涅槃重生：传统企业的组织平台化演进

王钦

纵观一百多年来企业管理学的发展，企业组织对环境的适应是一条重要的线索。进入二十一世纪以来，外部环境不确定性增加，尤其是数字技术的加速发展和应用，使得传统企业的组织与外部环境之间的冲突日益加剧。近十多年来，传统企业组织向平台化演进的速度加快，涌现出大量鲜活的企业实践。当传统企业积极开展组织平台化演进实践时，亟待重点讨论三个问题：传统企业组织为什么要向平台化演进？如何向平台化演进？平台化演进做什么？

为什么要向平台化演进

数字技术对从事实体经济活动企业的渗透不断加快，影响不断深入，冲击力不断倍增，一场商业“地震”已经到来。面对外部环境的加速变化，传统企业组织的“大企业病”更加凸显，传统企业组织的存在价值受到前所未有的拷问。

价值创造方式的改变

数字技术对传统企业组织的影响是一个从边缘到核心的过程。最初的CRM、ERP、MES等信息化技术对企业组织活动起支撑作用；随后是企业实体活动的全面数据化，数据和实体协同发挥作用，数字技术和实体技术融合创造价值；今天，数字技术已经成为传统企业商业的核心，重新定义传统企业组织的一系列活动。

一方面，数字技术的发展不断加快，给传统企业组织的反应时间越来越短。另一方面，从边缘到核心的转换，对传统企业组织响应方式产生颠覆性影响。也就是说，今天企业的一切活动都是围绕数字技术和实体技术融合创造价值这个中心展开的，不是局部的改进，也不是从数字或者实体维度的“单向”推进。这就提出了一个企业必须回答的问题，什么样的组织能够适应数字技术和实体技术融合创造价值的活动？传统企业组织的边界相对固定和明确，企业活动更多是自上而下驱动的，而融合创造价值则要求企业组织能够开放引入外部资源，同外部资源互补创造价值，尤其是同用户共同创造价值，价值创造除了自上而下的驱动之外，更需要自下而上的牵引力量。

距离的消除

德鲁克说，互联网带来的最大改变就是消除了距离。今天，数字技术的发展和应用已经远远超越德鲁克当时的想象和预见。数字技术本身的架构——终端、网络连接和云（大脑），不仅使产品和服务的分层解耦成为可能，也使再耦合为用户创造个性化价值成为可能。企业和用户之间实现零距离连接的成本在技术层面大大降低。今天用户需要的已经不是现成的单向度传递的产品或服务，而是个性化、适时、预测性的产品或服务。在这一场景下，企业和用户之间的距离被消除了。

反观传统企业，尤其是制造业企业，其头上仍有两把高悬的“刀”——库存和应收账款。归根结底，正是企业和用户的距离制造了这两把“刀”。用户的需求信息不能实时传递给企业，企业和用户之间隔着渠道、层级、部门和供应商。每一个传统企业都必须消除这四重阻隔，实现同用户的“零距离”接触。

为谁而战

从根本上讲，企业成长过程就是每一位员工潜能的释放过程，是员工在为用户创造价值的同时，实现自我价值的过程。数字化背景下企业成长的动力从哪里来？这是传统企业组织必须回答的新问题。

传统企业组织大多是严格的金字塔型科层组织，这样的组织具有精准、高效、守纪律的特点，适用于相对稳定外部环境下的大规模生产。在科层组织中，员工对上级负责，并不直接面向用户，企业组织的运营是依靠相关职能来推动的。当外部环境的不确定性增加，用户越来越追求个性化时，一线员工虽然能够洞察用户需求，但科层组织并不能快速响应。员工就像是一个齿轮，只能按领导指令随着整个组织机器运转。

在这种情境下，组织和员工创造的价值并不是用户真正需要的。长此以往，员工的潜能无法充分释放，将变得更加懈怠、更具惰性。同时，组织和员工目标不一致性也将使员工的工作激情和潜力受到极大的抑制。事实上，只有企业组织以人的价值最大化为变革目标，促进组织和员工目标保持高度一致，才能激发员工工作的激情，释放员工的潜力。任何形式的组织演进，如果不能够解决“为谁而战”的问题，在一定程度上讲，都是不创造用户价值的变革，都是不可持续的。

