绩效管理、薪酬奖罚、管理理念宣传、业务过程管理、财务管理、会计核算等一系列宏观和微观的管理活动，将预算数据的编制与执行、控制、分析、评价、决算相结合。销售预算管理模式进行年度循环的过程包括销售预算编制、销售预算下达、销售预算执行、销售预算控制、销售预算考核。进行销售预算管理的企业以预计的销售数量为起点，进行收入以及成本费用的预算，并合理配置资源、严格控制资金的占用，以达到规划、沟通与协调、监控、绩效评估的作用，最终帮助企业实现占领市场份额、提升综合竞争力、实现可持续发展等战略目标。

2.2 销售人员进行预算管理的重要性

销售预算管理是保证企业经营活动的一个重要条件，也关系到企业的综合实力。企业的预算管理注重进行内部管理，以达到对成本投资、资金运作的准确监控，从而促进企业战略目标的实现［2］。在对销售人员进行预算编制时，要从企业的自身出发，使预算与战略发展目标相结合，引导企业业务发展方向，并对业务中出现的问题及时地进行分析，并提出相应的对策，使之能够适时地进行预算管理，使企业经营达到最佳状态。同时，要全面考虑企业的财务与非财务的因素，既要考虑企业的经营业绩，又要考虑产品市场占有率、客户满意度、企业文化等。整体上对财务和非财务指标进行综合研究，促进企业的整体发展，从而实现企业发展的战略目标。

3 销售人员预算管理现状及问题

3.1 预算编制过程缺乏监督

销售部门通常在预算编制时缺乏有力的监督。企业一般将执行层预算编制权力下放到销售部门，由销售部门根据真实的市场情况和预期重点销售项目进行预算编制，但销售部门一般都是出于自身的业绩指标完成率考虑，可能会在制定预算时出现人为操纵使指标更容易达成的情况，而未结合企业综合盈利目标，这便可能催生逆向选择和道德风险，导致企业财务部门和销售部门之间信息的不对等，甚至是短期目标的不一致，从而导致企业成本控制与销售预算之间出现矛盾［3］。

销售部门在进行年度销售预算目标编制时，其过程主要依靠预算管理人员的预算管控意识以及工作责任心，存在一定程度上的可操作空间。大多数企业并没有向上传递信息的渠道，也没有是否应该选择这项产品、需要为该产品或该项目分配多少预算金额比例的相应标准与细则。而且，销售部门的组织架构中也并未明确设置执行预算监督的机构和相应岗位人员。当销售人员的销售预算目标完成率出现问题时，也缺乏相应的横向风险管理机构研讨销售人员的项目解决方案，导致销售人员出现业绩问题后无法及时解决，造成年度预算完成率较低的现象，从而导致企业的综合业绩不能达到预期目标。

3.2 销售预算管理与实际战略目标不符

市场竞争是瞬息万变的，销售人员作为直面市场的第一面，其销售的重点客户都与企业的发展战略是紧密联系的。但在实际上，大多数企业的预算目标一旦制定，长期不进行变更，管理方式也未随企业的战略调整而调整。如果预算管理体系不是依据企业的发展战略而制定的，即使构建了预算管理系统，这个系统也无法将整个销售组织的活动统一到企业的战略目标中来。这样，企业就无法通过预算管理促成企业战略目标的达成。即使销售业绩看似不错，但由于销售预算管理与企业战略脱节，可能会导致企业的总体利润没有明显增加。换句话说，企业的利润可能被内部冲突和无效的支出所消耗。因此，企业必须制定科学的战略目标，以引导其发展。但是，通过对现有企业策略的分析，可以看出目前企业的经营策略还存在着一些缺陷。企业的财务无法确保销售预算管理的有效执行，而企业的战略目标又未在实际销售环节中得到反映。可见，企业对销售预算管理的理解存在着一些不足，思想上的问题比较突出，对销售预算管理工作的重视不够，导致了工作的失败。部分企业有很多分支机构，在业务开展过程中，分支机构通常仅服从上级的指令，将精力集中在与成本有关的问题上，而忽视了企业的战略目标和实际操作。所以，预算不能有效地引导企业的经营，在预算制定过程中没有任何指引，也没有考虑到能否根据上级的指令来达到战略目标。另外，部分企业在制定支出预算时，通常采取“基数+增长”的传统方式，预算编制程序不够完善、不够翔实、不够科学，也没有规划将来的发展方向，将注意力都集中在眼前的经营利益上，这对企业的长远发展是极其不利的。

3.3 全面预算执行控制不当

虽然大部分的企业都会制定相应的财务管理体系进行全面的预算管理，但仍然存在“重理论而轻行动”的问题，在预算管理和控制方面有很大的不足。在实际的预算实施中，出现了大量的预算超支、经费不足的情况。但归根结底，与财务部门有着千丝万缕的联系，由于财务部门仅注重编制预算目标，对销售预算目标的了解程度较低，仅关注业绩与经济效益，而忽视了销售人员实施过程中产生的各类费用支出，从而难以制订出灵活的预算执行方案。企业在实际运作中，往往把财务部门作为预算管理执行的主要部门，但财务部门与业务部门又缺乏有效沟通机制，不能准确地了解销售预算的执行效果。在预算管理方面，财务部门也面临着一定的跨部门沟通压力，导致了预算管理执行期间即使出现问题，也无法进行有效处理，最终预算管理流于形式化。

