DRG 付费模式下的医院绩效考核管理策略探究

袁晓雪 东营市人民医院

引言

从2019 年开始我国积极推进DRG 支付制度改革，目前全国已经步入实践阶段，是医疗机构支付制度的主要趋势。在这一背景下各地医院积极探索DRG 支付制度下的绩效管理，持续提高医疗服务质量，适应政策变化对医院运营产生的影响，为群众提供高水平的医疗服务。因此需要针对医院绩效考核管理展开研究，进一步完善绩效管理措施。

一、DRG付费模式改革的内涵

DRG 即疾病诊断相关分组，用于评估医疗机构和医师服务质量效率以及医保支付的工具，根据病例组合方案等不同因素对患者分类并采取对应的管理体系。考虑到患者年龄、并发症、手术方案等因素对患者分类，每个患者进入不同疾病分组，医保基金按照不同支付标准支付。在DRG 支付模式下，全面落实结余保留、超额自负，实现预付制取代后付制，更有助于对医保成本的控制。采取这一支付模式后将极大提高医院控制成本意识和效率，是医保提高服务效率的重要举措。医院也需要相应地完善内部服务质量，重视绩效考核管理的提升，更好地提供医疗服务。

二、DRG付费模式对于医院绩效管理的影响

（一）改善内部绩效导向

DRG 付费模式改革推动医院改革绩效考核指标，引导各临床科室收治危重症、疑难杂症患者，激励医院提升内部诊疗服务水平，促进医院的良性发展。由于DRG 支付模式更重视成本控制，督促医院简化诊疗流程，避免非必要性医疗资源的浪费，缩短患者住院时间，提高床位周转率，控制医院规模不当扩张，提高内部服务质量，让医疗资源得到充分利用。

（二）规范诊疗行为

经过DRG 改革后，医院更重视科室服务能力的提高，根据患者病情危重程度、治疗方案难易程度、资源消耗情况对患者分组治疗，从而推动专科医疗服务专业性和针对性的发展，提高了专科服务的专业性及安全性。在DRG 支付模式下，专科服务倾向于精细化管理，能够根据专科医疗费用消耗情况发现费用异常变化的临床科室，从而积极干预诊疗过程，对临床诊疗工作展开合理控费管理。同时，DRG 支付方式改革规范了诊疗服务，避免了过度诊疗、过度检查，提高了医疗服务质量，规避了廉政风险。

（三）助推分级诊疗政策实施

DRG 支付模式能够引导三级医院关注于疑难危重症患者的诊疗工作，支持分级诊疗制度的实施，让轻症患者流向二级医院，减轻三级医院接诊工作量，让三级医院集中救治疑难危重症患者，从而提高自身服务能力[2]。同时随着对疑难危重症患者的集中管理，也能不断提高科室医生专业水平，提高医院医疗服务质量，集中医疗资源，提高医疗服务安全性，减少死亡患者例数。随着医院医疗行为的转变，也能降低耗材、药品成本占比，让医疗费用更加合理，提高患者的满意度。

（四）引导提升服务质量

医务人员诊疗服务质量是医院发展的基础，在DRG 支付模式下的绩效指标是基于医生服务行为设定的，医生服务行为和绩效考核、薪酬奖金相挂钩，能够从不同维度评价医生服务行为，综合得到综合评价结果，更能客观评价医生专业技能和医德素养[1]。医生绩效考核和科室绩效考核密切关联，能够让医院绩效考核流程得到简化，在综合评估科室服务和能力的同时，也能对各个级别医生的专业能力进行评价。在DRG 模式下，也能引导医生关注于成本控制和诊疗工作，能够引导医生的行为，更有利提升于医生服务水平。

三、基于DRG付费模式的医院绩效考核管理策略

（一）开展针对临床的DRG 付费政策培训

医院应成立DRG 推进小组，深入学习DRG 政策和规则，负责对DRG 支付工作的宣讲和协调，与医务、运营、病案等部门进行沟通协调，在全院范围内分专业、分批次开展DRG 支付模式改革相关知识培训，针对各科室工作特点提供相关对策建议，让临床医护人员熟悉DRG 管理，了解病案填写规范，保证各部门工作无缝衔接，支持DRG 支付模式的实施。

