浅析房地产企业成本管控存在的问题与对策

王洪生

【摘 要】 在国家宏观调控和市场规范化的双重影响下，房地产企业要保持持续健康的发展，必须树立全方位的成本管控意识，贯彻“先策后控”的成本管理理念，加强成本控制与管理。本文阐述了房地产企业成本控制的主要内容与重要意义，分析了房企在成本管控方面存在的问题，并针对相关问题结合实际工作，提出对策建议。

【关键词】房地产企业；成本管控；成本优势

随着2016年楼市调控新政的实施，调控楼市服从于供给侧结构性改革已是大势所趋。中国房地产行业的发展显然已经进入到理性发展轨道，房地产企业之间激烈的竞争局面已成为人们关注的焦点。而成本管理水平的升级是房地产企业降低成本，取得经济优势的重要手段。

一、房地产企业成本管控的主要内容

房地产企业与其他行业的成本相比有其自身的特点，其成本管控的主要内容包括：

1.立项阶段的成本管控。该阶段为项目的前期工作，主要是做好市场预测，分析、判断房地产的走势。管控重点是依据项目策划做好成本策划，以及前期报批立项等成本控制工作。成本策划关系到目标成本的确定，做好这阶段工作就为后续成本控制工作奠定了良好的基础。

2.设计阶段的成本管控。合理科学的设计可以锁定70%以上的可控成本，这一比例足以说明它对成本控制重要程度。这阶段产品设计的优化、工程技术指标的控制以及经济效益的分析论证等都是影响成本的重要因素。

3.招投标采购阶段的成本管控。这阶段的成本控制主要包括招标文件编制，工程的报价，工程的评标以及工程合同确定签署；采购预算的编制，供应商管理以及采购物资验收、付款结算等成本控制内容。该阶段成本控制是如何将公司的目标成本分解为工程合同和采购合同，控制的恰当与否，直接关系到企业的目标成本能否按计划实现的问题。

4.施工及验收阶段的成本管控。这阶段主要控制内容是工程款支付进度的控制、工程设计变更和现场工程签证成本的控制以及竣工结算等。这里每一项内容都很重要，工程设计变更如果出现“推倒重建”的问题，就可能成为成本上升的主要推手。

5.营销、融资和各种税费的管控。 营销阶段的成本控制应采取合理的营销方式，根据开发规模和市场行情合理控制销售费用。融资费用的控制主要是通过整个项目资金使用规划，寻找最优的资金来源，合理安排开发进度、控制开发周期，从而实现降低融资费用的目的。税费的控制主要采取各种措施和方法，防范各种税务风险发生。进行合理的税务筹划，特别是土地增值税的策划，可以为企业自身及社会带来更大经济效益。

二、房地产企业成本管控的重要性

微利时代的房地产企业如何持续发展，深层次挖掘成本的潜力必将给房地产企业带来新的利润增长点。其重要性体现在：

1. 房地产企业成本管控有助于提高管理水平。美国管理大师彼得.杜拉克说：“在企业内部，只有成本。”这充分说明了成本管理在企业的重要程度。树立全方位的成本意识、加强成本控制与管理是企业提高管理水平的一个重要组成部分，是体现公司治理能力的一个方面。

2.房地产企业成本管控有助于增强市场竞争力。房地产企业一方面受政府宏观调控和市场规范化的影响，要求企业必须走规范化的发展之路；另一方面，消费者对规范化的公司及产品情有独钟，也迫使企业加强内部管理，提高企业的品牌意识。因此提高成本的管理水平，对企业提高市场份额、增加市场竞争力都有明显的加分作用。

3. 房地产企业成本管控有助于取得成本优势。企业管理的一个根本任务就是不断降低成本。开发相同品质楼盘，由于成本管理水平的不同，而导致成本控制的深度和广度是不一样的，最终形成的成本总额差异也比较大。使自己发生的成本低于竞争对手，从而获得高于竞争对手的利润，取得成本优势，使企业能在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润，从而形成自己的核心竞争力。

三、目前房地产企业成本管控中存在的问题

房地产行业表面上的繁荣掩盖了其内部管理存在的诸多问题，作为企业管理层关注对外销售，这是无可非议的。但是对内部的管理的不重视，会直接导致企业竞争力的下降，甚至会影响企业的生存和发展。具体问题表现为：

1. 成本管控意识有待提高

前些年低成本、高售价的房地产时代，在很大程度上削弱了房地产企业对成本的重视，形成了成本管理一些误区。一是重事后算账、轻事前策划。单纯的成本核算作为成本管理的重要内容，使成本管理无法产生应有的作用，最终结果是带来成本失控。二是房企不应该把“成本”只局限于建安范畴，而应扩展到整个项目的全局。三是很多管理者在与施工单位和供应商谈合约时，本着花费的资金是越少越好的原则，一味地挤压对方的利润空间，不给对方预留合理的利润，迫使对方偷工减料、以次充优，造成的后续工程返工成本和维修成本加大。从全过程成本来看是得不偿失，另外还付出了不必要的时间成本和人工成本。四是忽视了其他部门的配合，财务部门只是成本监控环节的重要一环，如果没有其他部门的相互配合，难以将成本管理真正落到实处。

