全面预算管理在企业财务内控中的应用实践

沈晓云

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.05.011

［摘 要］企业实施全面预算管理可以实现经营发展目标，强化对内部资源的有机整合，并结合企业的经营发展计划，针对未来阶段时间内的资源分配作出统筹规划。但是结合实际来看，目前企业全面预算管理工作仍存在一定的问题，表现在和企业长期战略发展不够匹配、数据信息报送不够精准、预算变更调整较为随意三个方面。为此，企业要结合以上三点内容，从财务模型、预算编制、预算调整、预算体系建设和结果考核运用几个层面着手，制定有针对性的管理措施，发挥全面预算管理工作的最大价值。

［关键词］企业；内控；预算管理；全面预算管理

［中图分类号］F27 文献标志码：A

全面预算管理工作是实现预算的计划、分配、执行、控制、考核一体化管理，也是实现企业财务、非财务资源有效调配的管理过程，可促进企业达成其战略经营发展目标。相较于普通的财务资金管理预算，全面预算管理工作需要在融合企业战略发展规划、综合考量企业业务活动推进现状的条件下，对企业的各项生产活动要素进行合理配置，形成更为全面的预算管理体系。现阶段全面预算管理已经在各行各业中得到了广泛运用。大量的实践研究表明，全面预算管理可以提高企业的内部控制水平，实现对风险的合理管控，达成资源最优配置的目标，提高企业的经济效益，扩大企业利润空间，同时增强企业在市场中的核心竞争力，对于提升企业的经营发展水平具有非常重要的现实作用［1］。

1 全面预算管理在企业财务内控中的重要性

企业实施全面预算管理，可以综合企业战略、经营发展规划，对企业的未来发展趋势形成深刻的认知。企业的管理层和其他职能部门也可以结合企业的资源实际利用现状，实现对资源的合理管控，避免企业出现资产的非必要流失，保障企业资产安全。在提高企业资产安全性的同时，改善企业的资金流、现金流管理水平，以提高资金流动周转的灵活性，为促进企业实现高质量发展提供有力保障。

除此之外，全面预算管理也可以提高企业在内部控制工作的综合质量。实施全面预算管理需要综合收集企业各部门的数据信息，财务部门可以结合已获数据信息，深入挖掘数据的价值，明确企业目前在管理工作中存在的不足，并制定有针对性的管理措施，对于达成企业的预算管理和战略规划目标，具有非常重要的现实作用。也可以利用数据信息的反馈报告，掌握当前预算存在的风险问题，进而实现全面预算管理的制度改革，提升企业的内部控制水平。

2 全面预算管理在企业财务内控中的应用问题

2.1 与企业长期发展战略不匹配

财务人员需要结合企业的长期战略发展目标编制全面预算管理计划。一些企业在编制预算时忽视了其与长期发展战略的匹配，过于聚焦短期效益，会对企业的可持续发展产生不利影响。若预算的指标仅仅考虑短期的经济利益，可能导致企业在追求眼前利润的同时，忽视了为长期战略目标打下基础的必要投资。制订科学合理的预算应当综合考虑多个因素，包括营收预期、成本结构、市场趋势、行业发展预测等。如果只关注短期经济目标，企业可能会在投资、研发和员工发展等方面削减开支，从而影响企业创新力和竞争力的提升。此外，企业在长期发展中需要应对风险和不确定性，而仅仅追求短期利润可能会让企业陷入脆弱的境地。预算管理的目标不仅应当涵盖财务绩效，还应该与战略性发展目标相契合。如果预算管理与战略不匹配，企业可能错失发展机会，甚至会因为无法适应市场的变化而面临严峻的挑战。

2.2 預算数据报送不准确，缺乏有效监管

大规模企业下属分公司数量较多，与多项企业的业务活动内容密不可分。部分企业在进行年度预算编制时，由于部门之间存在信息壁垒，数据信息报送不够精准，企业与企业之间未能建立良好的沟通交流渠道，产生了在信息获取上的不对称现象。因此，部分企业难以针对下属子公司展开预算目标评估，简单地对预算计划进行审核之后，便报送到了财务部门。为此，各部门的预算计划可操作空间也就较大，预算目标的执行过程可能会发生偏差问题和数据不准确的问题［2］。

