我国航空公司全面风险管理体系建构探析

段彬

摘 要：当今世界经济一体化，金融危机等不确定性风险因素倍增，必须充分考虑风险管理在现代企业的作用。本文强调风险管理的战略导向性和整合性特征，通过实证研究和因素分析法论证风险管理的持续改进能力和价值创造能力，并在此基础上详细阐述我国航空公司全面风险管理体系的具体建设。

关键词：航空公司；战略导向；全面风险管理

一、引言

随着经济全球化和一体化，国际航空运输市场风云变幻，系统性风险大幅增长，风险种类及其复杂性与日俱增，我国航空公司已进入“风险企业”阶段。面对这些不断增加的风险因素，依靠单一风险防范是远远不够的，现有全面风险管理理论只强调风险管理的整合，对风险管理的战略意义认识不够。本文从重大风险事件反思中，引出风险整合观和战略导向风险观，并将二者结合起来形成战略导向风险整合观，强调风险管理的全面性、战略性，重视其价值创造的源动力和持续改进能力，丰富和发展全面风险管理理论。

二、重大风险事件回顾与反思

一是安然事件启示——风险整合观。2000年以来，安然、环球电讯、世界通信、施乐等一系列世界企业巨头财务舞弊，导致大批上市公司破产，其中，当数安然事件最为典型。安然事件之后，大家意识到公司治理问题是原因所在。仔细揣摩，不难发现其背后真正原因却是忽视公司整体风险控制。尽管安然平时有各部门日常风险防范，但局限于操作层面，缺乏全局角度考虑公司全面风险，以致治理结构出现问题引发致命风险发生，暴露出单一、分散传统风险管理的弊病。二是次贷危机反省——战略导向风险观。2007年上半年开始的美国次贷危机诱发了二战以来最为严重的金融危机。表面上，次贷危机源头是美联储为控制泡沫经济而加息，引起房地产市场下滑，造成不良贷款率上升，危及商业银行盈利甚至生存能力。但实际上，次贷机构追求企业短期利润，盲目从事高风险业务，放松风险警惕，忽视长期发展战略，才是次贷危机爆发的深层原因。

三、战略导向风险整合观理论探析

（一）思想渊源

我国航空公司长期以来以外延扩张方式和粗放式管理实现量的增长。在国际航空运输市场快速变化的环境下，如何构造抵御重大风险的能力，抓住发展机遇，重塑核心竞争力，是我国航空公司亟待解决的课题。战略导向风险整合观强调对企业目标不确定性的管理、重视风险组合、着重企业长期发展战略，恰好能给以其理论解释和实践指导，在塑造企业核心竞争力上具有重要实践指导意义。

（二）理论要点

1、价值创造乘数效应①。全面风险管理（在强调战略意义上也称战略导向风险整合管理）指围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法②。这种整合机制不但对关键能力、有效能力集中，对其他不确定性因素进行选择、利用、整合，而且对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能迅速消除，并由此产生较传统管理更为集成放大的效应，即1+1>2的增值效应。用公式表示管理效应乘数：KM=PN/P0，式中P0为管理措施变革前对企业价值创造的贡献，PN为管理措施变革后对企业价值创造的贡献。假定其他因素不变，只考虑管理措施变革前后对企业价值创造的贡献之间的关系，可以用函数方程式表示：PN=f（M）=P0×KM，式中M为管理措施变革。假设企业生产力形成仅由劳动个体和企业内部机构两层级的合力构成，各劳动个体在组织管理作用下形成企业内部机构生产力，各内部机构在企业家管理下形成整个企业生产力。我们可以通过函数方程式表示企业生产力：P合=f（M0）+f（M1）+…f（MN），式中f（MN）为各内部机构对企业生产力的贡献，又等于其组成部分的各劳动个体对内部机构生产力贡献之和，即f（MN）=f（m0）+f（m1）+…f（mN）③。显然，企业生产力在风险管理的作用下取得了集聚放大的效应。

2、价值创造源动力和持续改进能力。企业生产是通过劳动、土地、资本等投入以及对这些生产要素合理配置和组织。由于资本的流动性，在市场长期优化配置下，这些物化资本最终获得的收益率将大致一致。只有对物化资本进行配置和管理的能力创造的价值才是不断增长和无限的。传统管理主要追求收益最大化，依靠资本数量投入，较少考虑风险因素，难以维持企业持续发展。当企业规模达到一定程度，管理越来越复杂，传统管理无能为力，产生乘数负效应。战略导向风险整合管理每一次管理变革均在原有价值创造基础上进一步增加，是持续改进能力。在这种能力的优化推动下，才容易出现技术创新的跨越发展，继而在新的基础上又不断向前推动企业变革，成为企业发展的源动力和价值创造增长的源泉。

四、我国航空公司全面风险管理体系建设

（一）风险管理现状

一是局限于制度控制。各航空公司安监、人力、计财等职能部门进行的安全、人力、财务等风险控制以及各业务部门对各自业务的管理，主要从理清自身业务、管理流程层面出发，着重于防人、防事的内控机制建立。风险管理环境、员工风险管理意识培育、风险管理认同感、风险管理主动性建立机制等软环境塑造方面几乎处于空白。二是缺少风险组合管理。已进行的风险管理基本限于各职能部门和业务部门的单一风险管控，缺乏从航空公司整体层面的把控和从战略层面的宏观考虑，无法应对日益复杂的风险态势。

