全面预算管理在企业财务管理中的运用

丁一

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.05.010

［摘 要］随着我国市场经济高速发展，市场竞争也变得越来越激烈，企业面临来自多方的压力和挑战，开始广泛使用全面预算管理工具。全面预算管理工作为重要管理工具，除了可以提升企业内部控制水平，促进企业稳定发展，还可以有效降低成本支出，避免资金浪费。将其运用在企业的财务管理工作中，其运用特征表现在全面性、战略性和全员性上。但个别企业在全面预算管理工作中出现了理念、组织架构、预算编制、预算控制、预算考核上的问题。因此需要结合以上内容制定有针对性的管理措施，才可以发挥全面预算管理工作的最大价值。

［关键词］全面预算管理；企业财务；财务管理

［中图分类号］F27文献标志码：A

企业的全面预算管理工作以企业战略发展规划为基本导向，将企业获得更多的目标利润空间作为重点，将企业的资金运作活动作为核心，并依托企业业务流程和组织架构，对与预算管理工作有关的多方关系进行协调，实现对企业生产经营活动、财务内控活动的有效预测、规划、控制及评价。预算管理工具的应用，能提高企业的资源配置水平，实现资源的最优化配置，提高企业资金效益。尤其是在我国社会经济处于新常态的背景下，企业如何在盈利模式和财务管理工作中进行创新和改革，并做出有益尝试，成为影响企业发展的重要节点［1］。

1 全面预算管理的特点

1.1 全面性

在企业财务管理工作中运用全面预算管理工具，可以实现对企业不同经营活动的系统性控制以及企业财务资源的最优化配置，提高经济效益，进而促进企业实现高质量发展。由于企业发展规模全面擴大，经营活动越来越复杂，涉及采购、销售、生产等不同领域，而全面预算管理可以针对以上活动进行系统性统筹规划。并依托财务资金运作活动，及时发现企业在经营活动中存在的财务风险，并制定相关措施予以控制。

1.2 战略性

在企业的全面预算管理工作中，企业管理层需要认识到预算编制对于实现企业战略发展目标具有的导向性作用，并将全面预算管理工作的重点集中于实现企业的战略目标。企业的战略目标包括中长期战略发展目标和财务目标。全面预算管理工作应将企业的中长期战略发展目标作为基本导向，对战略发展规划进行分解，形成不同的财务管理小目标。并在这一过程中，综合考量影响全面预算管理效果的因素，如行业发展趋势、政策环境、竞争企业及企业内部控制情况等。

1.3 全员性

全面预算管理工作作为一项系统性的长期工程，需要企业各部门共同参与其中。因此，在财务管理中应用全面预算管理工具，能展现出各部门的主观能动性和积极性，以保障各岗位了解全面预算管理的目标价值，进而为实现财务管理目标奠定基础。

2 全面预算管理在企业财务管理中的运用难点

2.1 全面预算管理理念缺失

全面预算管理理念缺失主要指除企业财务部门之外，其他职能部门、业务部门缺少全面预算管理理念，认为全面预算管理工作是财务部门的职责，与本岗位工作无关，存在重发展、轻管理、重业务、轻财务的问题，缺少对全面管理工作的正确认知，在全面预算管理工作中不够重视。

2.2 缺乏健全的预算管理组织机制

在全面预算管理工作中，部分企业缺少科学合理的预算管理组织架构，不同层级、部门的管理工作人员未在全面预算管理工作中发挥应有的作用和价值，其参与积极性相对较差。尤其是企业管理层下达预算管理目标时，多直接指定财务部门对各部门的预算目标进行硬性分解，预算任务下达不够规范，未形成由各部门责任人共同参与其中的预算管理专业委员会，致使企业的预算偏差时常发生，企业难以第一时间应对风险，预算执行效率较为低下［2］。

