平台企业的可持续竞争优势：组织架构与架构性能力

宋翔

平台企业是数字经济的产物。互联网消除了时间与空间对市场的隔绝，将顾客需求、消费体验、产品与服务评价等重要信息聚合起来形成数字利基；也将消费者与企业吸引到基于互联网的商务平台上，通过双方的相互影响不断扩大市场交易的规模和范围。数字技术的进步、信息处理能力的提升、消费行为个性化发展以及市场主体网络化发展，都促进了市场均衡和长尾效应，而大数据信息平台的完善与智能制造技术的成熟，则推动着产品与服务供给走向大规模定制模式。为了快速应对市场和消费者需求的变化，企业不断调整结构形态与职能设置，增强信息处理能力，推动经营决策的在地化，推动企业从科层制组织向平台组织演化。在数字经济时代，技术和市场变化共同推动企业向网络化、扁平化、无边界和自组织发展。

平台企业备受关注，引发了持续的讨论，但讨论的焦点主要集中于开发数字红利、实施平台战略、扩大竞争优势的方式上，对企业组织架构创新演化、创新组织能力的关注较少。近些年，阿里、腾讯、京东、美团、拼多多等大型平台企业均进行了组织架构调整，这些企业是如何思考并推动组织架构调整的？在平台组织架构创新上获得成功的韩都衣舍为何在下半场掉队？平台企业如何构筑持续竞争优势？这些都是值得持续关注并进行深度思考与探讨的问题。

平台企业组织架构的演化趋势

企业组织应当在结构和功能上满足持续学习和知识积累的需要，并将之转化为企业竞争力或动态能力。已有研究表明，扁平化、网络化、分权化的组织比层级化、一体化、集权化的组织更有利于知识的积累、学习和转化。随着网络经济与信息经济的不断发展，市场动态化、需求多样化、生产智能化、产品定制化的趋势愈加明显。代表社会化大生产的大规模标准化模式逐渐向彰显“社会化小生产”的大规模定制化模式转变，因此，需要建立与之相匹配的组织架构，以快速响应市场需求，并与消费人群进行数字交互和价值共创，满足精益创新要求。

在数字竞争中，调整组织架构仿佛已成为家常便饭。为了应对技术和市场的高度复杂性与流变性，阿里、腾讯、京东、美团、拼多多等大型平台企业不断调整平台架构，逐渐构建起前台、中台、后台相互嵌入的复杂型数字平台，以内部复杂性的有序增长对冲外部复杂性的随机演化。这些企业不断拓展业务，并避免走向直线职能式的科层困境。但另一方面，我们也观察到这些企业的架构调整并不是持续地向扁平化、分布式、网络化的方向发展，通过业务群的重组和直接汇报关系的改变，在某些决策领域也出现了收权、集约。平台组织架构在演化中呈现出矛盾与往复。

平台企业的架构性竞争力

钱德勒关于企业史的研究表明，无论哪个时代，企业长期竞争优势都依托于组织能力、技术能力和市场能力的构建。平台企业的组织架构设计与调整依然遵循钱德勒关于“组织结构跟随企业战略”的经典命题。不过，当今的管理理论似乎并未严格区分“组织结构”与“组织架构”。 与结构（Structure）相比，架构（Architecture）更为抽象，设计的意味更重一些。此外，平台企业的各项业务高度依赖数字技术，软件架构（Software Architecture）的理念也更容易映射到平台企业的组织设计、流程规划上。因此，本文倾向于使用“组织架构”这一概念。

企业动态能力的构建是通过资源和知识的整合来实现的，但这一过程首先是一个组织过程。观察企业的组织架构、运行规则和人员行为可以了解动态能力的构成方式。企业组织架构演变过程就是企业优化资源运用和知识创造的过程，也是从宏观层面理解当前平台企业发展与演化的切入点。企业通过构建平台组织架构，优化运行规则和协作机制，增强动态能力并获得持续性的竞争优势。由此可以判断，对于当前中国数字化平台企业的组织创新而言，值得讨论的是：宏观组织架构、中观平台规则与微观团队运行之间的相互关系是否能够促进企业动态能力的优化，是否能够促进专业知识的积累和使用，是否能够提升组织处理各类复杂信息的能力，是否能够提升企业在快速变化的市场环境中的决策效能。