如何向平台化演进

知易行难。传统企业从科层组织向平台化演进是一个涅槃重生的过程。如何持续推进平台化演进？下面主要从打破组织惯性、寻求跨界突破、聚焦员工和客户三个方面展开讨论。

打破组织惯性

组织惯性是一把“双刃剑”，在外部环境相对稳定的情境下，既有的组织惯性能够保证企业组织稳定运行，当外部环境发生较大变化时，既有的组织惯性就会成为组织有效运行的阻力。

价值创造的方向发生变化，企业组织就将面临“生死抉择”。企业组织生命是走向“悲凉”还是“温暖”，是 “无可奈何花落去”还是“似曾相识燕归来”，都取决于企业的选择。传统企业组织如果还是在既有的价值创造轨道上按照既有的习惯运行，结果注定是“悲凉”的，不管曾经取得什么样的成果，最终都会“花落去”。要“活下去”，就需要开展价值创造的新行动，进而形成新的习惯，获得“燕归来”的温暖。

破与立的循环

打破组织惯性是一件痛苦而艰难的事情。可以说，破立转换是所有传统企业组织平台化演进无法回避的一个挑战。就“破”而言，企业活动的改变，势必会对企业的业绩产生一定的影响；就“立”而言，新的价值创造并没有现成的答案，只能不断地探索前行。面对“破”的损失和“立”的困难，很多企业的组织变革就停止下来，无法持续进行下去。

因此，对于企业组织的平台化演进，尤为重要的是 “破”和“立”之间正反馈的建立，即在新的价值创造方向引领下，不断涌现出新行动；对新行动进行选择，保留下符合价值创造方向的；保留下来的行动最终将对企业组织的平台化意义进行再定义。

寻求跨界突破

在“破立转换”过程中，新行动的持续涌现非常重要，问题在于新行动从哪里来？这一问题对在行业内已经处于领先地位的企业组织尤其具有挑战性。站在既有的商业系统或商业模式边界内，很难推动新行动持续涌现；即使有一些新想法，也多在“不可能”声中变成“不可能”。因此，传统企业组织需要打破既有的商业边界，开放地同外部一流资源或新主体建立新的连接，探索新的行动，創造新的价值，在跨界中寻求传统企业组织平台化演进的突破。

从已有企业的实践看，跨界基本上有两种类型。一是同客户建立深度连接。在传统企业组织中，客户只是企业创造价值的接受者，在企业价值创造的边界之外。今天，客户已经成为企业创造价值的战略性资源，企业的价值创造是同客户共同进行的。海尔在新产品开发之初就通过多个触点同用户进行深度交互，用户既是消费者，又是生产者，实现产消合一。由于很多用户本身就是某一领域的专业人士，许多好的创意被激发，好的方法被应用，最终企业和用户共同创造出意想不到的价值。例如，河钢集团同客户海尔在家电材料领域进行深度合作，河钢在海尔园区建立材料实验室及生产线，海尔在新产品研发阶段就开始介入。

二是同行业外厂商建立深度连接。数字化的商业地震正在重新定义企业价值创造的边界。面向终端用户需求，厂商需要多元互补创造价值。比如，当终端用户对家电从简单的功能需求转变为生活方式的需求时，家电成为了生活场景需求的組成部分之一。这时，家电厂商就需要同家居、家具、家装等厂商通过多元互补创造价值，这对企业组织提出了平台化演进的要求。实际上，如果不能够创造新价值，企业组织的平台化演进很难持续推进下去。

聚焦员工和用户

传统企业组织是自上而下的管理逻辑，焦点是管理者和被管理者之间的层级关系，以及相应的管理职能。员工在企业中扮演被管理者的角色，最优先的行为是对上级管理者负责，而非对用户负责。传统企业组织平台化演进，焦点转移到员工和用户身上。员工和企业之间不再仅仅是雇佣关系，员工还扮演着创业者的角色。专业知识成为确定新关系的重要基准，涉及领导关系及利益分配关系的确立。员工不再是被动接受领导，获取薪酬，而是凭借专业知识同其他员工共同面向用户，为用户创造更大的价值，并获得自己应得的价值。从最根本上讲，企业组织的平台化演进就是要建立员工和用户之间最直接的联系，实现员工和用户的合一。

