高管任用与跨国公司的外来劣势

肖燕雪 黄婷 朱沆

1996年，沃尔玛看到中国市场的巨大潜力，和家乐福、麦德龙等外资巨头一样，信心满满地进入中国，憧憬着在这片生机勃勃的土地上大干一场。然而，在欧美一直力压群雄的沃尔玛，在中国却未能续写其神话，不仅在早期不敌家乐福，近年来也屡遭本土竞争对手的强力挑战。

在国际商务领域，跨国企业离开母国到异国经营，由于国家间社会文化和制度等差异，经常不得不付出额外成本，在管理学中这种跨国企业遭遇的困难被称为“外来劣势”。回顾沃尔玛入华的二十余年，外来劣势的影响一直挥之不去。尽管这期间沃尔玛也曾进行过本土化变革、数字化等一系列尝试，但中国市场在快速发生变化，沃尔玛中国依旧跟不上环境的需要，无法克服外来劣势。为什么沃尔玛的外来劣势会持续二十余年？本文试图从领导人背景和内部管理体制角度剖析其外来劣势的成因，寻找背后的答案。

初入开拓期：移植母国模式，错失市场机遇

迷恋美国模式

上世纪九十年代，随着中国改革开放的深化，中国经济迎来了前所未有的高速增长，一批外资也在此时集中进入中国，沃尔玛就是其中之一。外资企业相较于本土零售企业，具有更雄厚的资本、更丰富的管理经验、更先进的技术及更先进的品牌理念。面对中国新开启的巨大市场，零售企业积极地跑马圈地拓展市场的战略无疑能在地理位置、资源支持、消费者心智等多方面抢占先机。

然而沃尔玛中国在1996～2006年的十年里却扩张速度缓慢，且长期处于战略性亏损状态。这和其迷信美国本土扩张模式，即采用“由点到面”“农村包围城市”的战略不无相关。2006年之前，沃尔玛才进入22个省市自治区，第一家北京门店和上海门店都直到2005年才开业，同时期内，广州则迟迟未能进入。

在美国，沃尔玛“由点到面”的扩张方式即以州为单位，逐个县设立店铺，在整个州市场达到饱和之后，才会扩展到另一个州，这种稳扎稳打的扩张方式使沃尔玛逐渐从一个县扩展到一个州、一个地区，进而覆盖全美国，并最终扩展到全球。这种方式能够更好发挥其后端配送优势，但缺点也很明显，就是抢占市场的速度过慢。在这一进程中也体现沃尔玛“农村包围城市”的战略，即优先布局郊区小城镇而非大城市，在美国这一战略之所以奏效和美国的人口分布密切相关。根据美国人口普查局（U.S. Census Bureau）的数据，在美国约有82%的人口居住在郊区，而只有约18%的人口居住在城市中心，并且这种从城市向郊区迁居的趋势在近几十年中越来越强。进入中国市场后，沃尔玛也采取了类似扩张方式。

但显然，这一扩张模式复制到中国就容易水土不服，因为它与中国的城镇化进程背道而驰。

近几十年来，中国的农村居民持续大量涌入城市，人口城镇化率节节攀升，城市发展带来的零售红利在北上广这类成熟的一线城市率先显现，经济特区和新兴产业城市、省会城市和地区中心城市等依次惠及。但是沃尔玛的中国业务布局则与此顺序恰恰相反，在早期布局深圳城区边缘和华南的部分二线城市，如东莞、厦门等，直到2001年才逐步进入贵阳、长春、南宁等省会城市。而另外几个一线城市北京、上海和广州，沃尔玛都长期未进入，其中有供应体系规模经济的考虑，也有对管理控制的坚持。面对相对强势的一线城市地方政府，沃尔玛都坚持自营，不愿放松管理控制，导致它迟迟未能进入距深圳仅百余公里的广州。同时，大多数沃尔玛店铺选择在相对偏远的城市郊区和社区设立。比如，深圳的首家門店洪湖分店和北京石景山的山姆会员店在开业之时，其所在地在当时就属于城市相对偏僻的地区。为了充分利用物流优势，沃尔玛采取单点进入、逐步铺开的路径，这与其在美国的策略类似，在相当长的时间内将其业务扩张的步伐谨慎地集中在深圳城区边缘和厦门、东莞等华南二、三线城市，其中仅深圳就开设了11家门店。