衡量企业竞争能力的一种视角是通过有形组织架构因素考察动态能力。汉德森（Henderson）等学者提出，竞争力是一个与组织架构紧密联系在一起的概念，应对要素性竞争力和架构性竞争力进行区分。要素性竞争力和专业知识能够帮助企业维持高质量运行并有效回应市场需求，也是构成架构性竞争力的重要因素；架构性竞争力可以作为衡量企业整合知识能力的指标。平台企业组织架构的一体化是一种合成能力，这种架构性競争力以迭代更新方式将要素性竞争力整合在一起，并对组织内部与外部市场中的产品、服务以及相关知识进行整合，创造可持续性的战略优势。

仅依靠平台组织架构是否能够保持竞争优势

韩都衣舍曾经是一个快速成长的快时尚服装品牌，在产品销量、品牌热度连续5年位居淘宝“双十一”销售前列之后逐渐沉寂，在资本市场运作方面也从积极筹备转为被迫终止IPO辅导。盛极一时的韩都衣舍为何快速走向衰退？互联网红利期结束、品牌定位不够明晰、流行时尚转移、品质与供应链不稳定等是常见的答案，较少有人从韩都衣舍的组织架构层面进行讨论。韩都衣舍的快速崛起与其组织架构方面的创新和演变紧密相关，因此，当我们对韩都衣舍的发展历程进行复盘时，不仅要分析其战略定位或战略选择方面的得失，还应该讨论曾经推动韩都衣舍子品牌和销量快速增长的“平台+小组”模式为何没能继续发挥作用。剥离掉其他因素，仅对组织架构进行分析，就会发现，我们一直认为正确的、代表了数字经济时代组织模式的平台架构，并不是数字化发展或数字化转型的充分条件，甚至要考虑这一组织形式能否成为企业数字化发展或数字化转型的必要条件。

韩都衣舍早期的组织结构类似于直线职能式，但科层体制在应对组织规模与业务规模迅速扩张的挑战时已显乏力，韩都衣舍遂开启组织体系变革。首先引入阿米巴模式，将原有的组织结构去中心化，形成“混沌”的以产品小组为基本单元的组织结构。各个小组直接面向电商平台开发设计服装款式，相互之间以竞合交互方式嵌入外部市场环境。韩都衣舍在自我组织与演进中发展成为企业平台，并根据市场环境的变化不断迭代和延伸平台功能，曾经一度每年推出超过三万款服饰。

韩都衣舍于2012年在南区市场率先试行小组制，北区市场暂时不变。经过小组制变革的南区市场产出效率快速提升，产品销售额、员工积极性等指标显著高于北区。韩都衣舍随后全面推行产品小组制模式，将前台业务团队和后台服务部门都改造为利润中心，后台服务团队与产品小组之间通过交易形成纽带关系。为推动小组从“自我成长”向“生态成长”发展，韩都衣舍又通过部门和大组利润分享计划将小组“再部门化”。在制度设计上以3—5个小组为一个大组，3—5个大组为一个产品部；每个大组负责某一个品类，每个部门覆盖全品类。通过大组、事业部之间的协调与交流，缓解小组之间的直接竞争冲突，促进小组之间的知识和经验分享，促进品类、产品之间的合作。

以小组制为核心的单品全程运营体系（Integrated Operating System for Single Product，简称IOSSP）曾经是韩都衣舍企业组织建设的首要特征。韩都衣舍最多时拥有超过三百个产品小组，每个小组由1—3名成员组成，负责产品选款、页面制作、货品管理等非标准化环节。产品小组根据企业总体发展目标及自身能力，和公司共同商议年度销售额、毛利率、库存周转等目标，并完成制定的目标任务。为提高小组成员的积极性，韩都衣舍还设计了类似于“利润分成”的分配机制。从产品小组的权责利分配来看，小组拥有的权利超越传统企业事业部，也承担着与公司共同分担风险的义务，同时还具有最终利润分配资格，由此实现小组与公司的激励相容。

运营环节，产品小组并不直接从市场获取资源、信息和技术，直接参与市场竞争，而是在韩都衣舍后台支持体系下开展竞争与合作。后台支持系统可以解决小规模不经济、市场交易费用问题及市场配套不足问题，通过内部“小市场”的构建弥补“大市场”和“计划指令”的缺陷。信息系统在韩都衣舍的运营中居于中心地位，是韩都衣舍与外部供应链、内部小组以及后台部门沟通的枢纽，弥补了市场中的信息不完全问题和行政指挥中的信息不对称问题。生产系统整合了外部面料供应链、制造供应链和物流供应链，保证各个款式服装的更新速度和生产品质，从而使得各个产品小组能够满足消费者个性化的、快速变化的需求。营销系统打通了产品小组与各市场平台之间的连接，通过内部信息系统链接外部电商平台，各产品小组可以第一时间将新款产品登陆淘宝、天猫、京东、唯品会等交易平台，并利用这些平台的流量优势和专业化服务优势，迅速实现交易和现金回流。