（二）引导学科发展方向

医院要对学科建设进一步完善和规划，在每个学科下明确疾病谱和手术谱，根据医疗服务指南对各个学科病种、手术加以细化，完善DRG 病组清单。鼓励外科系统接收疑难危重症案例，根据手术占比、四级手术占比、介入手术占比等设置考核指标，依次完善激励机制，鼓励引进机器人、微创手术设备等开展新技术、新项目。鼓励内科系统接收重点病种，减少常见病、慢性病患者数量，对病种结构进行调整，从而引导患者分流，将慢性病、常见病等转诊至下级医院。由此理清医院内部学科建设和病种结构，积极推动分级诊疗政策实施，提高医疗服务质量。另外，积极开展日间医疗服务，将一些病情稳定、无需多学科介入、耐受度高的医疗服务转为日间医疗服务，从而提高床位流转率，提高医院服务能力，如对于病情稳定、耐受度良好的恶性肿瘤患者，可采取日间化疗方案，患者化疗之后即可出院；同时，积极完善日间手术方案，提高日间手术占比，缩短患者住院时间，提高医院服务效率，减少医保费用。

（三）强化病案质量管理

为保证绩效考核准确，提高医保支付质量，病案数据质量是精细化管理的关键。医院要更加重视对病案数据管理，成立独立的病案管理部门，对病案数据进行整理以及分析，提升病案数据的准确性、规范性，支持DRG 支付模式的实施。病案管理人员要定期评价病案数据是否准确和及时，将病案数据管理质量和经济运营相联系，加强病案质量控制，同时借助人工智能工具和数据分析工具全程管理病案数据，保证病案数据准确。病案资料填写应根据医保结算填写规范的要求准确填写，保证数据资料填写准确，以便于DRG 支付模式的实施[3]。

（四）精进成本核算分析

成本核算分析作为绩效管理的基础工作，在DRG 支付模式中发挥着至关重要的作用。医院要具备更高的成本管理意识，以提高绩效管理成效为目标，不断完善DRG 成本核算分析方法，关注医疗资源消耗量管理，从而达到提高成本核算分析的效果。目前，医院成本核算主要采取医疗项目叠加方法，将DRG 成本作为核算目标，从下至上进行成本核算，计算各个科室医疗服务成本，再按照病组进行叠加。利用大数据技术根据患者诊疗情况计算医疗成本，叠加药品和材料成本得到全部成本，从而为绩效管理提供数据支持。医保基金在控制总额的要求下，经过成本核算分析病组收支情况，计算项目结余率、成本率以及收入率等指标，从了解结余情况，作为绩效管理的数据支持依据。经过对不同科室成本率和收益率的分析，考虑科室临床工作差异设置不同绩效考核指标。

（五）完善诊组管理模式

目前，医院主诊组设计主要为按照亚专业和未按照亚专业来分组，未按照亚专业分组所接收的患者疾病种类相对分散，绩效管理也会受到影响，按照亚专业分组接收患者疾病种类相对集中，诊疗工作集中且具有针对性，更有利于提高绩效水平。因此，医院应按照亚专业进行诊组分组，促进医护人员绩效水平提高。在内部人员构成上，年资高、工龄长的医护人员占比越高，该诊组开展危重症手术更多，接收疑难杂症患者更多，对应的绩效指标更高，诊组绩效水平也对应提高，成员个人绩效也有所提高。因此，在诊组内部组员安排上，需要合理搭配成员资质梯队，控制高年资医护人员比例，保证结构合理，服务于临床诊疗工作。此外，在床位管理上，主要有诊组主管和科室统一管理两种模式[4]。在诊组主管中，由各诊组负责管理，诊组并不会轻易接收其他组患者，容易出现部分诊组床位闲置，部分诊组患者无床位接收治疗，要想协调床位，将会浪费更多时间和精力，所以需要各个诊组之间互相沟通，才能保证床位的合理运用。但床位被占用后，诊组后接收的患者也面临着无床位治疗的问题，整体利用率较低。而由科室集中管理模式，能够灵活安排患者入住，能够保证患者更及时接收治疗，提高床位利用率。

