公立专科医院开展精细化财务运营管理的实践

雷蕾 嘉兴市妇幼保健院

引言

在当今社会，公立专科医院在医疗体系中扮演着越来越重要的角色。财务运营管理是医院管理中的关键部分，直接关系到医院的财务健康和可持续发展。随着医疗改革的不断深化，公立专科医院在确保医疗服务质量的同时，还需面对激烈的市场竞争，探索更加精细化的财务运营管理模式显得尤为迫切。

一、医院财务运营工作的必要性

自公立医院实施综合医改以来，国家出台一系列政策措施，药品耗材集中采购、检验检查结果互认、医保DRG 支付结算等，实现药品和耗材进出价格零差率，检验检查收入和住院均次费用增长趋于合理，逐步摒弃了传统的以量为先粗放式增长的运作模式，进一步挤压医院的收入空间，引导医院将注意力放在内部运营管理上[1]。

公立专科医院作为差异化、特色化运作的医疗细分领域，从自身体量和学科资源以及服务的患者类型上来说，与综合性的医院相比有着显著的区别，在公立医院高质量发展的背景趋势下，目前对于综合型公立医院的运营发展探讨较多，案例也相对丰富，而公立专科医院的精细化运营管理相对容易忽略，本文将重点关注专科医院的财务运营管理特色，特别是在借鉴综合医院的经验基础上，可以结合专科医院的特色，研究出适合专科医院发展的更加具体的财务运营管理措施，以期为专科医院的可持续健康发展提供参考价值。

二、医院财务运营工作存在的问题

近年来，在不断实践精细化运营管理的过程中，公立医院已形成了一套较为普适的财务运营流程和体系。这些流程和体系基本能够满足大部分医院日常运营的需求，然而这一过程中也暴露出一些普遍性问题。

（一）运营管理人员局限在财务专业层面

目前，多数公立医院均能建立基本的运营架构，按照自上而下的分工机制，确立运营分管院长、设立运营管理办公室、配备运营专职或兼职人员，但是运营体系集中在医院财务部门，运营管理工作人员也是以财务专业人员为主，导致运营分析主要集中在财务领域，主要围绕以收支余为主的经济效益分析，顺应当下财务人员转型和财务职能重新定位等趋势，医院的财务运营团队需要注入更多的临床专业人才[2]。

（二）运营分析主体局限在科室层面

公立医院的行政架构是由不同类型和不同学科的科室部门组成，其中临床科室和医技科室是医院直接面向就诊患者的窗口科室，也是医院开展运营管理和运营分析工作的重要部分。目前医院的运营分析主体主要也是以科室为分析单元，特别是大型综合医院，由于科室总量庞大、分支复杂，从效率和效果的角度考虑，运营分析主体末级限制在科室层面较为普遍。

（三）运营分析对象局限在经济效益层面

目前，公立医院实施运营管理的团队主要是财务部门人员，所以运营分析更多倾向于财务视角，包括收支余分析、本量利分析以及财务指标的横纵向分析等，而财务数据的分析着重于投入产出和成本效益。另外，公立医院还需要结合公益性质的特点，从医疗业务、医保制度和人文关爱等角度进行深入分析。

（四）运营分析中存在“信息孤岛”困境

信息数据的可靠、准确和及时获得至关重要，既包括财务数据，也包括医疗数据，这些基础数据是掌握医院整体运行情况的抓手。目前，各家公立医院普遍存在的问题是，不同科室的不同信息平台之间普遍存在信息不对称的现象，数据不能互联互通、实时共享，数据口径也不一致而不能直接匹配，数据鸿沟给运营分析带来了不小阻力。

三、医院财务运营工作的改进建议

（一）成立运营MDT 团队

对于专科医院来说，从控制人力成本及便于科室管理的角度出发，行政职能科室的设置相对集中和精简，有条件的可以单独设置运营管理部门，或者也可以在现有的职能科室下建立运营团队，比如财务科或者质量管理科等，负责具体实施财务运营管理工作。

