基于资源全生命周期管理的公立医院全面预算管理研究

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.02.040

［摘 要］公立医院在改革发展的背景下，其资源结构越来越复杂，合理管控各项资源成为影响医院运营稳定性的关键，对此要科学落实医院全面预算管理，以可知可控的管理过程提高预算水平，提高管理的精细化程度。本文通过分析资源全生命周期的内涵及公立医院全面预算管理现状，进一步分析资源全生命周期管理视域下公立医院全面预算管理的有效路径。

［关键词］预算管理；公立医院；全生命周期

［中图分类号］F23 文献标志码：A

公立医院的公益性质使其与其他单位运营模式大不相同。在新時期，公立医院要想推进高质量发展，应当提高内部质量，对此，加强预算管理是必不可少的手段。

1 资源全生命周期的内涵

资源全生命周期，是指针对管理运营所需的资源，从规划、设计、生产、购入、经销、使用、运维以及回收等多个生命周期阶段入手，开展可控的管理工作，支持资源的优化配置并提高利用率，缓解主体实际运营压力。目前，我国公立医院正深入实施改革，医院的粗放管理模式正向集约化、精细化模式转变，不少医院开始基于资源全生命周期理论实施内部全面预算管理，将各种管理问题融合到同一体系中控制解决，以保证医院战略目标的实现［1］。

2 公立医院全面预算管理现状

2.1 预算编制合理性不足

公立医院在开展全面预算管理的过程中，预算编制是最为基础的环节，也是后续预算执行顺利推进的关键。预算编制需各部门协调配合、全员积极参与，否则会导致准确性不足或不够客观等情况出现。当前，不少医院在预算编制时的应用方法较落后，不少医院还在运用增量预算的手段，编制时也未对各部门下达指标要求，预算编制结果往往不甚满意，很难精准满足院内业务活动的需求并节省支出。除此之外，部分医院在编制预算过程中没有结合年度战略发展目标，这也导致编制内容的深度及广度明显不足，部分预算容易被忽略。部分医院对各科室新员工的岗前培训支出会结合战略调整而产生增减变化，若忽视其变化情况，该项目的编制就容易出现问题，后续会造成超支问题，进而影响到医院的健康营运。

2.2 预算执行的效果不佳

公立医院在实施全面预算管理的整个闭环机制当中，预算执行是核心，若执行不到位，预算管理质量就会大幅下滑，预算既定目标也无法达成，对医院的经营难以产生助力。当前医院普遍存在预算执行效果不佳的现象，导致预算管理的效力下滑，具体表现出两种形式：一种是医院虽然按照要求开展了预算编制，也通过了申报审批，然而其细化分配到各个科室执行的预算目标缺乏科学性与合理性，或者下达时间滞后，造成执行效率低下，执行效果也很难达到预期；另一种是开展预算执行的相关主体存在责任意识不足问题，执行过程中的权责划分较为混乱，不仅影响到预算的有效执行，更降低了人员参与预算执行的积极性，最终造成预算管理不到位的情况。除此之外，部分医院在探索实施全面预算管理过程中，也出现了体系不完善的问题，比如预算执行常年凭借人员的经验，采用粗放式手段，针对一些复杂经济业务的预算管理覆盖不全面，各科室参与程度不深，导致全面预算的建设和其他医院出现差距，不利于医院在新时期的进步、发展。

2.3 预算管理的考核评价缺位

目前，许多公立医院为遵循国家提出的相关原则，站在责任角度完善了全面预算管理的程序和形式，但其预算管理存在考核评价缺位的问题。不少医院都没有搭建针对预算管理执行的评估与考核机制，无法在预算指标落实过程中动态化监管其情况，或是制定的考核评估方案过于简单，未针对预算管理遇到紧急情况时的应对成效进行客观评估，难以发挥全面预算管理的作用［2］。

