基于战略导向的集团公司全面预算管理优化研究

董安妮

摘要：在21世纪，随着全球经济一体化进程的逐渐加快以及国内经济向高质量发展的快速转型，我国多元化集团型公司越来越多，这些公司在面对复杂多变且竞争激烈的市场环境时，全面预算管理成为最为关键的管理工具，它不仅有助于集团公司及时识别且灵活应对各类风险，而且有助于集团公司战略目标的顺利实现，是企业长远稳定发展的奠基石。通过对预算目标的合理设计、对预算执行的有效控制以及对预算绩效的客观评价，构建战略导向型的全面预算管理，对于集团公司来说势在必行。但就目前集团公司来说，构建以战略规划为导向的全面预算管理，还存在一些难点与问题。基于此，文章首先对全面预算管理的概念及其必要性与可行性做了简要分析，然后主要从制度建设、信息化建设、预算目标的确定、预算的编制与执行这几个方面，就集团公司全面预算管理中存在的问题进行了深入分析，并尝试提出了相应的优化措施，希望能够为集团企业解决相关问题提供参考与帮助。

关键词：战略导向；集团公司；全面预算管理；优化

国内经济增速放缓，经济结构调整，高质量发展成为现阶段经济发展的主要方向。在这样的经济形势下，各企业应当从内部管理着手，推动管理转型，激发管理活力，为企业应对外部市场环境，创造良好稳定的内部环境。尤其是集团型公司，其业务经营范围广、下属公司分布分散，基于战略导向开展全面预算管理，可以进一步促使企业实现精细化转型。与此同时，全面预算管理是一项新型工具，要想更好发挥其作用，集团公司必须予以足够重视。鉴于此，战略导向下全面预算管理的体系建设和优化方式，现已成为各大企业相关从业人士的关注重点。

一、全面预算管理的相关概述

战略导向下的全面预算管理，具体含义为：立足于战略目标，凭借预算管理工具，使各级预算单位对本单位的财务、非财务资源进行整合梳理与合理分配，并通过一系列方法手段，对预算执行进行控制监督，从而确保企业各项资源的高效利用以及企业经济活动的顺利进行，进而实现企业战略目标的管理过程。

二、基于战略导向的全面预算管理必要性与可行性分析

（一）必要性

基于战略导向的全面预算管理，首先在确定预算目标时，是以集团的宏观战略发展目标为核心，并通过对目标的细化分解，确保目标落实到集团内部每位员工的日常工作当中，从而为集团战略目标的顺利实现奠定基础；其次，通过动态化跟踪监测手段以及频繁的评估分析会议，能够在一定程度上确保预算指标的达成以及战略规划的落地；最后，基于绩效评价，能够进一步推动预算总目标以及集团战略目标的顺利实现。

（二）可行性

一方面全面预算管理与战略地图、平衡计分卡的应用都有着相同的目的，且彼此之间有着互补的关系；另一方面，随着信息技术的普遍应用，各类企业都已具备了数字化、信息化的基本条件，能够在一定程度上推动战略导向型全面预算管理有序推进。与此同时，还可以充分调动各单位、各部门员工工作积极性，并将工作重点集中在企业战略层面的有效途径。因此，全面预算管理在集团公司的内部管理中是具有一定的可行性，尤其是在推动集团战略目标的实现上。

三、集团公司全面预算管理中的问题

（一）现有的全面预算管理制度不够完善

为了确保全面预算管理的有效落实，就必须以完善的制度为支撑。但就目前部分集团公司的全面预算管理制度来看，仍存在一些漏洞或者不完善的地方。比如说组织架构较为简单，未设置专门的预算管理办公室，部分重要文件下达不到位、预算执行实际情况上传不及时等问题较为突出；职责分工不明确，各部门之间容易出现互相推诿的现象；责任追究无法具体到人，致使一些问题无法及时解决等。

（二）信息化建设整体性不足，仍存在“信息孤岛”

全面预算管理涉及的数据量大，而且每个年度的数据关联性较强，所以对于信息系統有较大依赖性，信息化建设水平直接关乎着全面预算管理的效率与质量。目前大多数集团公司都引入了各种各样的信息化系统，但这些信息系统中的功能模块还无法更好地满足战略导向下的全面预算管理需求，而且系统与系统之间的关联性较弱，一些数据信息无法跨系统传递，“信息孤岛”现象仍未得以彻底解决，打破信息孤岛应当作为集团公司信息化建设的重点任务。

（三）预算目标偏离企业战略规划

要想做好战略导向下的全面预算管理工作，预算目标的确定是重中之重。但目前有部分集团公司，由于业务多元化、管理分散化，其目标的确定未充分结合集团的战略目标与整体性的经营计划。

