财务管理视域下企业人力资源成本管控现状及完善建议

陈璀轶

[摘 要]作为企业总成本的组成部分，人力资源成本直接影响到企业的运营和成长，因此，如何有效地控制人力资源成本一直是企业高度关注的问题。随着经济全球化进程不断加快，我国中小企业面临着越来越大的挑战，如何通过加强人力资源成本管理实现经济效益最大化成为众多中小企业急需解决的问题之一。文章从财务管理的角度深入探讨了中小企业的人力资源成本控制现状和问题，从强化人力资源成本管理意识、采用科学的成本控制方法、加强员工培训及完善人力资源成本控制机制四个方面进行了详细论述，旨在为中小企业的人力资源成本管控提供有益的参考。

[关键词]财务管理；人力资源；成本管控；现状；完善建议

中图分类号：F272.9 文獻标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）06-0053-03

财务管理对企业各项物质资源的充分利用和价值创造有着至关重要的作用，贯穿于企业的经营管理活动中，不仅为企业提供经济方面的有效信息，而且反映受托责任的落实。人力资源管理则将人力因素对推动企业实现经营目标的重要作用作为决定企业发展的核心，以量化的形式全面使用和开发利用人力资源。统筹运用财务准则、规范进行人力资源管控，使人力资源与企业成本控制达到最佳效果，推动人和单位在经营理念上达成一致，增强企业在发展过程中的竞争优势。

一、人力资源成本管控概述

（一）人力资源成本管控的概念和分类

人力资源成本是指用数学计算方式体现人力资源管理和员工行为产生的经济价值的指标，是企业组织为了达成其组织目标并实现最大的经济效益和社会效益，所需的人力资源获取、开发、利用、保障及离职所产生的各种费用的综合体现[ 1 ]。

不论何种企业，其目标都是盈利，核心是对员工的管理，企业应努力挖掘人力资源投入与产出的潜力。现阶段，随着科学技术的不断发展，高新技术企业更加深刻地认识到知识员工的重要性，员工不应再被视为简单的成本来管理，而应被视为企业重要的“资本”和宝贵“资源”加以开发利用。

根据人力资源成本与员工之间的关联性，人力资源成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际操作中产生的各种费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本是指通过时间、数量和质量等多个方面体现的费用，例如由于政策错误或工作业绩表现不佳而导致的各种损失等。对于企业而言，尽管间接成本很难用货币精确衡量，但其实际影响有时会超过直接成本。

（二）财务管理视域下人力资源成本管控的重要性

全面的人力资源成本管理能够帮助企业高层管理者和人力资源部门员工转变传统的人事观念。健全的人力资源成本管理体系可有效地支持业务部门完善组织构架、促进员工专业发展和开展科学培训等[ 2 ]，帮助业务负责人控制人力资源总成本，提高部门员工的工作效率。

为实现全方位的人力资源成本管理，财务部门工作人员需要深入了解人力资源管理的各个环节，分析传统人力资源与现代人力资源成本分类和核算方法的差异，与人力资源部门建立更为紧密的工作关系。这可为人力资源系统提供更加精准和可靠的数据支持。

同时，企业人力资源部门要与财务部门共同分析股权激励等创新激励措施的效用，使数据分析更加全面，及时披露信息。这样，作为企业人力资源风险管理和企业变革关键驱动力的考核政策和激励措施将会发挥出更大的作用。

二、企业人力资源成本管控现状

（一）薪酬数据不完善

按照财务权责发生制原理，财务部门每月报表结账流程需依据人力资源部门提供的月末人力资源成本数据计提收入和费用。在现实工作中，由于许多企业绩效考核周期一般以季度或半年为一个单位，不能每月给出比较精确的绩效额度，所以，向财务部门提供的人工成本数据一般只有既定薪酬数据，这样就会使各月数据被不同程度地低估，各月间薪酬成本也会发生很大变化。

由于各企业发工资时间不一样，有的当月发当月的，也有的当月发上个月的，所以人力系统向财务部门计发工资时一般都习惯以实发时点为基准。如遇现金流和其他有关问题，企业不能按时发工资，薪酬数据将会比实际出现时间落后更多，导致不能及时将财务核算成本入账。