2.3 预算编制缺乏合理性

预算编制缺乏合理性主要是企业的预算编制计划较为简单，只是通过对上一年度的历史数据信息进行压缩形成本年度的预算管理计划，预算编制增量、减量问题较为突出，成本的测算数据和企业的实际生产现状存在脱节。再加上预算编制内容不够深入，数据严谨性较差，对后续的预算执行带来了严重影响。

2.4 预算执行管控体系缺乏完善性

预算执行管控体系缺乏完善性主要指部分企业仍然运用较为传统的预算执行办法，通过财务部门的人为推断和财务管理工作人员的管理经验开展工作。当前企业的成本预算内容变得越来越复杂，除了企业生产运营的基本人工费、材料费等，还包括各种生产经营设备的维护费以及其他特殊费用。因此，传统的预算执行管理办法已经无法满足企业新时期的发展需求，再加上很多企业未能形成针对性的执行反馈机制，预算执行出现偏差问题时，无法第一时间展开调整。

2.5 缺乏有效的预算考评机制

缺乏有效的预算考评机制主要指部分企业的成本预算考核指标不够全面，考核内容较为单一，无法对预算执行过程进行全面评价，考核过程未实现量化处理，考核不够严谨。在企业考核工作结束之后，未能形成针对性的奖惩机制，无法实现与不同部门职工利益的有机结合，难以从根源上提高员工的主观能动性。

3 全面预算管理在企业财务管理中的运用策略

3.1 树立全面预算管理理念

在企业的财务管理工作中运用全面预算管理工具，必须形成全面预算管理理念，对预算管理工作有正确的认知，了解全面预算管理对促进企业的资源最优化配置的现实作用。同时，需要明确全面预算管理工作是针对企业的经营发展活动进行全程管控，而不是针对其中某一部门的管理，更不是财务部门的唯一职责。为此，企业需要在战略目标的确定过程中，实现和预算目标的有机结合，让企业不同职能部门、业务部门均参与预算执行、编制、考核管理的重点节点。具体来说，一是建立健全全面预算管理规章制度，对全面预算管理工作形成硬性约束；二是实现全面预算管理工作和企业日常工作的有机结合，始终秉承着以人为本这一思想，将全员参与作为目标，以获得提高全面预算管理工作的实效性［3］。

3.2 構建科学有效的预算管理组织架构

预算管理组织架构是企业预算管理体系中的基本保障，也是发挥出企业全面预算管理工具最大价值的重要内容。因此，企业的预算管理组织架构的建设可以从以下三点措施着手。

首先，在战略层上，企业需要建立健全预算管理委员会，负责预算管理工作的决策制定和组织关系协调。要求董事会和企业的重点职能部门共同参与其中，确定全面管理工作的基本方向。

其次，在执行层上，企业需要建立全面预算执行委员会，负责全面预算管理工作的执行、检查及结果反馈。

最后，在管理层上，企业应建立全面预算管理办公室，由专门管理人员负责对全面管理过程进行动态化监督及控制。还可配套建设财务中心，始终秉承着“谁审批、谁编制”的基础原则，依照企业的实际情况，对全面预算管理过程进行风险控制。

3.3 采取科学的预算编制

3.3.1 合理选择编制模式

在企业财务管理工作中实施全面预算管理，需要保障预算编制模式的科学合理。在这方面，企业需要将战略经营发展目标作为基本导向，从财务和非财务的双重视角，对企业资源进行最优化配置。

当前企业的预算编制方法主要包括增量预算法、零基预算法、目标控制法、作业成本法、基数法等，在企业预算管理工作中最常运用到的预算管理方法为零基预算法和基数法。其中，零基预算法主要指不考量企业过往经营发展情况，把本年度的经营生产活动作为预算编制参考依据，通过对企业利润、收入、成本费用的全面预测，对企业本年度的预算收入和支出进行有效计算；基数法主要指将企业近些年的生产经营情况作为预算编制基础，综合企业的实际发展现状来进行预算编制。

不同的预算编制办法适用空间有所差异。举例来说，零基预算法主要是将零作为基底，未综合考量企业的过去费用发生情况，对预算支出数额大小进行预估，这种预算管理办法更加适合运用在业务活动较为简单的企业［4］。