运营团队作为具体开展医院运营工作的组织，人员构成及分工至关重要。目前，多数医院的运营人员还是以财务人员为主，虽然财务人员逐渐转型为复合型管理人员，但因为医院医疗业务的专业性和严谨性，特别是涉及药品、手术等专业领域，财务人员相关的知识储备不够，所以运营团队中除了财务人员，还需要专业的临床医护人员参与，确保认知领域能基本覆盖医院的主要医疗业务[3]。综合型医院因为科室种类太多导致难以平衡，专科医院相对容易实现，比如妇幼专科医院，运营团队中就要包括妇产科医生、儿科医生等，为了使运营团队的专业覆盖范围更全面，除了包括妇产科医生、儿科医生等基础成员外，专科医院还应考虑根据自身发展重点，将那些特色学科的医护人员纳入运营团队。这样不仅能够加强特色学科在运营管理中的作用，也能够确保医院在重点领域的持续发展和创新。另外，运营管理也不是一成不变的，需要紧跟国家综合医改的步伐，医保改革、电子病历、绩效改革等，运营分析也需要与时俱进，从当下的热点和趋势出发，所以运营团队中还需要纳入医保、病案和绩效人员。

（二）开展多样化运营分析模式

公立医院的财务报表按月统计并上报，形成了按月或按季的运营分析体系，主要聚焦全院收支和关键指标监测，为全院的发展规划提供宏观指导。但这种模式对于科室层面的具体情况描绘不够细致。

在医院精细化管理的要求下，更多的医院开始注重科室的运营分析，将收入、成本、工作量等情况根据一定的取数规则和分摊比例计算到科室，以科室为对象进行运营分析。目前，多数公立医院已经能做到科室运营层面，但对于专科医院来说，还可以进一步深挖、细化。

相对而言，公立专科医院科室种类相对集中，比如妇幼专科医院，科室集中在妇科、产科和儿科，各大科室下面设立多个病区和多个医疗组，如果仅分析科室层面，由于各科室之间差别较大，其可比性并不高，所以分析的重点可以转移到各大科室下面的各个病区以及医疗组，比如产科下设多个病区，每个病区有多个医疗组，可以横向对比各个病区和各个医疗组进行分析。又比如妇科，也有多个病区和多个医疗组，但不同于产科的是，妇科病区间同质化情况不多，各个病区的患者均有所侧重，单纯地做病区间的横向对比分析可能会存在误差，这时候分析同一病区下设的医疗组之间更有实际意义。另外，对于不设病区的门诊科室来说，专科医院可以细化到各个门诊医生进行分析。

随着公立医院精细化管理的要求不断增加，运营分析的模式可以更加多样化和更具灵活性，常规月度的全院性运营分析、定期开展的科室专题运营分析以及针对性特色化的医疗组运营分析，各种形式相互结合，最大化提高运营分析的深度和广度。

（三）运营分析内容与时俱进

公立医院的财务运营分析主要是对医院各方面的数据进行对比和评估，便于了解医院在一定期间内的运营状况，及时发现问题并制定改进措施，从而提高医院的运作效率和质量。医院财务运营分析开展形式与内容框架如图1 所示，通常包括经济分析、工作量分析和运营效率分析。

图1 医院财务运营分析开展形式与内容框架图

自医保改革之后，医院的收入模式发生了根本性转变，传统的收支余分析还是以患者结算为基础的数据分析，与目前医保DRG 结算的收支模式不能完全匹配，未来门诊APG 结算也将是大势所趋，医院的收入模式与医保结算将更加紧密联系，所以未来医院的财务运营分析一定需要医保的参与。医保DRG 是一种以病种为基础的支付方式，而病种是医院医疗业务的基础，通过对医保DRG 的费用结算进行研究和分析，可以了解医院不同病种的收入情况、成本构成以及资源的使用情况，帮助医院优化收入管理、成本控制和资源规划，较传统的收支余分析更贴近当下实际情况，也让临床医护人员对于科室的收入和支出情况有更具体的参考价值[4]。

