论康养业务集团化进程中的财务管控建设

李东宸

［摘 要］康养业务作为主要向老人提供生活照料、康复护理等养老服务的行业，在我国同时面临着老年人口基数大、支付能力弱的机遇和挑战。有效降低成本是当前我国康养行业持续健康发展的重要手段，而集团化作为降低成本的有效手段，也必将成为康养行业的发展趋势。在此背景下，集团企业最重要的管控抓手就是财务管控工作，如何对企业财务管控进行匹配的建设，对于康养业务集团来说是关键性问题。本文通过对康养企业财务管控的现状进行分析，提出针对性的意见和建议，以期提高康养企业对财务管控的重视程度，从而促进康养业务集团化建设工作顺利开展，为企业的可持续发展提供保障。

［关键词］康养业务；集团化；财务管控

［中图分类号］F27文献标志码：A

国家统计局数据显示，截至2023年末，全国60周岁及以上老年人口已达2.9亿人，占人口总量的21.1 %，其中65周岁及以上老年人口已达2.1亿人，占人口总量的15.4 %。这意味着我国已全面进入中度老龄化社会，如此庞大的老年人口构成康养行业庞大的潜在客户群。但同时，相关统计数据显示，截至2022年底全国领取养老金的老年人口约1.6亿人，意味着约1.2亿的老年人没有养老金，而且享受养老金的月均标准也偏低。以上数据说明，当前我国康养行业同时面临着人口基数大的机遇和支付能力弱的现实挑战，康养企业有必要基于这一背景加强财务管控工作，以促进自身稳定发展。

1 康养业务相关概述

康养业务主要向老年人提供生活照料、康复护理、助餐助行、紧急救援、精神慰藉等养老服务。根据是否持有提供养老服务的经营场所，分为重资产运营和轻資产经营两种形式。直接持有经营场所的不动产产权的为重资产经营，而以租入或其他形式获取经营场所的使用权，但不拥有不动产产权的为轻资产经营。

1.1 当前康养业务面临的主要压力

康养业务经营场所的获取方式多样，包括自建、租赁、公建民营等，不同方式所付出的成本也各不相同。为了成本结构可比，笔者剔除经营场所相关成本后发现，在调研的几家康业企业中，人员成本占经营成本的56 %，餐饮成本占15 %，物业管理费占10 %，能源成本占10 %，其他成本（包括耗材、维修等）占9 %。其中，人员成本、餐饮成本、物业管理费三项成本合计占经营成本的81 %，考虑到餐饮成本涉及的餐饮公司、物业管理费涉及的物业公司，其成本中人员成本也占有较大的比重，故笔者认为人力相关成本构成康养业务的关键因素，这充分体现出康养业务目前是劳动密集型行业。随着人力成本的逐年走高，再加上老人的支付能力有限，短期内无明显提升的趋势，康养行业的整体盈利状况不理想，制约了行业的健康发展。

1.2 集团化是行业发展趋势

当前，我国老年人基数大，构成康养业务庞大的潜在客户群，该行业的存在和发展是一种必然。但是，老年人支付能力弱的现实对行业的参与者也提出严格的要求，为保持行业持续健康发展，有效降低成本是一种重要的手段。在其他行业的发展过程中，集团化已被证明是降低成本的有效重要手段，所以集团化也必将是康养行业的发展趋势。康养业务集团化建设是指在集团统一经营、统一标准、统一管理下，以资本为纽带，通过资产整合、机构整合、人员整合等方式，实现养老产业布局与资源的优化配置，以提升养老服务水平，提高集团竞争力［1］。例如，通过集团化降低管理部门的层级、数量，进而降低人员成本，通过集约化管理降低餐饮的成本，通过服务条线人员的内部资源共享，降低护理人员等直接服务人员的成本。随着业务开拓，客户数量在不断增加，而同时因为老人的身体状况不稳定，客户数量也在不定期减少，因此被服务老人的数量处于动态变化中，通过统一调配护理员等服务人员，可以降低空档期的人员配置。

2 康养业务集团化进程中的财务管控建设

2.1 财务管控现状

2.1.1 单位组织形式的多样化

受制于康养业务获取经营场所的途径不同，从事康养业务的组织形式多样。例如，有的经营场所是向政府购买的指定用途的土地，而有些政府出让土地的挂牌文件中会要求设立民办非企业单位作为运营主体负责项目的经营；而取得经营主体不受限的经营场所，会选择以有限公司或分公司的形式开展业务。

