高质量发展视域下国企“三项制度”改革的基层逻辑与管理实践——以陕煤集团神木红柳林矿业有限公司为例

李 玮

（陕煤集团神木红柳林矿业有限公司，陕西 神木 719300）

一、引言

高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础。为促进国有企业高质量发展，2020年6月30日，习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第十四次会议。会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》，为国企高质量发展的改革之路指明了方向、明确了路径、确定了重点任务。

陕煤集团神木红柳林矿业有限公司（以下简称“红柳林矿业公司”或“公司”）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实各级国有企业改革的文件精神，立足陕煤集团新的发展战略，以市场化为导向，以增强企业活力为重点，以体制机制创新为动力，深入推进人事、劳动、分配“三项制度”改革，加快建立岗位能上能下、员工能进能出、收入能增能减的管理体制。聚焦制约公司改革发展的人力资源体制性、结构性、素质性矛盾，坚持问题导向和目标导向，全面落实管理人员聘任制、劳动用工契约化、收入分配市场化，构建符合现代企业制度要求的劳动用工和收入分配管理体系，激发和调动各类人员的积极性、主动性和创造性。理论梳理高质量发展统领国有煤炭企业三项制度改革的基层逻辑，系统总结案例企业的改革管理实践，以期为全国国有煤炭企业深化落实改革任务、全力构建支撑高质量发展的市场化管理体系提供行业借鉴。

二、高质量发展统领国有煤炭企业“三项制度”改革的基层逻辑

进入新时代，高质量发展为基层国有煤炭企业市场化改革赋予了新的内涵与要求。党的二十大报告布局“深化国资国企改革”，在新的历史方位赋予国资国企新的使命和任务。2022年12月召开的中央经济工作会议强调，“完善中国特色国有企业现代公司治理，真正按市场化机制运营”。人事、劳动、分配三项制度改革作为国有煤炭企业改革的关键环节和基础性内容，是构建市场化经营机制推动高质量发展的动力机制和兴企良方。

（一）高质量推进三项制度改革要坚持“系统思维、统筹谋划、一体推进”原则

以系统思维做好改革设计，统筹谋划做好改革方案，以一体推进做好改革实施。国有煤炭企业三项制度改革不是彼此孤立的，而是相互联系、相互影响的整体，涉及基层煤炭企业各级管理岗位设定、定岗定编、人员选择、组织重构、岗位考核和淘汰、薪酬和工资福利等方方面面，必须树立系统思维，通盘考虑改革的各个方面。

（二）高质量推进三项制度改革的初衷是为了解决制约公司改革发展的人力资源体制性、结构性、素质性矛盾等现实问题

国有煤炭企业人力资源管理体制矛盾通常表现为员工职业生涯发展和岗位职位管理体系不健全，以岗位管理为基础、以合同管理为核心的工作机制有待加强。结构性矛盾表现为总量富余与结构短缺并存，人均劳动效率不高，生产一线人员相对短缺。素质性矛盾表现为高端技术专家、新技术应用领军人才、科技创新人才、高技能人才和新兴专业人才短缺，“百人计划”“三秦学者”等高层次人才相对匮乏。

（三）高质量推进三项制度改革的目的是使企业“激发活力、增强能力、提高效率”

“三项制度”改革要以提高企业劳动效率和经济效益为导向，全面落实管理人员聘任制、劳动用工契约化、收入分配市场化，构建符合现代企业制度要求的劳动用工和收入分配管理体系，激发和调动各类人员的积极性、主动性和创造性。

（四）高质量推进三项制度改革的实践要求是加快建立岗位能上能下、员工能进能出、收入能增能减的管理体制

进入新时代，国有煤炭企业的转型发展步入关键阶段，而人力资源改革无疑是实现高质量发展的关键环节。国有煤炭企业人力资源改革的实践要求不断提升人力资源和人才工作管理水平，用工结构更加优化，人员配置更加高效，激励约束机制更加健全，收入分配秩序更加规范（见图1）。

图1 高质量发展统领国有煤炭企业“三项制度”改革的基层逻辑

三、陕煤集团神木红柳林矿业有限公司“三项改革”的管理实践

案例企业隶属于陕西煤业化工集团有限责任公司，以煤炭生产、洗选、销售为核心业务。公司紧紧围绕“激发活力、增强能力、提高效率”目标，始终坚持“系统思维、统筹谋划、一体推进”原则，不断深化三项制度改革，切实推动“三能”机制落地，持续释放企业发展新活力。

（一）打破“铁交椅”，干部能上能下

一是优化组织机构，减少管理层级。按照管理扁平和精干高效原则，公司将组织机构和业务流程优化重组，取消二级单位和科室，将33个中心、部门、科室重组为5个专业中心、10个管理部门和16个生产区队。实现领导与基层零距离，中层与班组零距离，管理人员与工人零距离，有助于领导干部更好地服务基层群众。二是压缩岗位层级，规范职级体系。依据市场竞争和公司战略定位，公司建立符合现代企业要求的岗位职级体系，取消科长、副科长等行政职务，管理岗位层级从9个减少为6个，专业技术岗位层级从7个减少为5个，技能操作岗位从8个减少为5个。同时，对每一个岗位职数、聘任条件都制定相应标准。打破“论资排辈”传统观念，让更多优秀青年业务骨干脱颖而出。目前90后管理和技术人员达到133人，占比高达51%。三是落实竞聘机制，科学选拔人才。公司推行管理、技术人员竞聘上岗机制，凭德才和能力定岗位，凭贡献和实绩定去留。首先从中层管理人员“下手”，所有中层管理人员全体“起立”，委托第三方进行考核，从学识、经验、创新、成就、职业规划等方面进行全方位竞岗，确保最优秀的干部用在最关键的岗位。2020年以来陆续开展7次管理和技术人员竞聘上岗活动，311名员工参与195个岗位竞聘，其中岗位调整56人，晋升103人，降职15人，实现能者上、平者让、庸者下的良好用人环境。