3.4 销售预算编制方法不当

在全面预算管理的基础上，销售部门的预算编制工作必须由各个部门共同承担。财务部门在部门预算方面可以实行专门的协助，通过对企业的分析、整合和修改，可以得出全季或全年的财务预算，从而使企业的财务报表更具科学性和实用性。但是，部分企业在销售预算方案编制方面存在着较为简陋、方法单一等问题。这些方案中的大部分都集中在增量预算上，而这些预算的增长对历史数据的依赖性很强，预算中仅关注快速和简单的运作，这样做明显是很保守的，导致在预算编制中存在着大量的浪费现象，造成了预算编制的不科学，从而影响了企业的运营。因此，企业要积极寻求新的解决办法，并适时地发掘其潜在的商业潜能，从而引导企业的整体发展。

3.5 预算绩效评价体系不健全

企业的销售预算绩效评价体系是企业全面预算管理中的一个关键环节。所以，要从现实出发，找准自身特点，强化预算绩效评估，保证各项制度与评价体系的健全，并建立科学的评价指标，保证其公正、高效，并对其进行规范，以激励销售人员的销售积极性。但是，从现实情况来看，大部分的企业并没有建立健全的销售预算绩效评价体系，致使销售人员没有目的性和缺乏工作热情。在实际工作中，存在着三个问题：一是没有健全的绩效评估机制，没有相应的制度保证。二是现行的评价体系不够健全、不够完善，指标局限性较大，没有将预算目标纳入经营体系，评价结果普遍与预算绩效评价标准背道而驰。三是评估体系不健全。在工作评价期间，没有结合预算执行情况对销售人员进行直接的处罚或奖赏。另外，由于对预算超支情况仅进行了较小的处罚，导致销售人员并未过多在意处罚结果，从而导致类似的错误重演。

4 企业销售人员预算管理的优化建议

4.1 提高预算数据处理的准确性

销售部门的预算编制人员在前期进行预算准备、收集数据时要着重提升数据的准确性、可靠性。首先，应保证所提供的用于预算目标制定与分解的短期滚动数据来源真实，可以借助信息化办公软件，如预算管理信息系统，在系统里设置责任审批权限，进行更为严格的数据筛查与选择，层层对上报的预算进行核实审批；其次，销售部门内部应为短期滚动预算设定必要的标准与细则，以保证数据的合理性［4］。销售部门可以对所有产品从销售增长率和市场占有率两个方面进行分析，按照产品的不同特征和不同市场前景划定不同的销售战略，保持合理的产品结构，保持资源分配结构的良性循环，使企业能够不断有新的产品投入市场，辅助制定比较可靠的销售预算目标。销售部门也可以建立以重要驱动因素标记的销售预算数据库。设置重要驱动因素时可以包括不能控制的天气因素、竞争对手因素、流行趋势因素等，通过数据库进行情景分析，模拟市场销售的不同情景并对未来进行预测，再结合理性偏差值后进行销售预算目标的设定。只有在保证预算数据质量的基础上，才能在“上下结合”的过程中，提高信息处理能力，把握更多的主动权。

4.2 完善信息沟通机制

销售部门在每年制定完预算方案后，必须再定期进行预算分析会，及时了解部门销售人员预算执行进度，对预算执行情况进行全面分析，对预算执行中发生的问题，查找原因并提出改进措施和建议，进一步分析预算目标制定的合理性［5］。销售部门可以提议企业经营管理层完善预算分析制度以及相应的信息沟通机制，诸如联合企业财务部门、研发部门成立预算管理委员会，由委员会牵头组织召开销售预算研讨会，在会议讨论过程中启用头脑风暴法，改变根据职级依次发言的固有传统；在会议过后可以通过不记名对不同参会人员的意见进行收集和统计，而并非一味顺从预算管理委员会所提出的意见。针对具体执行预算的相关销售人员，销售部门应充分利用自身精简的特点建立沟通反馈小组，保证销售部门及时上传执行中出现的与预期不符的问题，充分提高销售人员向上反馈信息的意识和能力，通过沟通反馈小组建立上传下达的信息共享制度，最大程度地减轻销售部门内部信息不对称程度，进一步保证向上传达数据的科学性与合理性。预算分解的过程中存在的问题实际上是销售部门与企业经营管理层之间产生的问题，销售部门应充分利用自身市场经验推动企业经营管理层不断调整预算管理制度，形成双方都认可的规范。各级人员不断提升沟通反馈的数量和质量，减少利益冲突、降低协调成本、形成良性循环。