与之相反，竞争对手家乐福的布局明显顺应了中国城市发展特点，1995年家乐福甫一进入中国就明智地选择了北京和上海作为进军中国市场的首站，一炮打响，以全新的零售模式震撼了中国消费者：开架式购物、免费停车的附加服务、新鲜和有质量的商品、相对低廉的价格等，这些都给顾客带来了全新的购物体验。1996年，家乐福又先后进入了中国其他一二线城市，包括深圳、东莞、重庆、天津、沈阳、武汉等。在大部分城市，家乐福都优先抢占到了黄金位置。家乐福的选址标准也密切顺应人口分布，要求门店5～15公里的基本商圈内平均拥有10万～20万居民，同时必须交通便利，这既保障了市场需求又有利于公司的长远发展。

此外，家乐福拓展门店的方式也明显更为灵活，在中国加入WTO前，家乐福的高层频频来华，积极参与各个城市的招商引资大会，密切配合政府的需求。与当地企业合资，又主动参与地方政府举办各种采购会，这些举措对重视招商引资的地方政府而言无疑更具吸引力。相应地，家乐福也更易获得地方政府的支持，从而使得其扩张计划迅速落地，甚至得以提前进入了一些当时零售业还未完全开放的城市，一度引发当地零售企业的投诉。

“自己人”不懂中国市场

此阶段遭遇外来劣势与沃尔玛中国的领导人不无关系。沃尔玛中国的第一任领导人钟浩威是典型的沃尔玛内部培养的领导人，是山姆·沃尔顿的“徒弟”，在70年代就已入职美国沃尔玛，掌管中国事务前，钟浩威在沃尔玛已经供职了约20年，沃尔玛的基因和美国文化深深刻在这位领导人身上。

在领导沃尔玛中国时，他竭力传承总部沃尔玛的经营之道，试图完全照搬美国的经营模式，以期在中国复制成功，对中国文化也不以为意，忽视了两国市场的文化差异。例如，在购买习惯方面，中国消费者喜欢在促销期间大量囤货，而美国沃尔玛则更注重日常的低价和品质。因此在中国市场上，频繁的促销和推广更能吸引消费者。但是钟浩威始终认为，沃尔玛中国也应当如美国一样，限制促销员入场，不用频繁的促销来吸引顾客，这能控制供应商成本。但是与中国市场的需求特点相悖。

选派“自己人”来华与当时沃尔玛高层的战略思维不无关系。沃尔玛前首席执行官大卫·格拉斯曾在接受《财富》杂志采访时宣称，中国是“世界上唯一可以复制沃尔玛经营模式的地方”，由此看出，钟浩威在中国市场照搬和复制美国的一系列举措与美国母公司的期待一致。但这种做法显然不适合中国市场，因为中美两国在经济发展水平、文化观念、消费者购买习惯等方面存在很大差异，忽视这些差异而固守原来的经营理念，反而会让外来劣势凸显，难以实现预期的目标。

业务拓展期：虎头蛇尾的本土化

本地化探索未能坚持

2006～2011年期间，中国的经济持续增长，尽管2008年全球金融危机对中国经济造成了一定影响，但在政府积极的刺激政策下，零售业仍然保持了相对稳定的增长，人均消费水平也不断提升，显示出中国市场的发展潜力和韧性。

在此期间，沃尔玛还面临着本土零售企业的竞争。本土零售企业如雨后春笋发展迅猛，例如永辉超市、物美超市、步步高超市等，它们以沃尔玛、家乐福为学习对象，吸收其先进的运营经验，同时又快速扩张，与其分庭抗礼。随着竞争加剧，一线城市零售市场趋于饱和，二三线市场逐渐成为零售企业的战略重点。

同时，消费者支出和中产阶级的增长、城镇化等因素促使零售业的市场规模不断增长，照搬美国模式的沃尔玛中国与国内消费者日益脱节。沃尔玛在华的发展一直落后于家乐福，这让沃尔玛高层开始意识到本土化的重要性。期间，沃尔玛美国的业绩因次贷危机有所下滑，美国总部决定在中国进行本土化改革，以期中国能够成为其海外市场增长点。

