企业成本管控的问题及解决路径探讨

杨士杰

[摘 要] 成本管控就是根据计划成本，对发生在经营过程中的各项成本和费用进行审核控制，就是把成本控制在可接受范围，最小化开支、最低化费用，以达到利润最大化的经营目的。受国内外因素的影响，企业的经营成本也在不断攀升。企业要在激烈的竞争环境中生存下去，就应该不断的提高自身管理水平，不断的降低企业成本。文章在对企业成本管控意义分析的基础上，对成本管控存在的问题进行分析，最后针对这些问题提出了解决对策。

[关键词] 企业；成本管控；解决途径

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 005

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）21- 0013- 03

1 企业加强成本管控的意义

全球经济危机过后，世界经济正在不断回暖，但是直到目前为止仍然没有得到真正的完全恢复。近年来全球通货膨胀、局部战争不断以及自然灾害等系列因素，使全球经济的未来走势呈现不乐观的态势。对于企业来说，要想获得进一步发展，免于破产的厄运，除了依靠国家优惠政策外，更重要的还是，找到自己的竞争优势，最有效的方法就是控制企业的成本、扩大企业盈利空间，进而提高企业的竞争实力。利润是衡量企业经营成果的重要指标，利润一度成为企业经营目标，只有盈利的企业才有可能继续生存下去。企业成本管控是企业获得利润的重要关注点，在趋于完全竞争的环境中，产品的价格、质量都趋于一致，但是成本的不同，是各个企业盈利差距的最重要原因，也是关乎到各个企业成败的关键。利润等于价格减去成本，所以价格不变的情况下，成本决定着企业利润的多寡，决定着企业的在市场中的竞争地位。企业的健康发展，得益于严格的成本管控，成本管控是企业提高未来竞争力的保证。成本管控对企业发展具有至关重要的作用，所以我们必须予以重视。

2 企业成本管控中存在的问题

2.1 企业成本管控思想观念落后

成本管控思想的确立，是企业加强成本管控的先行条件。我国企业多以强调利润结果导向型管理为主，而轻利润实现过程管理，进而缺乏对成本管控的理念。企业即使树立了成本控制管理意识，也只是片面的强调降低费用和开支，没有从企业的整个经营过程进行全面的成本管控。盲目地一味追求成本开支的降低思想观念，只能达到短期降低成本的目的，而不能实现长期控制成本开支的效果。有时为了短期费用的减少，甚至会牺牲长远期企业利益。这种短视的成本管控理念，对于企业的长期发展，或者产品质量的提高是不利的，企业成本管控更应站在战略的视角进行选择。

2.2 企业成本管控方法和手段落后

企业成本管控方法和手段相比较较为落后，传统的企业成本管控手段，仍然是以手工作业为主，很少有企业在成本管控上实现信息化管理，一些成本管控信息不能及时、准确的在企业内部传递，使一些成本管控丧失了时效性。另外，在成本管控方法上，企业一般可以通过：降低人工费用、降低原材料成本或者实现规模经营等方法进行。企业由于规模较小，一时很难通过扩大企业规模降低单位产品成本。一些企业通过降低人工费用或者原材料成本进行成本管控，但过多地压低工人工资、原材料进价，势必会造成劳资纠纷或者技术工人流失。最后，企业成本管控管理普遍存在着重产品生产后的管理，而轻产品投产前的设计、流程工艺的监督管理；重成本降低管理，而轻成本驱动因素分析和成本预测、评价管理，缺乏科学性和战略性。

2.3 企业成本管控战略视角不足

我国企业大多是家族企业或者个体经营管理者，这些管理者在成本管控方法和技术上使用上相对比较落后，而不能从长远的视角进行成本管理。企业成本管理多是财务部门的附带管理，财务部门直接对生产车间的成本进行核算和监督管理，但是由于财务部门不懂具体的生产技术，不能从工艺流程的视角去考虑成本的降低，而仅能通过计划成本对企业成本进行管控，达不到有效降低成本的目的。另外，企业成本管控的战略视角不足，还体现在缺乏对企业价值创造过程的分析，企业多是重生产过程各种开支的管理，而忽视研究开发、设计的管理；多重短期效益考虑，而轻短期和长期向结合进行成本控制。