2.3 预算调整变更随意

在企业发展过程中，除非企业的预算科目出现明显调整，部门职责出现变化；原则上依照企业的全面预算管理规章制度，在企业已确定预算管理目标之后，便不可进行调整。但综合实际来看，个别企业在预算管理工作中随意调整预算管理目标，尤其是在编制年初预算报告时，未能考量过往的发展情况设定预算目标，只综合考量本年度的金额需求，预算目标的确定较为随意，报送内容较为简单。而在出现年终费用支出之后，直接把部门业务发展所需作为借口，或以部门领导批准为由，强制要求财务部门调整预算目标。

3 全面预算管理在企业财务内控中应用的改进措施

3.1 建立长周期、多层次的财务模型

企业的全面预算管理工作和企业的战略性经营发展规划存在密切的联系，若在制订预算计划的过程中忽视了战略经营发展目标，则企业的预算管理目标也无法发挥应有的价值，预算管理工作也最终沦为纸上谈兵。若企业管理工作者只想达成短期经营发展目标，未能综合考量企业的长远稳定可持续发展，企业的决策制定则很容易出现偏差。因此，只有在财务模型的设置上保障其层次的丰富性、时间周期长远性，合理运用滚动预算编制工具，才可以从根源上规避预算编制与企业的战略性发展目标出现脱节问题。在财务模型的建设上，需要全面考虑企业业务活动、项目活动及发展的全过程，并利用财务模型的分析技术，对企业未来发展过程中的走势进行全面预测。具体来说，利用财务分析模型预测的企业内容包括资产负债率、利润空间、Eva和现金流量水平。财务部门在分析并制定企业预算管理工作目标时，需要结合企业目前已有的预算管理指标和未来的管理目标，对过往年度数据进行有效分析。并使用滚动预算编制办法，有效确定季度、月度、中长期运算管理目标，以为企业的战略经营发展规划提供强有力的数据支持。除此之外，财务部门在确定年度预算指标的过程中，应形成目标责任书，涉及企业业务、财务、投资活动等众多职能部门。在这一方面，企业需要结合当前发展情况以及未来在预算管理工作上的实现目标，提高预算执行的科学性及合理性。目标的选择既需要分析全面预算管理工具对于促进企业财务管理带来的作用，又要体现企业目前的经营情况［3］。

3.2 高度重视预算管理工作，科学规范预算编制执行

总的来说，企业的全面预算管理工作并不只是财务部门的责任，而是需要业务部门、职能部门的全面参与，实现全员、全过程的综合性管理。因此，企业子公司以及其他部门需要参与全面预算管理工作，提高认知，了解全面算管理对促进企业高质量发展的重要作用。同时明确全面预算管理工作需要各个部门积极承担职责，在这一过程中与财务部门配合，实现有效分工、全面合作。因此，作为一项需要企业所有员工共同参与的管理内容，全面预算管理工作应被提到企业的战略层面，各领导需要对其加以重视，积极发挥其在预算管理工作上的组织、协调及指挥作用。尤其对于大型企业来说，预算编制过程需要从上到下逐层下达预算管理目标，在掌握分公司以及下属职能部门、业务部门实际活动开展现状的条件下，与各部门进行有效沟通及交流。各部门需报送年度预算计划和中长期预算目标，而企业财务部门需要在综合分析上年预算执行结果的基础上，综合其未来的战略经营发展目标和业务需求，实现对部门预算目标的合理调整，并进行及时审核。在审核完成之后，将该目标下达给各部门。各部门在收到企业财务部门审核意见、明确本年度财务预算管理目标之后，可以结合部门现状提出反馈，财务部门对反馈意见进行审批。经过财务部门和其他职能部门的反复交流，可以最终达成预算管理工作的一致目标。财务部门在对预算目标展开审核检查的过程中，需要将分公司和各部门的预算金额维持在可管可控范围之内，同时也需要为其未来的业务活动发展预留一定的资金需求空间，以提高各部门在预算控制工作上的积极性和主观能动性［4］。