韩都衣舍通过信息系统建设，将面料供应、服装制造和物流服务整合到企业的价值链系统中，并不断提升生产系统和营销系统的服务能力，整合内部供应链和外部供应链形成复杂的价值链和供应链网络，提升公司在价值网络上的议价能力，保证最低起订量50件的“小规模定制”，在相对灵活的供应链系统下解决交易成本问题。

韩都衣舍已经具备了平台企业组织架构的各种功能，根据蒂斯（Teece）企业动态能力理论，韩都衣舍无疑也具备互联网经济环境中的动态竞争优势。然而，企业发展与演化的魅力就在于没有定式。韩都衣舍的平台组织架构设计与功能实现方面的隐患在后续竞争中暴露出来，简而言之，韩都衣舍的组织架构和价值流程没能与市场需求建立起真正意义上的数字交互关系。

首先，韩都衣舍平台架构下的产品小组与市场的互动建立在试错法机制上，而试错法的效果难以与大数据匹敌。韩都衣舍在电商平台上持续发布大量新款校验消费者购买偏好，其中虽然不乏销量过万的爆款，但这是通过试错法“碰”出来的，不是建立在对市场审美趣味、消费倾向数据的把握上。当前大数据技术已经能够精准描述消费者的偏好特质，并能对消费行为进行趋势预测。与大数据相比，试错法在把握不确定性和控制风险方面的成本往往是不可控的。尽管快时尚市场充斥着个性化需求和大量消费者自主创造价值的需求，但通过大数据把握市场偏好至少可以避免试错法可能产生的两类统计错误。

其次，韩都衣舍平台架构在价值创造方面的知识积累没能转化为持续竞争优势。韩都衣舍以快时尚为竞争优势，要在数字竞争环境中保持这一优势，需要通过数据要素标定实时变化的服饰流行元素，并将款式设计积累的经验和知识与之結合，持续开发满足市场偏好的产品款式。上述数字价值创造过程应当依托于平台架构的模块化力量和模块化管理。通过数字技术和模块规则，将产品团队关于服饰设计的经验和知识沉淀下来，并在市场大数据的引导下实现产品开发数据与时尚元素数据的交互，创造出符合市场需求的产品。这一过程也就是架构承载动态能力的直接体现。遗憾的是，韩都衣舍并未有意识地构建这种平台架构能力，未能将流行服饰元素转化为自身需要的生产性数据要素。

最后，韩都衣舍的组织架构调试没能在扁平化与再集约之间形成往复通路。韩都衣舍的平台化改造重组了架构中的信息流向与决策机制，形成了一种产品部门探索微观利基、高管层判定战略性发展领域的决策方式。在这种模式下，产品部门仅聚焦于短期时尚变化带来的市场机会，轻视文化变迁、社会价值等深层次因素对服饰潮流演化的影响。一旦试错法陷入两类统计错误的陷阱，就失去了开发市场利基的能力。韩都衣舍在组织架构设计方面侧重分散、集约不足，导致战略方向无法聚焦。对企业而言，当扁平化架构下的信息流趋于稳定，仍需要将关键数据交汇至“中枢“，通过一定程度的数字集约为高管层判断市场深层趋势提供支持。韩都衣舍在架构安排上没能完成“否定之否定“。

由此可见，组织架构与业务流程的数字化才是真正意义上的数字化。韩都衣舍在平台组织建设的上半场是成功的，但在数字化建设的下半场掉队了。由于平台架构性能力不足，过分依赖试错法而非大数据技术，韩都衣舍为外界所诟病的战略与品牌定位不清晰、供应链柔性负荷与品控问题也就逐渐显现出来。

在数字技术的赋能下，平台企业经验与知识的积累能够迅速体现为算法的优化和迭代，算法的优化进一步加强了企业清洗和筛选数据、识别和处理信息的能力。信息处理与数据加工能力的提升为各种决策问题的准确判定与分类提供了条件。决策问题可根据结构化程度被迅速识别，结构化程度较高的决策问题在人工智能的支持下高效高质解决，结构化程度较低的问题则由不同层级的管理人员依据经验、直觉等解决。成功的决策和失败的教训都可以为后续的知识积累和更新提供原始经验。由此可以看到，数字技术渗透管理决策过程，加速形成了“知识—信息—决策”的闭环效应（见图1）。