公司和民办非企业单位适用的会计制度不同，同时有限公司和民办非企业单位作为独立的法人单位，有独立的核算账套，而以分公司形式存在的运营主体，只是在所属的法人单位核算账套中，设置了子账套或分账套。有别于其他大部分行业，康养业务会涉及民办非企业单位，这增加了财务管控的难度。

2.1.2 地域分散

因为康养业务的利润较低，获取经营场所的支付能力有限，项目位置一般较偏僻，而处于城市核心位置且成本较低的公建民营设施可遇不可求，所以即使多个项目处于同一城市，项目之间的距离依然较远，办公距离增加了财务管控难度。此外，地域分散给财务团队带来了数据整合和一致性的挑战。不同地区使用不同的财务系统和流程，这意味着财务数据可能以各种不同的格式和标准存在。因此，财务团队需要花费大量的时间和精力来规范和整理这些数据，以确保其一致性和可比性。这样的工作耗时耗力，容易造成报告编制和发布的延迟。

2.1.3 人员配置不足

财务人员属于成本中心，并不为企业带来直接收益，而康养行业目前盈利水平有限，从项目层面来看，财务人员的编制会被压缩，薪资待遇也较低，且部分项目位置偏僻，财务人员的招聘存在困难，部分康养企业不得不为此降低招聘门槛，导致康养财务人员的综合能力普遍不高，从而产生如下问题。

第一，财务人员没有精力或能力开展预算管理或监控预算的执行。康养企业预算管理的基本内容包括预算目标、预算编制、预算控制和预算分析等。预算管理目标是实现康养企业的经营目标，从而实现康养企业收益最大化。康养企业在进行预算编制时，要考虑多种因素，如财务情况、市场情况、客户需求等，通过合理测算来确定收入、支出等目标。在编制预算时，还要注意康养企业发展战略，结合市场实际情况，积极开拓新业务。在实际工作中，许多康养企业缺乏对全面预算管理的重视，存在财务管理混乱的问题。部分康养企业在预算执行过程中只注重结果而忽视过程［2］。这种情况下，就容易出现预算不准确、执行不到位等问题，从而影响企业财务管理目标的实现。

第二，内控制度无法得到有效执行。内控制度是康养企业实现各项业务规范、高效运行的基础，是确保企业各项业务规范运行和合法合规的重要手段，在康养企业的运营管理中发挥着重要作用。康养企业要想实现财务管控，必须建立科学、规范、高效的内部控制体系。内部控制是康养企业实现经营目标的重要保障，同时也是防范风险和化解风险的关键环节。建立健全内控制度对康养企业而言具有十分重要的意义，有利于提高康养企业运营效率、降低经营风险、增强竞争力。但部分康养企业的财务人员能力不足，无法开展科学合理的内部控制工作，不利于企业运营水平的提升。

2.2 解决方案

2.2.1 做好财务数据结构的顶层设计

康养业务经营主体的组织形式多样，涉及民办非企业单位，与公司制的主体适用不同的会计制度，适用的税法等相关政策也存在差异，因此只有在财务账套层面需要设置统一的、可拓展的、颗粒度充分的框架，才能产出合理、足量的基础财务数据，以便不同口径的报表均能方便、及时、准确、完整地取数，生成适用不同会计制度的财务报表，以及产出可以对不同项目进行同口径比较的管理口径数据，支持管理决策。一方面，在财务数据结构的顶层设计中，需要考虑不同财务数据要素之间的交叉参考关系和数据关联规则。例如，资产和负债之间存在借贷关系，收入和费用之间具有收支对应关系。另一方面，在财务数据结构的设计中，需要考虑财务数据的历史维护和变更管理。可以采用时间序列的方式保存财务数据，确保每个时间点的数据都可以准确地反映当时的财务状况，同时也方便进行历史数据的分析和比较。

2.2.2 统一业务工作标准

财务标准化的前提是业务部门工作的标准化。在康养企业集团化进程中，各子公司、各部门都应建立起科学的决策体系，以保证康养企业集团整体的运营效率和整体效益。在制定决策体系时，应综合考虑企业实际情况及企业未来发展趋势，尽可能全面搜集各子公司、各部门的意见和建议。同时，还应考虑不同子公司、不同部门在工作性质、工作内容、工作人员素质等方面的差异性，尽量使各子公司、部门的工作能够相互协调。此外，还应注意决策体系的弹性，避免出现不合理决策。在决策评估时还需根据实际情况对决策进行调整［3］。