沃尔玛中国改变了开店策略，提升了开店速度，全面追求开店数量。通过收购好又多的门店，沃尔玛门店数量急剧增加，从76家迅速跃升至三百多家。同时，沃尔玛调整了销售方式，关注消费者的消费体验，开始要求供应商派驻大量的促销员，门店因此变得热闹非凡。沃尔玛的促销频率也变得更加频繁，尽管这与他们一贯的“天天低成本”策略并不一致，但却迎合了中国消费者的购买习惯。

在后端，沃尔玛下放了采购权限，选品更加本地化。沃尔玛此前在华坚持的集中采购、总仓配送模式被打破，取而代之的是区域采购，总部仅对接大供应商，由区域和门店自行开展供应商就近配送模式。这使得不同地区门店的商品组合更加本地化，诸如北京的冰糖葫芦和湖北的热干面等地方特色商品开始出现在各地门店。为支持业务变化，沃尔玛还对组织结构进行大幅调整，更换核心的采购、运营、地产发展等部门的最高负责人，建立大区制，设立华北、华东、华南、华西等大区，并将总部权力下放给各大区总监。

然而，随着本地化改革的推进，沃尔玛中国在这5年时间里爆发了一系列新问题。比如，由于过于追求开店速度，并在组织上推行采购权限下放并采用当地供货方式而非集采配送，引发大量寻租问题，导致门店效率和运输效率的低下，同时增加了采购成本。由于分区管理，品质管控同样无法兼顾，甚至出现了食品安全问题，如重庆绿色猪肉门事件。内部流程由于急速变革，出现了许多衔接不当的漏洞，连租赁合同上也埋下了隐患。

急速扩张也导致了大量现金被占用。2006～2011年的5年间，沃尔玛中国的业务只在2008年实现盈利。沃尔玛总部开始要求中国区削减费用，而中国区的高层却提高了各个门店的销售业绩指标，这实际上是在降低资源投入的同时提高业绩要求，使得矛盾愈发突出。期间沃尔玛的毛利率下降严重，甚至员工奖金支付比例一度只有目标的40%左右。

面对新出现的问题，沃尔玛中国更换了管理者，开始推翻本土化策略，重新调整采购体系，扭转采购權限下放的做法。经过一年多的架构调整，沃尔玛将29个区域采购中心集中于深圳总部一个采购中心，重回“中央集权式”统一管理。至此，轰轰烈烈的本地化变革结束，运营方式和组织结构又调整回原来的模式。

反观竞争对手家乐福，其在推行本土化的同时给予充分的分权，各个分店盈亏自负，并采用了门店运营和采购合并的模式进行管理。虽然店长通常由法国人担任，处长和部分课长是法国人或来自台湾地区的经理人，但是课长助理和普通员工则是从中国当地新招聘的员工，充分的授权使得门店的运营具有极高的本地化属性。在当时的家乐福，实行以店长责任制为核心的扁平化管理，店长在人员和商品政策上有完全的自主权，处长和课长不仅负责管理商品采购，还负责门店运营，拥有相当大的权限。这种充分授权从上到下激发了员工的积极性，与此同时，家乐福的文化提倡员工在履行岗位职责时，用管理自己公司的心态来履职。所以，家乐福的本土化不仅仅停留于商品、促销等策略上，其管理制度和管理文化都为本土化提供了适宜的土壤，帮助家乐福在本世纪初顺利占领了中国主要城市零售市场的相当份额。

本土化领导人受制于管理体制

这一阶段掌控沃尔玛中国的是第三任领导人陈耀昌，在入职沃尔玛中国之前，他拥有咨询、唱片、快消品等行业的经验，但从未在沃尔玛体系内担任职位，是一个从未经过“沃尔玛文化洗礼”的人。相比内部培养的非华人领导者，这个外来空降的华人领导人更容易接纳与母国的不同，跳出母国的文化和经验框架，用颠覆性的思维和方法进行本土化变革。

陈耀昌改变了开店策略，提升了沃尔玛的开店速度，全面追求开店数量，同时着手进行本地化改革。基于其华人文化背景，他能更敏锐地洞察到中国本地化的需求，明确销售方式、品类选择本地化的重要性，于是他通过大刀阔斧的改革，轰轰烈烈地将沃尔玛中国从中央集权的组织，变成区域分权的组织，也果断调整核心岗位上的任职人员，将采购权限下放。他改变了沃尔玛中国的选品逻辑、销售逻辑，更贴合中国市场的消费习惯，在商品采购上本土化，加入本地特色的产品，在门店增加促销环节等。沃尔玛中国收购和整合好又多期间，沃尔玛中国的团队发现，尽管以往沃尔玛在供应商费用和后台返利条款方面更加符合所谓的企业的伦理标准，但实际上并未获得公平的价格条款。因此，沃尔玛开始学习家乐福，要求供应商提供更多的固定费用、后台返利和毛利补差。这些措施极大地推动了沃尔玛中国的本地化进程。