因此，平台企业的组织架构在功能设计方面至少应满足三个方面的要求。一是要保证“知识—信息—决策”闭环顺畅运行，实现前后环节之间的正反馈递增效应。二是要平衡各个环节之间算力、人力、财力等有形资源与注意力资源的投入和配置。三是要在组织去中心化的张力与中心化的合力之间不断调试，寻求一种组织架构动态化适应模式。

架构设计要保障知识流向的顺畅与知识积累的转化

在数字经济时代的企业管理实践中，平台企业的组织架构能够为知识积累创造路径和载体，而组织架构的演化也受到知识运用的影响。

组织架构的演化有赖于构成企业竞争优势的知识流。平台的优势主要体现为整合作用，即能够通过整合各种资源和专业知识来提升完成任务的效率。这种竞争力源自嵌入组织架构中的知识和技能。平台构建的过程也是企业持续学习、积累经验并形成关于组织架构性知识的过程。知识流的形成依赖于专业知识和架构性知识的互动，这两种知识受环境变化速率、组织学习方式等因素影响。企业在高速变化的环境中要保持架构的适配性，首先要保证知识流的顺畅：一是要建立系统性和可持续性的学习机制，为专业知识开发建立前提；二是要确立组织复杂性架构设计的基本原则，并随环境的变化及时作出调整。架构性知识在平台企业的发展与演化过程扮演着非常重要的角色，特别是在企业数字化发展与数字化转型的关键时期，架构性知识的积累可能比专业知识的积累更有意义。

架构性知识的积累和使用能够为平台企业构建动态能力。在快速变化的环境中，激烈的竞争对企业创新知识的需求远大于存量知识，并由创新知识进一步衍生创新能力。当企业之间的竞争不断向知识创新聚焦，不同企业基于知识创新的动态能力就会呈现更多同质性而非异质性。快速演化的动态能力是一种简单的、经验的、非线性的矢量，而持续流变的环境使动态能力产生了随机模糊性。企业要通过稳健的路径学习、试错和经验积累，不断校正、提升知识创新能力。一旦企业建立起组织架构性知识积累和使用的递增放大机制，市场环境变化越快，企业越可能通过架构调整来迭代更新竞争优势，并以这种快速迭代战术打败竞争对手。持续的架构调整对重获竞争优势非常重要，但也让企业的优势地位变得不稳定，组织的竞争优势因此成为一种流动性优势，要保持竞争优势就需要保持对环境变化的适应。

架构设计要实现信息处理的优化和信息流向的闭环

企业的任何决策行为都依托于信息处理能力，组织架构和信息网络决定了信息流向，而信息处理能力也会反作用于组织架构。

组织架构首先是一种企业最小化信息成本的工具，受到算法和算力的双重制约。架构性知识的积累和运用决定了企业架构的信息处理方式与处理边界，也就是决定了组织数据筛选与数据清洗能力的上限。平台企业经常通过建立更多业务部门来加强专业化，但也造成沟通成本的剧增。为了在快速变化的竞争环境中提升信息交互效率，平台企业会根据分权化、即时性决策的需要制定信息交互规则，推动信息处理和决策的去中心化。所以，相较于科层制组织，平台企业面临信息过载问题的概率会小一些。但凡事皆有利弊，基于扁平式架构的信息网络虽然能够控制信息成本，但这种分布式网络的沟通效率又往往不及中心化网络，原因在于中心化网络的算力使用更加集中，能够更好地滤除错误信息并发挥规模效应。

平台架构下的信息交互网络是组织中心化与去中心之间的一种均衡。信息技术与数字技术的高速发展加强了企业的信息交互与处理能力，当前我们更多关注数字技术对去中心、扁平化的推动作用。但不可否认，数字技术同样也能为组织的集权化发展提供支持。随着生产技术发展与管理复杂性、环境复杂性的增加，集权与中心化对组织决策效能提升同样具有积极的意义。当企业算力能够处理内外环境产生的大量信息时，我们会发现科层制滤除错误信息的功效与多元结构避免信息疏漏的功效是同等重要的。处于数字化转型探索阶段或初创的互联网企业可以搭建扁平化架构助推业务规模的快速扩张，但适应之后仍需考虑组织架构的再中心化问题。从长期来看，阶段性而非永久的分权结构更能促进企业绩效增长。组织模式选择与决策权力配置实际上是上述两种组织发展趋势之间平衡的结果。