2.2.3 提高信息化水平，以便财务资源具备集中的条件

目前，康养行业的整体信息化水平不高，每月向客户发送缴费账单时，许多康养企业仍沿用传统的人工操作，容易出现操作失误的情况。企业每月应向客户收取的费用是基于每月床位费、护理费的标准收费，扣减优惠折扣，加上针对不同客户提供的专项服务收费等，该项工作涉及客户的合同管理、入住管理。若单纯依靠人工统计，工作量较大且会出现计算错误，复核难度也较大。而通过运用财务信息系统，可以便捷地汇总统计各类数据，不但可以降低人力投入，还可以提高数据的准确性和及时性。同时，通过运用财务信息系统，财务人员的办公地点也可以更加灵活，从而为财务人员的统一调配创造条件。

2.2.4 财务集中管控或者是财务共享

受制于康养业务的成本压力，财务人员编制受限，且待遇不高，难以招聘到合适的财务人员。集团化的康养公司可以考虑将这些有限的资源集中起来，统一由集团招聘财务人员，或建立财务共享中心，从而使得财务团队更加稳固、专业、高效。

假设一个康养集团公司有10个项目，按照原先的编制，集团配1名财务总监，每个项目配1名全职财务人员。这种情况下，虽然整个集团的财务人员有11名，但是财务组织没有梯度，员工没有成长空间，不利于员工的长期发展，同时财务组织不稳固，只要出现1名员工因离职或生病等原因无法履职，便会对整个财务组织的正常运转产生较大的影响。若将这些财务人员集中起来，可以设置不同的职能条线，比如可以设置一名税务会计专职研究、规划税务相关工作，同时划分经理、主管、专员等不同层级，丰富员工未来职业发展的空间，当出现部分员工无法履职的情况时，可以通过相互兼岗实现平稳过渡。

2.2.5 提高用人门槛，积极引进复合型财务管理人才

第一，拓寬招聘渠道和引进渠道。在招聘过程中，不仅可以使用传统的招聘渠道，如人才市场、招聘网站等，还可以积极开展校园招聘、职业见习计划等，与高校和职业培训机构合作，吸引具备相关专业背景和潜力的毕业生加入康养业务集团。此外，也可以考虑通过人才中介机构或专业组织引进更多的复合型财务管理人才，以扩大招聘范围和提高引进成功率。

第二，明确岗位需求和要求。康养业务集团应明确财务管理岗位的需求和要求，包括财务规划、投资管理、财务分析等方面的知识和技能。同时，根据业务发展需求，制定具体的岗位职责和任职要求，以便更精准地吸引和筛选符合企业需求的人才。对于这样的复合型岗位，不仅要注重候选人的专业能力，还要考察其综合素质、团队合作能力、沟通能力等软技能，确保候选人能够胜任岗位，并具备与企业文化相匹配的价值观和工作态度。

第三，提供有竞争力的薪酬和培养机制。高素质的财务管理人才在市场中十分抢手，为吸引他们加入并留在康养业务集团，需要企业为其提供有竞争力的薪酬和福利待遇。企业可以调研市场上同类型岗位的薪资水平，并据此设定具体的薪酬体系，保证薪资待遇不低于市场平均水平，同时结合个人能力和绩效制定激励机制。此外，为了吸引和留住优秀的财务管理人才，康养业务集团还应提供良好的培养和发展机制，如内部培训计划、导师制度、外派交流项目等，帮助员工不断提升自身能力和规划职业发展。

3 结论

财务管控建设是实现企业战略目标的重要保障，随着国家对养老产业的扶持力度不断加大，越来越多的资本进入养老行业，对养老服务的要求也越来越高。而如何建立规范的财务管理体系，并保证财务管理工作高效有序地运行，是当下养老企业财务工作的重点和难点。本文围绕康养业务集团化发展过程中存在的财务问题展开分析，并针对性地提出解决方案，同时结合我国康养企业运营现状及行业发展趋势，就如何优化企业管理体系、加强财务管控提出看法和建议，以期为康养业务集团化发展提供借鉴与参考。

参考文献

［1］刘农，孙平. 论企业化进程中高校后勤财务制度建设［J］. 改革与开放，2009（6）：72-73.

［2］姚蕊. 论集团化企业的财务信息化建设管控规划［J］. 财会学习，2020（2）：84，86.

［3］张安琪. 企业信息化进程中业财融合的财务风险管控［J］. 财会学习，2021（9）：23-24.