平台化演进做什么

外部环境变化日益加速，传统科层组织因此变得越来越僵化，员工参与度越来越低，与用户的距离也越来越远。平台化演进就是要解决上述问题，这涉及组织价值观、流程、结构和激励机制等多个维度的持续变革。

价值观引领

价值观的设定是最优先的工作，对组织演进发挥着引领作用。尤其是面对数字化的商业地震，价值观对组织资源的配置和流程变革具有决定性的作用，即“观念定生死”。

传统科层组织隐含的前提是以企业为中心，以上级为中心。平台化组织则是以员工和用户为中心，实现人的价值最大化。向平台化演进，价值观的转变是根本性的。价值观决定行动的优先性，行动和价值观的互动决定哪些行动能保留下来最终成为组织的新惯例。

在没有平台化观念的时候，很多企业就提出了以客户为中心，以员工为本。问题的关键是，说到或偶尔做到都是不够的，而是要成为组织自觉的习惯。这种自觉就如同行走时不用考虑是先迈左腿还是先迈右腿。实践中，平台化演进将对员工和客户进行重新定义。客户从被动的价值接受者转变为价值共创者，员工从被雇佣者转变为创业者。正如德鲁克所言，每个人都是自己的CEO。

此时，重要的不是价值观的概念表述，而是价值观与新行动之间的持续互动，以及演化路径的呈现。就持续互动而言，一方面需要组织为新的行动创造条件，尤其是具有创业性质的行动。另一方面还需要以价值观为准绳对这些新行动进行选择、保留和促进。价值观与新行动之间的互动是打破层级的跨层级的互动，经过互动保留下来的行动，就从一个单元或者团队的新行动变为组织层面的新行动。现实中，在组织层面呈现的新行动就成为我们作为“事后诸葛亮”观察到的组织演化路径。

结构重塑

组织从金字塔型向平台型的转变，最大的变化就是资源配置。原本处在金字塔顶端的管理者要“还权”（ 用人权、决策权和分配权）给一线团队和员工。在一次交流中，有人问海尔集团创始人张瑞敏如何给一线“赋权”？张瑞敏回答：“准确讲，应该不是赋权，而是还权，因为这些权利本来就是属于一线的。”

海尔集团向平台化演进的过程大体分为两个阶段。第一阶段是从正金字塔型转变为倒金字塔型。在倒金字塔结构中，一线的自主经营体（分为研发、制造和市场三类）作为一级经营体直面市场；管理职能部门作为二级经营体对一级经营体进行管理职能的平台化支撑；三级经营体主要负责战略层面的决策。这个阶段既是对企业经营活动的系统梳理，又是对未来新行动的探索。关键是改变了管理职能部门的观念，从原先的控制思维逐步转变为服务思维、为最终客户创造价值的思维。第二阶段就是从倒金字塔型到平台型的转变。在这一阶段，一线自主经营体转变为独立面向市场的“小微”，组织结构转变为“平台+小微”。“小微”是资源配置的主体，平台为“小微”提供资源支撑，“小微”之间可以通过链群合约快速对用户需求作出响应。

流程重塑

在传统企业组织平台化演进中，工作流程最大的变化就是从串联关系转变为并联关系。传统企业组织的工作流程通常是从研发到制造再到市场的串联关系，如同铁路警察各管一段，价值链的各个环节之间是“段到段”的关系，每一段都有自己的目标。在向平台化演进的过程中，客户成为工作流程的中心，研发、制造和市场都直接面向客户，这些环节之间就变成以用户为中心的并联关系，从原先的“段到段”变成“端到端”。并联关系下各环节都面向同一目标，即为客户创造价值。这时，客户真正走进了工作活动之中，成为价值创造的资源基础。

持续迭代升级

传统企业组织的平台化演进，就是要实现资源和客户需求的零距离，企业组织能够对客户需求作出敏捷的响应。传统企业组织未来演进的方向一定是将看似不相关的资源整合在一起创造出超出客户预期的价值，给用户带来心动的体验。可以预见，在未来平台化的组织中，跨界的范围将更广、融合更深，员工的主体性和能动性将得到进一步激发，多元互补创造价值将成为常态，商业生态的重构将会加速实现。

基金项目：教育部学位与研究生教育发展中心委托企业案例研究基地：河钢集团有限公司；中国企业管理科学基金会资助项目。