没有依据组织架构变化适时对薪酬分类进行调整，造成财务核算科目设置不精准。在企业发展或转型过程中，一般都会有较大幅度的人员调动或组织架构的改变，从而使有关部门或人员处于转型过程中，对其计算的所属费用或其他费用归属将发生改变，财务计算薪酬分类也需适时改变。在实践中，因为一些企业普遍存在着人员调动现象比较频繁或委派等下达过程较为冗长的情况，人力系统向财务系统所提供的薪酬数据一般都与实际业务有出入，使得财务核算中成本或费用的核算科目不够精确，误导部门数据分析。

（二）服务范围小

依据人力资源管理的理论框架，可以将企业的人事管理划分为六个核心模块。在流程中，财务管理应提供必要的信息支撑。然而，对目前的情况进行的分析显示，财务会计无法为关联企业提供有力的支持。在详细核算方面，这反映了大部分企业只对员工的工资成本进行了深入计算，基于这些数据进行了成本分析。在其他主要的模块里，没有对财务信息进行有效的应用。显然，财务管理的支持范围还没有完全覆盖到人力资源的每一个环节，同时，不同的企业对于财务策略也有着不同的喜好。在招聘辅助和绩效管理方面，很多企业都没有详尽的招聘成本会计系统，也没有将这些成本数据用于招聘活动。仅有极少数企业把招聘和培训的费用分类为同一类别。另外，在评估招聘工作的成效时，大部分的评价都是基于非财务因素的，如波动性、招聘人数和招聘时间等，而不是基于会计数据进行的。

（三）成本分析限于表层

人力资源成本管理理论认为，成本分析作为成本管理中的一项重要工作，能够为人员决策提供依据。成本分析方法可在企业库存管理、固定资产管理和销售管理方面提供更多的运用灵活性。然而，人力资源成本管理在运用过程中出现了诸多问题。现实中，企业用于人事管理业务的成本分析方法不够多样化。企业多集中于成本比较及因素分析等方面，多数企业在分析人力资源时只采用了一种方法，同一企业也没有找到普遍适用的成本分析方法。在服务提供中，仅选用成本比较分析法与因素分析法，而对选用该成本分析方法的依据未作介绍，有的企业甚至未做成本分析[ 3 ]。这一现状反映出企业在人力资源管理实践中对于广泛应用各种成本分析方法的积极性不高，而目前人员成本管理方法的多样性不足无疑会影响到人力资源管理效果。

（四）相关人员缺乏专业知识

在大多数上市公司中，人力资源部门在人力资源信息披露方面存在着专业知识不足的问题，这导致人力资源信息披露的质量不高。为解决这一问题，需要人力资源部门加强对人力信息披露要求的专业知识培训和学习，提升信息披露的准确性和完整性。与此同时，财务部门在人力资源成本管理方面应起到积极的支持作用，不仅需要全面理解和掌握人力资源成本管理的相关知识，而且要协助管理层关注人力资源成本回报率等指标，不仅仅是控制成本总额。通过与人力资源部门的紧密合作，财务部门能够更好地协助管理层制定和优化人力资源策略，提高人力资源成本管理效果。

三、基于财务管理视角的企业人力资源成本管控完善建议

为解决上述问题，企业开始采取跨部门合作的方式，建立起集成的成本管控体系。财务部门和人力资源部门加强沟通，共享专业经验和信息，形成共识。同时，引入先进的管理工具和技术，提高管控效率。这一变革不仅提升了成本核算的准确性，也促进了企业管理水平的提升，为企业的持续发展奠定了坚实基础。

（一）强化人力资源成本管理意识

在这个过程中，财务部门应深入了解企业的人力策略以及相匹配的人力资源成本管理制度。财务部门可以通过参与人力资源部门的决策制定过程，了解企业的人力资源规划和人力需求，以便更好地为人力资源部门提供支持和意见。此外，财务部门还可以协助人力资源部门建立相应的成本控制和核算体系，为人力资源部门提供战略意识和成本效益的评估工具，从而培养人力资源部门的策略意识和管理能力。