然而，即使中国区下放了采购权，沃尔玛总部在其他方面依旧采用中央集权体制。中国区领导人虽然在当地市场运营决策方面拥有一定权力，但受到总部矩阵管理的制约。除了营运和采购部门外，其他职能部门，如地产、人力资源、法律、公共事务和信息部门的副总裁，需要同时向总部相应的职能部门进行汇报。沃尔玛对国际业务改变战略后的探索缺乏耐心，母公司即使部分授权给当地进行本地化尝试，也会要求与短期利润挂钩，然而中国区急速扩张占用了大量资金，财务情况未达母公司期望，总部因此削减了费用。然而中国区的领导者却急需业绩的证明，在总部削减费用的情况下，不断提升业绩指标。不平衡的资源投入和产出期待，最终激化了内部管理问题，导致问题产生后中国区领导人去职，总部又回到原来的结构和制度。

电商发展期：拥抱互联网

快速线上化的中国零售市场

2012～2016年，中国网络购物人数爆发式增长，互联网巨头争相抢夺流量，同时移动支付的出现使得移动电商开始进入纵深领域，深刻影响着传统零售业。根据中国国家统计局的数据，2012～2016年，中国的电子商务销售额急剧增长，从8.1万亿元增至26.1万亿元，年均增长率超过50%。同一时期，美国的电子商务销售额增长相对缓慢，从大约1.3万亿美元增至约2.7万亿美元，年均增长率约为13%。对比2016年中美的电商关键数据（见表1），中国在电子商务销售额、移动电商銷售额、在线购物用户数量和跨境电商交易额等方面均超过了美国。这充分展现了中国电子商务市场的巨大潜力和强劲增长势头。

电商的崛起推动着中国零售业发生翻天覆地的变化。中国消费者的消费习惯得以重塑，渠道选择、支付方式等发生了改变。与此同时，随着中国消费者对海外商品需求的增加，跨境电商迅速发展。电子商务也让实体零售商面临实体业绩下滑的巨大挑战，让实体零售商不得不重新思考店面战略。沃尔玛在这期间虽然维持了24%以上的毛利率和3%左右的净利润率，但电商冲击下，其营收增速呈波动下降趋势。

并购电商企业效果不彰

2012年，沃尔玛获得了一号店的掌控权，沃尔玛此举在当时具有明显的先发优势，其线下竞争对手如家乐福和麦德龙等都尚未在中国推出成熟的电子商务网站，而其在美国的主要竞争对手亚马逊则已通过并购开设了亚马逊中国网站。一号店和沃尔玛优势互补，前者拥有优秀的创始人和技术团队，处于极具前景的新兴领域；后者拥有全球领先的供应链、大量线下门店以及强大的To B配送能力。因此，二者的结合在当时备受业界期待。

然而，这场融合的实际效果事与愿违。从财务数据看，2008年1号店的整体销售额为417万元，第二年该数字就翻了11倍，达到了4600万元，到2011年，1号店的销售额达到27.2亿元，成为中国排名前十的电商品牌。但被沃尔玛收购后，1号店的市场份额逐年下降。截至2015年6月，1号店的市场份额在中国市场排名第六位，市场占有率仅为1.5%左右，当年1号店业务更是风雨飘摇，高层纷纷离职，其中包括两位创始人。到了2016年第一季度，1号店的市场占有率更是跌破了1%。

在此期间，沃尔玛采取了一系列“上网”举措，包括推出沃尔玛App、在广东省内和福建省内的80多家门店提供O2O服务等措施，同时，沃尔玛还在其App上推出了覆盖全国范围的跨境电商服务“全球e购”。然而，这些措施的效果并不显著。