（四）预算编制不够科学

要想更好地落实全面预算，首要前提则是合理选择编制方法以及确保整个编制流程规范、严谨。若是未能做好此项工作，则会直接影响最终的管理成效。现阶段，仍有部分集团在预算编制时，为了尽可能地降低成本，存在所选择的编制方法过于单一、编制过程不够灵活等问题。或因时间原因，部分集团公司未严格执行既定的预算编制要求，导致编制方案不够完善，编制结果在实际的执行环节缺乏可行性，也无法充分发挥对后续预算考核的约束作用。

（五）预算执行缺乏有效的控制

关于预算执行环节，集团公司普遍存在的问题有：动态化跟踪监控工作不到位；对于预算执行活动的分析评估频次较少；与预算调整、费用支出相关的审批流程缺乏严谨性。这些问题的存在最终致使预算执行较为随意，而且不能第一时间识别执行环节遇到的问题，更是难以在最短时间内解决，这在很大程度上影响着集团公司的全面预算管理水平。

四、集团公司全面预算管理优化研究

（一）建立全员参与的预算管理制度，做好制度保障工作

在集团公司的经营管理过程中，制度是每项工作顺利开展以及有效落实的基本保障，具有一定的指导约束作用，当然全面预算管理也是如此。通常情况下，全面预算管理呈现出一定的全面性，并且强调全员的参与以及配合。对此，集团公司可以构建完善的、符合企业发展需要的管理制度，为预算方面各项工作的有序开展奠定基础。在具体建立过程中，集团公司可从组织架构、职责划分以及责任追究这三方面着手：

首先，就组织架构而言，应当具备决策层、管理层与执行层，决策层即就是预算管理委员会；管理层即是预算管理办公室，通常情况下设在财务部门；执行层则是集团下属公司各基层业务部门与职能部门。其次，明确各层级的职责权限，其中决策层主要负责战略目标下预算总目标与各项制度方针的制定、预算编制方案与预算调整审批；管理层主要负责预算执行的监督管理、预算编制方案的汇总与初审；执行层则主要负责结合部门实际情况做好编制、执行等工作，同时还要将预算执行结果及时向上级部门反馈。最后，完善责任追究制度，并结合绩效考核评估以及奖罚制度，确保责任到人。

以A集团公司为例，该公司的全面预算管理组织架构由集团总部、产品集团以及事业部这三个等级组成，具体见表1。

（二）建立一体化的信息管理系统，提升信息流转速度

全面预算管理离不开各类数据，尤其是在数字化、智能化设备逐渐普及的新时代背景下，通过搭建一体化的信息管理系统，有助于集团公司将战略目标转为预算目标，并将其细分为不同的小目标，落实至不同的部门，以便于对后续的实际执行情况予以智能化跟踪与问题预警，从而增强精细化管理力度，提升集团公司全面预算管理效率及质量。为此，集团公司应当建立一体化的信息管理系统，为全面预算管理工作提供有力支持。在此过程中，公司可从系统功能的优化升级、不同系统间数据信息传递效率的提升、信息安全的保护这几个方面着手。

例如，某集团企业在建设信息系统时，一方面，借助XBRL（可扩展商业报告语言）的可拓展性，建设全面预算管理信息化系统，实现业务、财务、预算等各项语言的相融合，建立统一的数据标准，为各部门的数据互通奠定基础，确保不同系统间高效的信息共享。另一方面，该集团高度注重各项系统中数据信息的安全防护，并根据岗位职责的不同，合理设置操作和查阅权限，委派专门的人员负责定期检查和维护系统的使用，采取各种技术手段，如设置防火墙、安装杀毒软件等等，同时备份重要数据，以免发生数据损毁或丢失。

（三）基于战略目标，确定全面预算目标

首先，明确战略目标，由于全面预算管理、“平衡记分卡”绩效考核模式以及战略地图都是以战略目标为核心，所以要想确定战略导向下的全面预算管理目标，第一步就是明确集团公司的战略目标，具体公司可通过利用PEST（宏观环境分析）法，分别站在社会、经济、政治、技术四个维度考虑，确定公司的战略目标；或者采用SWOT分析法（内外环境态势分析），从内部因素与外部因素两个维度着手，确定公司的战略目标。

其次，基于战略规划、战略目标以及公司自身能力，由公司高层制定年度经营计划，然后将其下发至各部门进行讨论后，再加以调整，最终确定公司的年度经营计划，该计划既要有综合性的，也要有单项的，同时对每项活动作出合理的时间规划。