3.3.2 做好关键内容的预算编制

在销售方面，企业财务人员应做好销售预算的编制。在不综合考量企业生产经营费用的条件下，将销售部门作为重点进行预算编制。其预算编制指标包括销售预算、客户管理及市场预测。

首先，在生产方面，企业应做好生产成本预算编制。将企业生产的实物形态作为基础进行预算编制。在这一过程中，需要重点考量企业的生产技术。

其次，在采购方面，企业应做好采购预算编制。采购部门需要重点考量企业的产品生产质量要求以及市场价格因素。

最后，在资产管理方面，企业应做好固定资产预算编制。资产管理部门应结合企业所属行业的市场情况和政策趋势进行固定资产预算编制，其预算编制指标包括设备材料预备费、建设期贷款利息以及工程概况等。

3.4 注重预算控制力度把控

企业在全面预算控制工作中，要建立事前、事中、事后一体化预算管理体系，对预算管理过程进行全生命周期管控。具体来说，企业可以从以下几点着手。

首先，在事前控制工作中，需要编制好成本预算费用，明确企业的生产经营活动有可能会出现的财务收支。

其次，在事中控制工作中，应针对预算执行过程进行管理，将企业的实际支出和预算计划进行比较，明确出现预算超支的具体因素，并及时制定措施进行调整。

第三，在事后控制阶段，对预算执行结果进行全面评价，明确出现偏差的具体原因并制定有针对性的纠正措施，保障其有效性。

最后，为达成企业全面预算管理目标，保障企业事前、事中、事后一体化全面的管理体系的有效性，企业需要在日常工作中加强对预算执行有关信息的分析和收集，进而第一时间发现问题，将全面预算管理风险下降到最低，并针对企业预算目标进行合理分解，确定不同部门的职责和权限［5］。

3.5 注重预算考核指标设置的科学性

首先，对考核指标进行分解，落实到各部门。企业在设计全面预算考核指标时，需要结合各个部门的实际情况，对各部门的考核指标进行横向分解。具体来说，生产部门的生产安全费用可以分解为安全事故预防费用支出、安全生产设备投入费用等重点指标，以确保各部门可以在更为细化的考核指标约束下，配合财务部门完成预算考核。

其次，对指标进行梳理，落实到各基层部门。企业在对预算指标进行分解的过程中，既要保障该指标可以实现企业的总体预算控制指标，又要结合各环节的经营活动特征，保障各环节的全面预算管理工作有章可依。

最后，将指标划分为不同的考核周期，将全面预算管理考核指标纳入不同时期，并进行量化考核。在一般情况下，年度全面预算考核目标可以分为季度和月度及周预算考核指标。由财务部门牵头编制考核计划，也可以由其各部门责任人进行编制及考核。具体来说，企业全面预算考核的KPI分解表如表1所示。

4 结语

综上所述，近些年我国社会主义市场经济高速发展，企业规模日益扩大，其面临的内外压力也在不断增加。为保障企业的经营发展有序性，企业需要了解全面预算管理在企业财务管理工作中的运用特征，并结合预算管理理念、组织架构、预算编制、预算控制、预算考核，确定其中存在的管理问题，并制定有针对性的解决措施，为企业的发展提供有力支持。

参考文献

［1］李慧敏. 全面预算管理在国有企业财务管理中的应用［J］. 上海企业，2023（8）：85-87.

［2］毕跃进. 全面预算管理在企业财务管理中的运用探讨［J］. 财会学习，2023（19）：59-61.

［3］赵萍. 全面预算管理在生产制造型企业财务内控中的应用［J］. 纳税，2023，17（18）：82-84.

［4］罗丽斯. 全面预算管理助力企业财务内控的实践研究分析［J］. 财会学习，2023（18）：65-67.

［5］刘萍. 全面预算管理在企业财务管理中的应用分析［J］. 质量与市场，2023（12）：106-108.