传统零售思维制约电商发展

这个时期主政沃尔玛中国的是第四任领导人高福澜，其拥有丰富的零售从业经验，这让他对传统零售有深刻的理解。在电商崛起时代，他首创性地提出生鲜为王的战略，即通过更高频消费且价格弹性更高的生鲜吸引消费者到线下门店体验和消费，进而带动其他商品消费以提升利润空间。这个策略至今仍被许多零售企业沿用。然而，由于高福澜单一的零售背景，使得沃尔玛虽然表面上拥抱了互联网，但仍旧按照传统零售的打法，并未意识到这种打法与当时的互联网打法并不一致。

一方面是对数据的关注点差异。电子商务主要依靠“信息流”来推动销售，顾客在购物过程中，通过搜索商品、浏览页面、价格对比、评论商品和分享链接等行为产生大量信息，电商企业通过分析这些海量数据，依据技术和算法推断消费者的喜好，进而采取措施促进购买行为。相比之下，传统零售关注点集中于商品的物流方面，主要侧重商品进销存情况的数据。

另一方面是规模扩张模式的差异。传统零售主要采取加法策略，通过逐步开设实体店来扩大影响力。传统实体零售企业的业务逻辑是通过高效的运营方式降低成本和提高商品周转率，从而实现即时的利润增长，对于盈利的预期是更即时的。相比之下，电子商务则采取乘法策略，通过网络平台的扩张迅速覆盖更广泛的消费者群体，通过资金的投入迅速抢占市场。当下的利润对于电子商务来说并不是最重要的，只要能够持续找到投资支持市场拓展并获得足够的流量，最终就能放大企业价值，从而实现长期利润增长。以京东为例，京东于1998年成立，成立后长期处于亏损状态，2012年亏损达17亿元，到2015年亏损更是增至94亿元，直到2019年京东才开始盈利。尽管京东长期亏损，但是其业务规模却在迅猛增长，2012年，京东的交易额超过了600亿元，到了2015年，这一数字已经增长到了4627亿元，奠定了其行业巨头的地位。这种亏损经营的模式被很多人视为“互联网思维”的一种体现，即通过牺牲短期利润来换取市场规模的快速增长，众多电商企业的成长也验证了其有效性。然而，这种思维逻辑和沃尔玛的传统零售思维逻辑格格不入。

高福澜在主导沃尔玛收购了一号店后，更关注一号店的盈利能力而非快速圈地，要求一号店在3年内跑出减少亏损的成长轨迹。沃尔玛负责投资并购的人员，在收购完1号店之后的首次会议上就明确表示，往后的目标预期就是减少亏损。在收购后，沃尔玛对一号店设置了近乎严苛的毛利和商品安全等指标。在仓储投资方面，沃尔玛的保守也显而易见。2011～2015年，1号店自营商品的SKU总量已经达到300万，然而1号店在全国的仓储面积却不到30万平方米，而且1号店的仓库多数是租赁，而非自有，这也制约了1号店供应链的自动化水平，导致1号店的仓储自动化设施使用率并不算高。电商真正的竞争力在于低廉的获客成本和强大的仓储配送能力，但在沃尔玛要求减少亏损的目标下，1号店前期所扩充的品类和搭建的第三方平台，最终只能应用到有限的区域和用户，1号店的竞争优势最终只能在上海地区有所体现。

数字化时代：新零售模式探索

全渠道零售下的社区店模式探索

2016年，中国的零售业百花齐放，全渠道零售逐渐成为大势所趋。本土零售企业积极建立自己的电子商务平台，提供线上购物和线下取货或线上选购和线下体验的服务，通过引入技术、数据分析和供应链优化等手段，提升运营效率和服务质量，实现线上线下无缝连接。线下体验、线上购买，线下拉新、线上复购的全渠道模式优势明显，商家在线上发现消费需求，而线下则负责门店到消费者手中最后一公里的交付，通过线下的即时配送网络和售后服务来满足消费需求，从而形成一个完美的闭合生态链条。在此期间，沃尔玛中国与京东深度合作获得线上流量曝光的同时，也在积极推进自身的数字化转型。通过实体门店、前置仓、沃尔玛/山姆会员店App、京东旗舰店、沃尔玛小程序以及第三方到家服务等多个渠道，沃尔玛逐步构建了一个全面的顾客触达与交付网络。