架构设计要优化注意力资源和决策权力的配置

决策受到架构性注意力和架构性权力配置的双重约束。组织架构职能设置的根本目的在于做出满足组织目标的决策。

平台企业的组织架构影响注意力资源的配置，进而影响组织的决策模式。组织架构从层级制转向扁平化，不仅是对决策权力和资源的重置，也是将注意力从层级性配置转变为团队性、业务性和流动性配置。信息过载环境中，注意力是稀缺资源。由于平台企业的决策权力从集中趋向分散，过往仅限于企业高层配置的注意力资源，也能够为市场前端的战略业务部门配置。注意力资源在决策分散化过程中具备了持续再生和边际递增的特点。战略业务部门能够充分运用其在细分市场的技术专长和工作经验优势，自主发现市场利基和消费痛点，通过技术迭代、边际创新不断提升产品和服务质量，满足消费人群的体验要求。跟随市场和技术变迁趋势，企业既持续又动态地配置注意力资源，提升了企业决策质量和竞争优势。

平台企业的组织架构决定了决策权力的配置与决策机制。企业中决策权力动态配置是一个探索、协调与平衡过程，而决策的灵活性和有效性是架构调整的依据。决策行为受信息及信息處理能力、认知水平等因素制约，面对快速变化且信息过载的市场环境，直接面向市场的前端部门能够迅速、充分了解市场变化，并利用专业知识快速、准确处理相关信息，回应消费者的个性化需求。当前平台企业或智能制造型企业普遍采用大平台加小前端的组织架构，就是为了充分发挥前端业务部门信息处理和专业知识方面的优势。随着数字技术的不断发展、企业核心算力的不断增长，小前端回应市场的灵活方式也逐渐被纳入企业经营算法，在数字技术和组织架构的加持下推动决策方式不断向结构化发展，平台组织又将出现一定程度上的收权和集约。实践中并不存在一种原则、一种模式包打天下的情况。

平台企业组织演变中的架构性认知

第一，平台企业的组织架构应当具备数字化发展的内涵。平台企业的组织架构是一种创造竞争优势的战略工具，架构调整包括资源、能力和功能的重新配置，随着市场和技术环境变化而持续演变。当前平台企业与市场环境的共同演化（Co-evolution）越来越表现为企业内部数据与外部数据的交互，平台企业的组织架构因此必须将外部资源、信息转化为与内部价值创造流程匹配的数字要素。此外，平台企业需要通过积累诀窍与知识来不断与外部市场互动，组织架构应当具备更高的演化秩序能力，从而去探索新的利基，探索组织柔性和适应性。如果平台企业能够在架构演变过程中实现数字技术和模块规则的相互嵌入，将组织架构积累缄默知识、承载组织惯例的这部分功能充分开发出来，数字化时代组织的架构演化就能够呈现出更多的维度和层次。

第二，企业动态能力越来越聚焦于组织的架构性能力。在技术和市场高速流变的环境中，组织的动态能力决定了企业竞争优势的维持。动态能力实质上是一种运用能力的能力，强调以简单规则应对复杂多变的环境，发挥作用的方式倾向于现学现用和见招拆招，即通过“干中学”来实现动态把握。如果缺乏组织架构性支撑，这种基于经验行为、实时信息、随机选择方式产生的即时性知识，就只能是一種短期的对动态市场的反应性能力，企业的竞争优势也极有可能在短期内丧失。因此，持久性的动态能力应该以企业经营管理中的现实载体组织架构来实现和发展，大型互联网平台企业频繁调整组织架构，也正是为了保持动态性的架构性能力。尽管频繁的架构调整可能会造成组织功能和人员配适性下降，但这种成本显然是可以接受的。

第三，数字化时代企业要具备组织架构性思维。数字经济从兴起到繁荣，我们首先观察到的是企业对产品与服务的快速迭代，随着市场和技术的快速演变，我们又观察到企业对组织架构和功能的快速迭代。组织架构迭代的路径不是单一的，平台企业的组织架构呈现差异化的演化趋势，既有去科层、去中心、散在化、分权化、生态化趋势，也有再科层、再集中、再收敛、再聚焦、再单一趋势。企业在多变的环境中探索组织配适性，在多角不可能中寻求一种动态平衡。在现实的企业管理中，任何组织架构都存在使用范围，没有完美的架构，只有合适的架构。所以，数字化时代平台企业应当具备架构性思维，并形成对价值创造流程的复盘能力、重构能力和聚焦能力。