（二）体系建设规划

1、营造良好内部环境，重视战略风险管理。内部环境关注组织、文化、意识等软制度层面，包括风险管理理念、风险承受能力、员工道德价值观念、人员胜任能力和企业文化氛围。它不仅影响航空公司战略和目标的制定、业务活动的组织和对风险的识别、评估和反应，还影响航空公司控制活动、信息和沟通系统以及监控活动的设计和执行。全面分析内外部环境，明确航空公司战略定位，确定风险承受能力，保持风险容忍度与航空公司发展相适应。优化资源配置，重点向核心价值创造部门倾斜，主要应考虑航线网络规划、机队建设、收益管理、电子商务、航空物流、信息中心、品牌建设等当前薄弱环节。逐渐开展资本运作管理，渗入航空业下游关联产业，提高航空服务产品附加值，增加非航空主营业务收入。

2、设置风险管理机构，健全内部控制系统。设立风险管理三道防线：各有关职能部门和业务单位为第一道防线，风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线，内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。强化内部控制建设，增强航空公司自我调节和自我约束的内在机制，具体包括：内部控制体系框架建设——企业文化、人力资源、组织架构、信息系统、发展战略等公司治理、管理基础及监控；全面预算、合同、采购业务、销售业务、资产管理、基本建设等具体业务控制。内部控制体系制度——不相容职务分离、授权审批制度、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制。内部控制体系执行机制——更多关注内部控制执行过程，提升执行力。

3、识别重大风险，全面整合管理。对严重影响我国航空公司发展的风险因素进行彻底排查，综合考虑，统一管理，避免职能部门单一管理造成整体风险增加。人力资源风险管理：改革完善用人机制；深化绩效考公平制度，充分发挥员工潜力。财务风险管理：优化资本负债结构，确保现金血液充盈；覆盖重大纯粹风险保险范围，避免灾害性损失；加强利率、汇率、燃油价格套期保值研究。信息风险管理：强化信息系统统一规划，强调系统一体性，避免系统仅成为业务操作流程化工具和信息孤岛。法律风险管理：重视高素质法律人才引进，加强国际航线开辟、证券资本市场规则、飞行员劳动关系管理的法律研究和应对。安全风险管理：理顺安全管理环节，防止真空地带；加强安全基础设施保障，避免硬件不足；强化安全意识和技术能力，控制人为因素影响安全；持续开展监督检查，确保安全措施落地。组织机构风险管理：缩小管理层级，促使组织结构向扁平化方向发展。治理结构风险管理：改善股东会、董事会决策程序、机制，理清各治理机构权责制度，加快对环境变化的反应。

4、建立风险管理信息系统，加强内部沟通、交流。风险管理所有要素都需凭借高效的信息技术手段提高运作效率，包括目标设定、事件识别、风险评估、控制活动、监督评价等环节，保证来自内外部的相关信息以一定的格式和时间间隔进行确认、捕捉和传递，以使所有员工有效执行。缺乏有效的信息技术手段，单凭繁杂的纸质资料、人工记忆，风险管理将变得低效，甚至无效。

（三）实践注意事项

一是良好的风险管理文化培育。风险管理文化是内部环境的基础，体现高级管理层的理念、员工风险管理认同感，风险管理能否落到实处、取得成效，很大程度上依赖于航空公司是否有健康、积极向上的风险管理文化。二是健全的风险管理组织机构、职能体系。风险管理组织机构、职能体系是风险管理人员实施全面风险管理的物质基础。只有建立健全的风险管理组织机构，完善相应的职能体系，风险管理才能实现效果。三是风险管理人员引进和培养。风险管理是最复杂的企业管理，优秀人员的引进和培养关乎风险管理成败。四是风险管理信息系统建立。风险管理最为强调信息与沟通，没有通畅的信息传递机制，风险管理只会建立在盲目决策的基础之上。

（四）全面风险管理失效的主要因素

缺乏最高层支持，风险管理无法彻底执行。员工主体责任感和认同感缺失，阻扰风险管理开展。全面风险管理未能和关键活动结合，风险管理脱离实际。过度沉湎于详情细节，偏离战略性风险管理，管理成本加大，效果适得其反。未能明确界定风险管理角色和职责，出现责任空缺和重叠，不能控制或放大风险效应。市场拓展行为和约束控制活动处于长期失衡状态，不能统筹兼顾。管理利益存在严重冲突，受控方强烈抵触风险管理。风险管理职能部门地位偏低，无法有效开展风险管理工作。风险管理局限于部门，风险管理组合观不能得到全面实施，风险管理大打折扣。

五、结束语

战略导向风险整合管理是对风险管理的战略性和整合性进行结合，形成企业价值创造的源动力和持续改进能力，以抵御重大突发事件、危机的冲击，在风险可控的状态下寻求风险与收益的最佳平衡点。它的核心理念不在于建章立制，不局限于制度执行，关键在于风险管理意识培育、员工发展与航空公司发展价值观趋同、全员风险管理能力提升等软环境建设。本文主要着眼风险管理宏观方向，其本身并不解决具体风险防范，具体风险管理可由各航空公司职能管理部门进一步研究、探讨。

（作者单位：四川大学）

注释：

① 乘数效应是一种整体经济效应，是指经济活动中某一变量的增减所引起的经济总量变化以乘数加速度方式的连锁反应程度。

② 自国务院国有资产监督管理委员会国资发改革[2006]108号《中央企业全面风险管理指引》。

② f（m0）、f（m1）…f（mN）为各劳动个体对内部机构生产力的贡献。

参考文献：

[1] 赫伯特·鲍姆、斯蒂芬·奥尔巴克等.航空公司战略管理.中国民航出版社.2008年12月第1版。

[2] 3C框架课题组.全面风险管理理论与实务.中国时代经济出版社.2008年1月第1版。

[3] 杜安国.扫清风险绊脚石—企业风险管理案例分析.立信会计出版社.2009年8月第1版。

[4] 水艾平.浅议企业内部控制和风险管理.当代经济.2011年16期。

[5] 王旭华、陈钢.企业多元化与核心竞争力.企业改革与管理.2011年9期。