3 解决企业成本管控问题路径分析

3.1 全体员工要树立成本节约意识

企业成本控制管理，不仅仅是管理层的事情，也不单单是技术工人的事情，它应该成为一种企业文化深深的刻入企业全体员工的工作中去。企业不应仅仅把成本管控放在生产过程或者生产车间中，而应从企业价值链的分析中，全过程的进行成本管控。向前进行供应商管理，及时且高质量的获得生产需要的原材料，进而降低存货管理成本，提高产品质量。向后进行产品需求、产品定价分析，协调好与顾客间的关系，做好产品的售后服务。同时，企业要在产品的每道工艺流程、工序和每个作业中进行精益化管理，消除不必要的多余支出，将企业成本最小化。提高全体员工节约意识的最好办法，就是要使员工成为成本管控的主体，每位员工的成本管控效果都和其相应的绩效挂钩，这样才能激发员工降低成本的潜能，提高每位员工进行成本管控的积极性和主动性。

3.2 加强日常费用开支管理

一些企业存在财务或者会计制度不完善的情况，加上日常费用开支较为零碎，如果不加以管理，将会导致费用开支的浪费。企业日常费用开支的管理，主要体现在日常间接费用的降低，日常资金和存货的管理，以及日常料、工、费的管理。把降低日常费用开支固定为一种制度进行贯彻，例如：在销售费用上可以销售人员的电话开支和出差费用以及招待费用，进行定额内时报实销管理；在生产过程中实行全面质量管理，降低产品的不合格率和废品率。实行精细化管理，全面分析各个作业的必要性和存在的合理性，减少不必要的搬运劳动或者加工作业，撤销不必要的岗位设置，精简企业员工，最大化的发挥员工的潜能和工作热情。企业由于缺乏专业的资金管理人才，日常管理中对资金的利用效率明显不足，不能有效的调节资金闲置和资金不足问题，企业需要加强对日常资金需求量预测管理，合理、充分地使用企业闲置资金。

3.3 构建成本管控信息化管理系统

21世纪是知识经济发展的时代，企业在企业管理信息化方面存在着先天性不足问题，企业应该构建成本管控信息化管理系统，以对企业成本进行及时管控。前面已经提到，企业成本管控管理不是一个人，也不是一次性就能完成的，它存在于企业生存发展全过程中的每个阶段和环节，需要企业所有部门、所有管理环节进行协调管控。企业通过构建成本管控信息化管理平台，才能协调好产品生产过程中的每个部门，通过信息化系统共享成本管控信息，以时每位员工、每个部门了解自己所处的成本控制环节，进而使员工树立成本管控主体意识。构建信息化管理系统，可以协调采购、生产、销售和售后服务等经营过程，多环节、多主体的进行企业成本控制管理。

3.4 在经营全过程中加强企业成本管控

成本管控包括事前、事中和事后控制，企业在成本管控中多是注重事中成本控制，也就是生产环节的控制，所以企业应该加强经营全过程的控制。具体而言：事前建立目标成本，坚持“成本-效益”管理原则，在目标成本下持续改进企业加工和生产流程；事中使用科学的成本控制手段和方法，如作业成本控制法、责任成本控制法、标准成本控制法等，并把间接费用合理的在产成品直接进行分配；事后需要对成本驱动因素进行分析，找到关键成本管控点进行重点控制，进行成本差异化分析，找到最大的成本降低空间，并及时对成本管控结果进行考核，根据考核结果进行相应的激励。

主要参考文献

[1]陈焕平.企业成本控制存在的问题及对策[J].商业会计，2009（5）.

[2]卢黎明.企业成本控制存在的问题与对策[J].黑龙江科技信息，2013（27）.