提高人力资源信息披露的质量是一项重要的工作，要求人力资源部门与财务部门密切合作。人力资源部门需要加强对人力信息披露要求的专业知识培训，而财务部门则需要全面理解和掌握人力资源成本管理的知识，为人力资源部门的决策提供支持和意见。只有人力资源部门和财务部门紧密协作，才能够提高人力资源信息披露的质量，为企业的可持续发展提供有力支撑。

（二）采用科学的成本控制方法

财务部门所关心的“一个总量”不只是企业每年的人力资源总成本，还涉及对成本比例的管理。这意味要衡量企业现在所处的地位，以及其之前的人力资源成本数据，将此数据与本行业其他上市公司对比，根据人工成本在企业总成本中的占比或其在预期总收入中的占比确定。

财务部门应当密切关注人力资源所使用的“两种策略”在成本管理中的差异，也就是说，人力资源成本的管理方式是既有物质的，也有精神的。针对不同行业和员工的特性，人力系统采用了多种不同的策略和方法，包括在物质层面上的薪酬。在财务系统中，除了提供绩效、奖金和带薪进修培训和补充养老保险等多种激励方式，还包括传统的员工社保和节假日福利等精神方面的支持，以及心理辅导和年度评优等多种方式。人力资源管理系统需要关注成本，财务管理系统应针对由不同做法產生的结果实施量化评估，更好地了解员工的成长潜力，对其归属感与认同感给予恰当合理的评价[ 4 ]。

针对人力系统的“三个结构”，财务管理需要基于薪资架构、员工级别分布及员工专业构成，从人员数量、价值和总额进行分析和比较。具体来说，需要对变动薪酬与固定薪酬的比例、不同管理层级以及不同专业与收入结构的关系进行全面分析和对比。这样做的目的是识别出存在的问题，并针对性地进行调整。

（三）加强员工培训

为使员工培训落地，人力、内控和财务等各个系统之间需要随时加强沟通和合作，不仅要进行所学知识和技能的学习和考核，还需要培养将人力资源成本管理知识运用于实践的动手操作能力。

信息数字化时代的发展给人力系统带来了新的挑战，日常工作中，人力资源管理人员不仅要学会运用电子信息系统处理人事事务，而且需要熟练应用大数据系统实现员工行为数字化和智能化预测与管理，为企业的人力资源管理决策提供有力的支持。

（四）完善人力资源成本控制机制

一个完整的人力资源成本控制体系结构，可以提高人力资源管理效率。因此，相关制度的制定，应以人力战略为基础，涵盖各个方面，包括激励员工的机制以及相关福利政策等[ 5 ]。要建立完善的岗位分析体系和绩效考核标准，对行业特性进行深入研究，以职级图谱为基础，确定薪资和培训管理等相关制度。这些建议将有助于解决人力资源成本中存在的潜在问题。

人力资源管理模式也需随着信息技术的发展而不断改进，高新技术产业发展对企业的发展战略提出了新的挑战，企业也需要不断与时俱进，以内部创业为手段，孵化共享平台，指导员工进行自我管理，促进其成长和实现自我价值，员工享有股份或利润可以最大限度地提升其价值。通过运用现代智能技术手段，企业可使人力资源信息更加规范化和科学化，减少人为操作导致的各种失误，提高工作效率。

四、结语

随着企业对技术与人才的日益关注，对人才激励方式的不断创新，人力系统不再只是过去的成本部门，其对促进企业变革、激发个体活力、促进绩效改进等起着日益显著的作用。财务与人力系统对于推动企业变革至关重要，基于财务视角适时调整人力系统，对其人工成本数据、员工行为数据等进行更为科学和系统的研究，有助于人力系统更好地帮助企业留住优秀员工、减少人工成本、提升人效，最大程度地促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]荣旭东.新形势下国有企业人力资源管理的创新与变革思路探讨[J].企业改革与管理，2023（21）：93-95.

[2]王爽.财务管理视角下企业人力资源成本管控问题研究[J].行政事业资产与财务，2022（24）：43-45

[3]吴涛.新形势下企业人力资源管理的发展趋势与优化策略[J].上海商业，2022（06）：153-155.

[4]薛凤鸣.新形势下企业人力资源管理的完善[J].人才资源开发，2022（05）：94-96.

[5]林淑花.新形势下企业人力资源管理中存在的问题及对策探讨[J].房地产世界，2021（19）：69-71.