在这样的大趋势下，2017年沃尔玛着手搭建社区店，尝试新型零售模式。社区店业态在规划中试图将实体门店与独立App或第三方物流（如京东到家）相结合，从而提供全渠道的购物体验。社区店主要提供以快速消费品和生鲜食品为代表的全品类商品，并提供1～2公里范围内最快30分钟的急速配送服务。此外，社区店还提供家电维修、家电清洗、家政服务、快递代收等便民服务，以满足周边消费者在最后一公里范围内的购物、餐饮等日常服务需求。相较于普通社区便利店，社区店的面积在200～300平方米之间，规模相对较大，但对比标准超市则相对要小。值得一提的是，这种业态是中国首创，并非在美国本土成功实践的业态。

此时，沃尔玛已经具备了强大的供应链优势。通过自建完善的上游供应链系统，商品可以高效地从供应商送达门店，而与本地配送企业的合作则解决了最后一公里的问题，确保商品能快速送达消费者手中。此外，沃尔玛还计划借助其在母国的技术优势支持新业态的发展。相较于普通的超市，社区店在店内全面覆盖了高速免费WIFI，使顾客身处店内任何位置都可以轻松上网。此外，社区店还提供了十几种创新便民服务，如“扫玛购”，让顾客无需下载任何应用软件即可在卖场内对商品进行扫码并完成付款。社区店还提供便利生活站服务，消费者可以在此购买电子礼品卡、鲜花等商品。除了线下服务外，社区店还充分利用微信公众号平台提供线上服务。消费者可以通过电子促销单页了解最新的优惠信息，并通过一键链接京东到家下单购买商品。沃尔玛对社区店的发展充满了信心，并在2019年年底向外披露了“未来5～7年计划在中国新开设500个门店”的计划。其中，社区店被视为其未来重点布局的业态之一。

然而社区店的业绩数据迟迟无法达到预期，经营成本高居不下，即使内部倾斜资源提供独立团队支持，依然无法将经营成本控制下来。最终在2021年，沃尔玛将社区店全数关闭，社区店探索最终惨遭折戟。

探索难获总部资源支持

这一时期的主要领导人是沃尔玛的第七任领导人陈文渊。加入沃尔玛前，陈文渊的职业履历跨越政府、战略咨询和快餐连锁等多个行业，多重背景使得他打破传统零售思维的限制，为沃尔玛中国带来许多颇具前瞻性的尝试。

2016年，沃尔玛中国与京东达成投资和合作，山姆会员商店和沃尔玛两个业态正式入驻京东。这一举措打破了沃尔玛以往信息不流通的局面，实现了客户信息的共享，同时也借助了京东的线上流量。此后，沃尔玛陆续将二百多家门店上线京东到家，并在门店中设立专门的捡货区配合到家业务的发展。这使得门店的线上线下业务得以借助外部的技术力量和供应链优势，得到了快速发展。

在陈文渊主导下，沃尔玛还推出了许多具有突破性的措施。比如通过与初创企业的合作获得更多的创新思路和解决方案，加速公司的数字化转型进程。在业态上，他洞察到电商冲击下大卖场的商品SKU需求下降，但现有大卖场由于面积大，继续这种模式未来必然增加选址、装修等成本压力。于是他一举打破多年深耕的大卖场和山姆的业态，提出要更聚焦客户的需求，期望通过逐渐转型社区店，同时试图从美国总部引入更先进的智能设备颠覆经营，这无疑是比零售背景的领导人更大胆创新的尝试。

然而，陈文渊所期待的母公司的技术支持没有得到回应，此时本土新零售标杆企业如盒马鲜生等在运营中广泛应用了物联网、人工智能和大数据分析等先進技术。沃尔玛虽然供应链强大，但出于技术保护和国家间政策差异等原因，沃尔玛美国所研发出来的科技成果，未能引入中国当地。许多美国沃尔玛正在使用的先进机器，都无法引入中国的门店，比如无人机配送在美国能够覆盖门店10英里范围内90%的人口，但由于中国的空域管制和隐私保护等问题无法引入。美国的货架补货机器人能够每90秒扫描一次货架，精准识别需要补货的商品，比人工效率高一倍，智能购物车在美国可以帮助购物者自动浏览超市内部的货架，找到特定商品，并一次性结账而非逐个扫描条形码，减少了排队时间和考虑时间，这些基于母国技术背景的研发成果，在以“智能”为卖点的社区店也均未能应用。