就专科医院来说，病种病组的数量和种类相对稳定，可以实现对现有的病种分科室分病区分医疗组进行细化分析，从DRG收入和成本的情况，了解不同病种之间的收入水平和成本构成，了解同一病种在不同病区或不同医疗组之间存在的药品、耗材和检查检验等差异，可以通过较长一段时间的数据平滑统计，帮助医院了解不同病种的资源消耗、分配和反馈情况，制定合理的资源调配规划，提高资源利用效率和效果，同时还能为临床路径和绩效评价的优化管理提供依据和参考[5]。这方面的分析相对专业和复杂，需要运营团队中的临床专业人员参与，前期基础数据的统计、分类和归集等工作可以由财务人员完成，后期医疗资源的分析和整合需要专业人员进行讨论和研究，如此，将传统的财务分析与新形势下的医疗政策相结合，既能贴合临床需求，也能丰富和完善医院的运营管理实践。

（四）设立信息中转站

目前，在公立医院中，面向患者的就诊系统设置非常便利和智能化。这包括就诊前的预约、诊间的就医以及诊疗后付费等操作，患者的体验感和满意度都比较好，在强调服务型社会的大环境背景下，医院对于临床的信息系统建设投入的人财物资源相对较多，确保为患者和临床医护人员提供最大程度的便利和舒心。相对而言，医院对内的信息系统建设相对薄弱。各个科室均有各自的信息系统，隶属于不同的信息软件公司，各科室由于对信息数据的需求不同，导致数据的使用口径也不经相同，出现诸如同一数据需求有多个数据口径，或者其他科室需要的数据本科室无法提供等一系列问题，信息系统之间“各自为营”的现象较为普遍。

数据作为财务运营分析的基础，需要满足可量化、口径统一、便于取数等基本要求，这些纷杂的信息系统需要一条长绳将其串联在一起，医院通过搭建一个信息共享平台，将所有的内部信息系统连接到这个平台，集中管理和整合不同系统的数据，并按照设定的规则转化成统一口径，减少数据的重复录入，避免取数口径不一致、缺少统一标准等问题，提高数据的共享效率和质量，为财务运营决策和分析奠定坚实的数据基础。待数据运行平稳后，还能进一步开发数据的统计、报表和分析功能，各个职能科室可以通过这个平台获取工作所需统计数据，医院管理层可以将平台作为参考进行决策和优化运营。

（五）建立监督反馈机制

规则和制度的推行需要经过PDCA 循环管理不断完善，医院的财务运营管理也是如此，在制定了具体的规划并实施了一段时间后，需要通过一定的监督和评估手段，对财务运营管理的效果进行评价和反馈，帮助医院及时发现问题、解决问题，提高运营管理的效果和质量。

医院财务运营管理的监督反馈机制可以借助医院目标责任制考核和绩效考核等方式开展，比如医院确定监督财务运营管理的关键指标和评价标准，嵌入目标责任制考核体系中按月或按季进行考核，包括医疗质量指标、服务质量指标、经济效益指标等，这些指标的设定与医院的战略目标和政策导向保持一致，具有可衡量性和可比较性；又或者发挥绩效考核的杠杆作用，对医院财务运营重点关注的领域，如患者满意度、药品耗材比重等，设置合理的考核标准，奖罚分明。医院运营管理监督反馈机制的建立可以促进医院的财务运营管理持续改进和提升，确保医疗质量和服务质量的稳定与持续提高。

结语

公立专科医院的财务运营管理是一个多面向的复杂系统，尽管本文涵盖了经济效益、运营效率、医保DRG 及质量管理等多个关键领域，但仍有预算和内控管理等领域的局限性。未来，将进一步拓展财务运营的分析框架，整合多模块因素，以实现更为全面的管理优化。同时，结合人工智能和大数据的先进技术，本文期待提高分析的准确性和预测能力，为医院决策提供坚实的数据支持，促进医疗服务质量的持续提高。