（六）重视对医护人员专业培训

医院应当根据医护人员不同年资开展分层培训，不同层级制定对应的培训计划，培养医护人员持续精进专业的能力。在医学生培养上，以医学知识和专业能力为基础，因材施教，注重医德素质的培养，充分以医学生为中心，提高医学生临床能力，将自己学习到的医学知识运用于临床，对同时培养团队合作能力、沟通能力、解决问题能力等综合素养，适应职业发展。由于临床医师工作量繁重，能够接受培训的时间和精力有限，因此医院在临床工作和培训活动应做好平衡，保证医护人员劳逸结合，有一定的时间和精力接受培训，在培训中得到成长。

（七）完善激励机制和薪酬体系

在DRG 支付模式中，医院更加重视对成本和医疗费用的管理，无疑关系到医护人员薪资水平和绩效奖金，因此医院要充分考虑到医疗行业的特点，以此出发完善激励机制以及薪酬体系。首先要提高薪资标准，在很多发达国家医护人员薪资标准都处于上层水平，社会地位高，美国医生薪资水平是社会平均薪资的3.5 倍，英国医生薪资是社会平均薪资的3.6 倍。而我国医护人员薪资水平仅为社会平均薪资的1.19 倍，距离发达国家有一定距离。相比于其他职业，医护人员学习和培养周期长，工作安全风险高，对于医护人员知识和能力要求更高，医护人员理应获得更高薪资。因此医院要着力提高薪资标准，保证薪资标准和医护人员付出相平衡。同时要对医生薪酬制度进行调整，起到导向临床诊疗工作的作用。医院应优化绩效评价体系，以DRG 为评价工具，利用平衡计分卡以及KPI 指标作为工具，从而定量定性考核绩效指标，从效率、质量等多个层面进行评价[5]。医院将临床绩效指标和病种绩效指标相融合，对评价指标细化评价，综合考虑到科研经费、资金盈余、收入增减等指标，设置病例组合指数、病种控制指标、DRG 总权重以及费用消耗指标等对各个科室成本核算能力、学科建设情况、医疗服务能力、医疗服务质量等展开综合评价。并按照季度、半年度以及年度考核周期进行考核，更加全面和科学地进行绩效考核。医生的本职工作在于治病救人，应减少经济性绩效指标，避免临床工作中医生过于关注经济问题，从而做出逐利行为。医院收入来源于医疗性和非医疗性收入，其中医疗性收入是指除检查、医疗器械、药品之外的收入，即医院可支配收入，医疗性收入越多，医生薪酬越高。因此尽可能降低药品、耗材、检查在薪酬水平中的占比，并提高医生专业技术、劳动价值、服务态度等在薪酬结构中的占比，从而提高医生薪酬水平。

（八）给予医护人员人文关怀

医院管理要体现出人文关怀，在工作环境上进行优化，主动为医护人员建设一个良好的工作环境，提供专业诊疗设备，建设良好的工作氛围，提高医护人员对于医院工作的满意度；要经常性地慰问关心职工工作情况，积极建设和谐的工作氛围，减轻医护人员的工作压力；要主动改善社会舆论对医护人员的印象，提高其社会地位；要经常组织“最美医生”“中国好护士”等荣誉活动，对医护人员先进事迹进行报道宣传，对表现突出的医护人员给予个人表彰，提高医护人员的荣誉感，建设良好的社会氛围，增进患者对医护人员的理解；要更加重视医护人员的心理健康，定期通过调查问卷等方式对全体医务人员进行心理健康情况测评；在突发事件、意外灾害等特殊情况下，要积极提供后勤保障，减轻医护人员生活中的困难。

结语

综上所述，DRG 付费模式对于医院内部绩效、诊疗行为、分级诊疗政策等均产生一定影响。为了提高医院绩效管理能力，医院需要不断提高病案质控水平，引导学科发展方向，开展成本核算分析，重视对医护人员培训教育，完善激励机制和薪酬体系，借助绩效管理工作推动医院战略发展，为人民群众提供更优质医疗服务。