再次，将经营计划进一步转化为公司预算总目标，即根据年度经营计划，确定公司的年度预算总目标。

最后，对预算总目标进行分解细化，在分解过程中，公司可从这三个维度着手：一是按照内容进行分解，将预算目标分解为财务（主要包含总成本的控制、营业收入的增长、资金周转率的提高等内容）、客户（主要包含售后服务、客户关系等内容）、内部流程（主要包含流程规范与创新、业务多元化等内容）以及学习与成长（主要包含员工技能的提升、员工价值的发挥以及团队工作能力的体现等内容）四个层面，如此也为后期的绩效考核提供了便利；二是按照时间进行分解，将年度预算目标分解为季度、月度，甚至每周、每日的工作任务中；三是按照层级进行分解，将预算目标由上至下一直分解到集团各单位、各部门及其员工的日常工作当中，如此为集团战略目标的实现提供保障。

（四）采用多元化预算编制方法，优化编制流程

编制方法与编制流程都是预算编制环节的基本要素，而预算编制则是全面预算管理的关键环节，直接影响着后续的预算执行效果以及绩效考核的有效性。所以，集团公司应当采用多元化预算编制方法，并严格按照规范的编制流程，积极推进预算编制，以提高编制方案的合理性，进一步实现提高预算管理水平的目的。在提升集团预算编制科学合理性的过程中，第一，针对不同的预算项目，应综合考虑项目的特性，选择多元化的预算编制方法，如滚动预算、零基预算等。如针对周期长且情况复杂的预算项目（战略投资），采用滚动预算法；针对变动幅度较小的成本支出预算项目（员工工资支出、固定资产折旧），采用固定预算法；针对变动幅度较大的成本支出预算项目（原料消耗）或者有关销售的预算项目，采用弹性预算与零基预算相结合的预算方法，如此能够确保预算编制结果的科学性。第二，在预算编制环节，应严格履行“上下结合、分级编制、逐层汇总”的原则，综合考虑集团企业的实际经营状况，制定出适应本公司的规范化的预算编制流程，如此能够确保预算编制结果的合理性与可行性。具体可参考如下预算编制流程，见图1。

（五）完善预算执行管控机制，提高监管水平

为了确保预算执行这一核心环节的有序落实，集团公司应当进一步完善自身的预算执行管控机制，注重对整个过程的监督管控，提高监管水平，保障严格按照预算计划执行。具体而言，集团公司可采取如下措施：

第一，优化审批流程，确保审批流程的高效合理性，同时多维度的审批权限，各审批单位应当严格按照审批权限以及费用支出实际情况，完成审批工作。此外，公司可将预算管理办公室加入审批流程当中，如此能够有效避免各分管领导因私放松预算审批的情况。第二，基于信息技术、预算指标，针对预算执行情况，增设预警机制，当预算执行偏离预算指标正常范围时，系统自动发出预警信号，相关负责人接收到信号后，第一时间查看原因并及时做出调整。与此同时，公司还应就预算执行的情况，召开讨论会议，详细分析并讨论执行环节遇到的一系列问题，并共同商议出具详细的解决方案，另外还要针对后续预算执行过程中可能存在的问题进行预测，并提前做好防范措施。如此对预算执行情况进行实时监测跟踪并进行动态化分析评估，能够在很大程度上增强预算执行的控制力度，从而尽可能将预算执行维持在预算编制范围内。第三，预算指标一经确定，通常情况下不再进行调整，但当发生特殊情况时（战略目标的调整、外部环境的变动等），可进行特殊处理，此时的预算调整，需经过严格审批之后方可予以执行。

五、结语

综合上述分析，在经济逐渐开放、企业规模逐渐扩张、业务类型逐渐多元化的形势下，集团公司应立足于企业战略，积极推进并实行全面预算管理，并且根据现阶段自身的实际发展状况，深入分析该项工作中存在的制度有待进一步完善、信息化建设整体性不足、预算目标偏离企业战略规划、预算编制科学性不足以及预算执行控制不到位等问题，并有针对性地采取建立全员参与的预算管理制度；建立一体化的信息管理系统，提升信息流转速度；基于战略目标，确定全面预算目标；采用多元化预算编制方法，优化编制流程；以及完善预算执行控制机制，加大执行监管力度等相应的措施，从而提升集团公司全面预算管理有效性，确保集团公司战略目标的顺利实现，从而增强其市场竞争力。但因为本文对各类文献以及专业理论的研究仍然不够深入，且针对各项问题所提出的改进措施不够完善，后仍需进一步研究和学习，以寻求更为有效的管理方案，从而助力企业高效推进基于战略导向的全面预算管理工作。

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（作者單位：森马集团有限公司）