（二）打破“铁饭碗”，员工能进能出

一是坚持“人才强企”战略，实施精准引才策略。近两年，公司处于智能矿井建设的关键时期，引进、培养一批智能化研发和运维人才是一项重要战略任务。公司建立校园招聘毕业生高校目录，搭建统一的高校毕业生笔面试、测评系统，严把人才入口关，实现100%公开招聘。自2020年实施三项制度改革以来，已招录高校毕业生168人，其中智能化相关专业122人，占比73%。

二是坚持“人尽其才”思路，施行轮岗培养制度。公司施行轮岗培养制度，轮岗周期一年，轮岗对象为重点高校毕业生，轮岗内容涵盖井下所有岗位的五类区队，让员工快速掌握煤矿井下安全生产工艺流程，轮岗结束后，为每人量身定制一份发挥其优势特长的职业发展规划，并提供外出深造、在职辅导、专项培训机会，帮助其在优势领域不断成长。轮岗结束后的考核结果将作为岗位调整、职务晋升的依据。2020年至今，已完成65人轮岗考核，21人担任区队技术员，目前11人正在轮岗。

三是坚持“多措并举”培养，打造王牌技术团队。公司不断加强专业技术力量，提高专业技术人员的入职门槛与任职资格，形成技术人才培养体系。2020—2022年，通过竞聘上岗将技术员全部替换为本科以上学历煤矿主体专业大学生担任。一方面，通过金牌技术员大赛、“百十一”训练营、师带徒结对子等活动提高其业务水平；另一方面，通过发挥大师工作室作用，开展技术攻关、项目创新、课题研发等提高其研发能力，最终将每一位技术人员培养成智慧矿山建设的卓越型人才。

四是坚持“凡转必考”原则，清退井下劳务派遣工。公司响应上级决策部署，利用2年时间完成井下劳务派遣工的清退工作。按照吸纳一批、调剂一批、招录一批、清退一批策略，采取业绩考核、理论考试、实操考证等方式，483人转为合同制员工，清退306人。同时明确转工人员劳动合同续签标准以及员工不胜任岗位认定标准。要求在签订合同三年内学历、职业能力评价必须提升一个等级。

五是坚持“刚性考核”约束，为不胜任退出提供依据。公司明确员工退出的情形，设置退出“底线”，打破国企员工“铁饭碗”。依据年度绩效考核、能力测评所形成的ABCD四类考核结果，在全员中推行末位调整和不胜任退出机制，对考核末位员工第一年进行培训、转岗或降级，连续两年进行待岗或辞退。

（三）打破“大锅饭”，收入能增能减

一是薪酬体系以价值创造为导向。公司形成以个人能力、责任、业绩及安全生产效益为依据的薪酬分配体系。薪酬固定一块浮动一块，固定部分为完成基本任务的保障，浮动部分随公司效益及个人工作绩效考核上下浮动。公司将生产操作岗位依据劳动负荷、工作环境、操作技能和责任大小分为九个岗别，每岗别分为ABCDE五个等级，技师可以高于班长或工程师待遇，高级技师可以高于基层正职或高级工程师待遇，首席技师可以高于中层正职待遇，实现由单一化的职务晋升向阶梯化、多样化岗位晋升的转变，形成技术与技能双通道发展格局。二是薪酬分配以减人提效为目标。公司坚持“增人不增资，减人不减资”原则，以科学的编制定员为基础，落实人力资源优化方案，加强劳动组织管理，提高现代化管理水平，在计件单位创新了“三包”制度，即包工、包岗、包薪，实现了“345”分配模式，即3个人拿4个人工资干5个人活。2020—2022年，累计减少岗位人员75人，每年节约人工费近三百万元，岗位人均收入增加32%。三是个人收入和业绩贡献相匹配。公司建立以个人贡献确定收入的薪酬分配机制，采取多种激励方式，调动关键岗位员工积极性。薪酬分配比重持续向重点、关键岗位倾斜，技能大师、创新状元薪酬享受中层正职待遇，创新能手享受基层正职待遇，技能大师工作室成员享受基层副职待遇，充分激发员工想干事、能干事、会干事的热情。2021年，公司创新项目通过评审780项，兑现创客薪酬160.42万元，创造经济价值约1.3亿元。通过“ABC”三卡考核制度、“五工”转换机制和内部市场化考核措施，同岗位薪酬差异达3倍以上。四是绩效考核以责任结果为重点。公司建立涵盖公司、部门、员工三个层面的绩效考核体系，根据“强激励、硬约束、严考核”原则，实现价值创造、价值评估与价值分配的良性循环。考核结构对优秀、合格、潜力员工实行“361”薪酬分配模式，拉开了日常与重点工作、一般与关键岗位的薪酬差距，充分体现绩效管理的导向性作用。