3.3 制定规范的预算调整、变更机制

企业实施全面预算管理涉及各个业务部门和职能部门，同时与整个行业的发展政策、法律法规也存在密切联系，以上因素会对预算执行的最终结果带来影响。若企业的内外环境出现剧烈变化，则需要及时调整预算管理目标，对预算执行过程进行统筹规划。尤其是个别企业可能在国家政策倾向性的变化影响下，以及行业竞争激烈的形势下，企业可获利空间及经济效益也会受到挤压。为此，企业需要对预算执行过程进行动态调整，明确预算调整的具体条件、要求，保障整个调整过程的规范性。若业务部门或其他职能部门有预算调整需求，则必须按照规章制度向财务部门提出申请。面对由各种非客观性生产因素所产生的预算目标调整需求，财务部门可以结合实际对该部门予以扣分处理，同时缩减这一部门年度预算开支总额，以对部门预算调整进行约束，避免出现随意调整现象。

3.4 建立基于价值导向的全面预算体系

为深入贯彻落实企业的全面预算管理目标，企业需要在全面预算管理工作的执行过程中确定各个部门的管理责任。当前企业不断扩大市场规模，其涉及的业务板块也越来越多，因此全面预算管理体系的建设过程也较为复杂。为进一步保障全面运动管理体系建设的有效性，企业需要针对其业务内容进行有效管控。在这一方面，可以依照企业的业务类型，构建有针对性的全面预算管理体系，以达成企业的全面预算管理目标。举例来说，新材料企业可以将业务内容划分为材料销售、材料研发、市场布局、环保管理等多个模块。在此之后，则需要建立健全全面预算管理体系，全面预算管理中的全面、预算、管理，三者缺一不可。在搭建全面预算管理体系的过程中，需要设置好会计、财务、运营管理以及融合管理不同的管理模块，保障该体系的建设可以适用于企业的不同业务活动，建立周期性的全面预算管理体系。并与企业的生产经营和基建管理等不同模块有效结合，以确保企业的各项业务活动有效推进，反映企业的各项财务收支［5］。

3.5 实施年终考核，重视结果运用

在全面预算管理工作的执行过程中，考核是重点环节，也是发挥预算作用的有力抓手，更是激发全面预算管理工作各部门执行积极性的重点所在。企业可以结合其本年度的经营目标和战略发展计划，将全面预算绩效考核融入企业目前已有的考核体系，与各部门领导人员和员工的薪酬绩效直接挂钩，保障各部门可以提高全面预算管理工作的参与度。单位自评价需按照图1预算考核体系设置考核内容，包括项目产出、项目效益以及内外部对项目的满意度。进一步细化项目的产出，包括项目产出数量、项目产出质量、项目产出成本及项目产出时效性，项目效益包括经济效益、社会效益及生態效益。

4 结语

综上所述，全面预算管理工作为一项系统性的长期工程，需要企业结合各部门、下属子公司业务板块的实际情况，保障全面预算管理体系建设的完善性，明确其中存在的不足之处，并形成闭环式的管理模式，搭建财务模型，强化对全面预算管理工作的认知，合理编制预算，建立有针对性的调整机制、考核机制，发挥全面管理工具的作用，进而促进企业实现稳定可持续发展。

参考文献

［1］卢瑜. 全员目标成本管理在企业发展实践中的应用研究——评《企业全员目标成本管理与实践》［J］. 商业经济研究，2023（16）：193.

［2］张禹晨. 业财一体化模式下公立医院全面预算管理研究——以S医院为例［J］. 财会学习，2023（23）：150-152.

［3］李义良. 国有企业全面预算管理存在的问题及改进研究［J］. 中国商界，2023（8）：157-159.

［4］廖东亚. 强化重大财政政策评价全面推进预算绩效管理——基于贵州省“十三五”时期重大财政政策实施情况综合绩效评价的实践探索［J］. 财政监督，2023（14）：16-20.

［5］何述杰，陈温. 会计师事务所应汇聚优势 助力全面实施预算绩效管理［J］. 中国注册会计师，2023（7）：92-93.