4.3 加强销售预算监督管理

销售部门可以通过在部门内部增设销售预算监督岗位，及时统计各销售人员预算执行进度与时下销售进展，对于预算与预期不符的，及时提出预警并报部门领导先进行内部协调处理，以此来权衡企业经营管理层与销售部门的关系。同时，为了防范出现较大风险以及销售部门内部互相掩护的事情，可以设置预算监督岗位，在财务部门中选拔具有专业知识的人员对销售部门的预算进行专员监督管理，即财务部门对销售部门提供监督和帮助，对经营管理层进行沟通与反馈，以此互相监督，增强整体责任意识，从而提高销售预算流程的效率。预算监督人员可以定期评价各销售人员预算的工作完成情况，如从提报月度短期滚动预算的及时程度、提报月度实际情况的及时程度、提报预算的金额合理程度、制定销售预算的准确程度、台账登记的完整程度、台账登记的准确程度、产品预算准确率等方面进行评价。同时，也可以定期抽调经营管理层决策人员参与到整个销售预算管理中去，以此增强企业对整个销售预算执行过程的控制程度。

4.4 充分利用预算管理工具

随着信息化技术水平的不断提高，越来越多的智能管理系统被运用到企业管理之中。企业的经营管理层可以更加充分地利用历史预算执行数据和管理信息系统来深入分析销售收入的预测数据，及时更新销售预算审批制度，并针对预算编制管理制定各级人员系统审批权限。销售部也可以利用自身的独立管理权力设置部门内部执行的费用预算调整细则，以提升销售费用审批的灵活度，在企业销售预算审批制度下增加销售人员的执行空间、删繁就简，合理压缩费用规模、实施精准控制、提升经济效益。增设销售监督岗位，在预算执行过程中保证预算监督员能够充分理解、充分应用已有的预算管理工具，确保在判定各级预算管理人员对预算任务的分解和流程的执行情况时符合已有的规章制度，合理评价销售预算管理专员所做出的贡献。提高预算管理方面的信息化程度，预算管理人员可以收集、汇总、编制预算以及分析预算执行数据，促进企业的业务数据与销售预算目标相衔接，也使经营管理层和财务部门都可以及时了解预算目标执行进度，以便在预算执行过程中进行适当的预算调整，提高企业在信息化背景下的办公效率。

4.5 全面建立销售预算责任体系

销售预算管理人员在编制预算时，由于要考虑市场、企业经营状态、产品性能、个人绩效指标等因素，无法有效对执行人员进行预算设置，并会产生一定的心理压力。销售部门可以全面建立预算责任体系，利用已形成的销售预算管理体系建立更全面的横纵向方位全覆盖的销售预算责任体系，将预算编制与执行任务分解到部门和个人，以便对预算管理人员、参与预算执行的销售人员形成系统的考核评价与管理模式闭环。将涉及的销售预算管理部门和人员全部纳入该体系，用规范化、标准化的销售预算责任体系取代部分烦琐的销售预算审批调整流程，促进“全员”参与，树立责任意识，以此减轻预算管理负责人进行销售预算管理的心理压力，提升预算管理过程中对人才的评价与重视程度。除此之外，预算管理人员不仅要考虑企业的战略目标和利益最大化，也要考虑预算目标的设置是否合理、该目标是否能有效提高销售人员积极性、对销售人员是否起到正面激励作用等。因此，在制定目标时，要对考核评价指标做出合理规划，使销售预算目标和考核评价指标有效结合，每到考核评价节点时，对在预算工作中合格达标的销售人员给予正向奖励，对在预算工作中执行不到位的销售人员进行沟通谈话，以此调动销售人员的积极性。

5 结论

综上所述，随着信息化技术的飞速发展，提高预算管理效率、优化预算管理办公方式已逐渐成为企业预算管理发展的重要方向。企业对于成本的压缩和效率的提高需求不断增强，而销售人员作为冲在市场竞争的第一线人员，其预算管理与企业的经营效益也紧密联系在一起。因此，对销售人员的有效预算管理也越来越受到企业重视。文章通过对销售预算现状、存在问题等方面的综合分析，提出了一些销售预算管理的建议，以此提升销售团队的预算管理水平，降低企业经营成本，促进企业经营目标的实现。

参考文献：

［1］李晓涵.YS集团事业部销售预算管理案例研究［D］.北京：中国财政科学研究院，2022.

［2］江丽敏.企业全面预算管理案例研究——以Y公司为例［J］.现代营销（经营版），2022（2）：153-155.

［3］钱美芳.基于大数据应用的战略预算管理案例研究［J］.会计师，2020（7）：18-21.

［4］陈勇.全面预算管理在实务中的应用［J］.财务管理研究，2022（4）：109-112.

［5］杨剑萍.中小民营企业经营活动资金管理的优化对策探究［J］.行政事业资产与财务，2021（20）：35-36.

［作者简介］房艳秋（1977—），女，汉族，山东菏泽人，中国科技大学硕士研究生，高级人力资源管理师，博微太赫兹信息科技有限公司营销中心主任，研究方向：企业管理、人力资源管理、知识管理。