2.成本管控制度有待健全

目前房地产企业的投资人及其委派的管理层大多数原来都不是从事地产行业，常常是凭借个人的经验及喜好管理公司，从而导致成本管理不规范，制度不健全。既便是有些成本管控制度，也与实际工作流程脱节，再加上没有纳入绩效考核，那也是形式大于实际意义罢了。

3.成本管控内容有待细化

在房地产企业中成本屡屡失控的一个重要原因在于，想通过目标管理法进行成本管理，却事先没有进行成本策划，设立明确目标成本。部分房企即便是有，也没有进行细化，内容也不够完善。所以，目标成本在执行中，无法对各类合约的签署起到控制和指导的作用，也无法真正成为项目的控制线。

4.成本管控方法有待创新

成本管理的方法有很多，具体说来有目标成本管理、责任成本管理、量本利分析、价值工程、作业成本管理等多种方法。目前房地产企业使用较多的是目标成本管理法，但是大多数房企都是粗线条的成本目标。至于合约的管理多是采用建立“合同台账”进行管理，与目标成本关联度不大。这种分散式的管理方式，很难适应当今房地产企业成本管理的需要。

5.成本管控人员素质有待提高

目前很多房企的成本管理还停留在财务核算的初级阶段，除了公司管理层对成本管理不够重视外，还有一个很重要的因素是，缺乏具有成本思维的管理人才。因此，引进人才，培养人才，提升成本管控人员整体素质是房地产企业当务之急。

四、提高房地产企业成本管控水平的对策建议

1.转变成本管理意识

首先，作为企业的管理者必须树立全方位的成本管理意识，建立全员、全过程的成本管理理念，并且将这种理念融入到项目的全过程，覆盖项目的全生命周期。其次，是树立“先策后控”的成本管理思维，体现在管理企业成本费用的各个方面。成本策划是房地产企业成本管理的高级阶段，要求做好成本的前置管理，强调成本投入和产出的效益比。其三，是与建筑商和供应商结成利益同盟，双方利益都能得到有效的保障。这方面万科就走在了前面，找一批战略合作的建筑商和供应商，与企业共同发展、共同成长。其四，是形成多部门成本管理的协同。利用各职能部门技术优势，建立各专业部门之间协同工作机制，从项目各阶段上保证目标成本的有效实施。

2.规范成本管控制度

随着房地产企业的不断发展壮大，越来越多企业意识到制度的重要性。万科董事长王石和SOHO中国的潘石屹能够外出旅游不影响公司的正常运作。这让我们不得不思考制度、程序、规则对公司治理所带来的影响。成本管理同样也需要制度作保障，一个有效的制度能够确保成本管控工作中的每个节点都能规范运作。当然，只有制度是不够的，为提高制度的执行力，还需要将制度的执行情况纳入公司的考核体系，进行绩效考核。通过不断总结经验，使成本的制度建设日趋完善。

3.更新成本管控的内容和方法

从目前国内标杆房企成本管控的情况来看，大多数采用的是目标成本管理。公司对市场状况，并结合公司的经营计划，预先确定预期售价和利润，以此来计算出所要完成的成本指标。并将成本指标客观、合理地分解为合约规划，并以此指导后期合同签订及变更，在合同签订、变更时，能及时与合约规划进行比较，实现成本控制点的前移。在成本管理执行过程中，及时获得已发生成本和未发生成本的准确信息，并通过汇总成为动态成本，这样就能实现目标成本值与动态成本值对比，进行项目全过程成本控制。

4.培养成本管控专业化管理人才

企业要生存发展，就应该时刻牢记人是企业最重要的资源、最宝贵的财富。首先，应树立全员成本意识。要营造全体员工讲节约的文化氛围，并把这种节约的意识运用到项目开发的全过程。其次，分工明确应责任到人。明确分工是确保专业的人做专业的事，也是现代企业管理要求，明确责任则是确保目标成本的有效实施，避免业务边界不清带来执行过程的问题，增强各岗位、各环节人员的责任心。最后，应建立成本管控的考核机制。房地产企业应将把成本管控的过程和结果纳入绩效考核，充分调动员工的积极性，深入挖掘降低成本的各种可能性。

参考文献：

[1]汤伟生.浅谈中小型房地产企业成本管控工作[J].时代金融.2013（7）：523.

[2]史伟龙.新常态下房地产项目的成本管控[J].城市开发.2015（4）：77.

[3]李鹏.新常态下房地产企业加强成本管控的新模式[J].商业会计.2015（10）：20.