2.4 信息化建设较为滞后

医院全面预算管理要想高效落实，使其成为各项业务开展的指导性工作，就要采用先进的管理技术，如搭建信息化管理平台。这是由于预算管理涉及大量原始数据的收集、处理，这些会成为后续预算编制、执行阶段的重要依据。但目前不少医院的全面预算管理还存在信息化建设滞后现象，没有专门开展预算管理工作的平台系统，或是相关系统没有联起人力资源管理、自动办公、财务管理以及物流管理等多维度功能系统，使得各项业务的信息共享不到位，预算管理也无法满足医院需求。比如，一些公立医院只是利用Excel软件对业务数据简单核算、整理，无法保证其完整性，导致预算管理质量下降［3］。

3 基于资源全生命周期管理的公立医院全面预算管理路径

结合资源全生命周期管理的内涵及要求，同时针对当前公立医院全面预算管理的现存问题，本次研究以实现医院的资源合理配置和使用为目标，借助科学的全面预算手段，促进预算绩效水平的提升，助力医院战略发展目标的达成，优化医院的组织架构。

3.1 重视完善预算编制的内容

3.1.1 从分类项目统一归口管理入手

医院往往存在多种属性的预算事项，且这些事项在历年的业务流程以及发生频次都有着一定规律，可以整合这些规律将项目划分成两大预算支出，其一为业务线支出，其二为功能性支出。首先，业务性支出一般指每年医院都会出现的常规业务，产生的费用支出相对固定，譬如能源费用、市内救护交通费用以及折旧摊销等。医院在运营时这类支出具有刚性特征，因此在编制支出预算的档案内容时，可以统一其口径，使其可以直接应用到对应科室、对应部门的预算工作中。其次，功能性支出通常为某一部门履行相关管理职责时所产生的支出费用，管理过程基于该部门年度计划或是某段时间内的规划，可以自主开展相关任务，因此在编制预算时也可自由、自主进行。通过项目分类管理可以对预算结构进一步分解，使预算编制的专业性更强。

3.1.2 为专业设备建立“项目库”

公立医院的最大的医疗资源投入就是设备投入，每年都有很大的专业设备需求，同时还普遍面临着缺口较大的情况，部分医院近些年开始尝试建立重大资源的项目库管理机制，如为专业设备搭建“项目库”。医院固定资产的统一归口管理部门为资产管理部门，该部门在进行专业设备“项目库”搭建过程中，可全面考察各科室运营规模、医院现有设备的成新率等，设备管理按照入库、组织评审以及资金落实等流程安排投入经费，相关“项目库”还要保证全年对院内各科室开放。临床诊疗服务中若有需要，可随时申报设备的退库或入库，从归口部门开展评审和论证工作，确保设备使用过程中的管理体现出持续性和动态性。从外部购入的设备，项目库的入库有效期为3年，在设备使用过程中也要对临床科室和主任医师反馈设备论证的状况信息，结合预算绩效的要求填写报表中的绩效预期目标，使其成为后续考核的重要依据。此外，对于医院水电配套设备、能源安全相关设备、网络设备等，在申报过程中其触发信息应当传送到对应工程部门或后勤部门，多个部门共同协作，确保论证的客观与合理，有效促进预算编制效率的提高。

3.1.3 预算项目编制过程中强化预审

为了确保预算项目编制的科学合理，同时调动归口部门主动编制的积极性，医院预算项目可以由财务部门牵头，将对应预算指标下达至归口部门，使其借助专业优势平衡预算内容，优化编制效果。例如，归口部门在将管理项目汇总之后，财务部门可以基于往年预算情况、各项目增减支出变动以及必要程度，同时结合医院的内外环境、政策要求来开展预算项目的预审工作，确认预算项目的合理指标。另外，对于一些支出金额较大的预算项目，如空间改造建设工程，还需引入第三方专业评审机构，对项目立项的可行性、费用结构等开展全面审核，预审后提出合理建议，帮助归口部门进一步完善预算编制。此外，一些已经入库的设备项目在预审时应当明确金额上限，做好经费的统筹。

3.2 落实全面预算的科学执行

3.2.1 在经费使用之前开展严格审批

以往很多公立医院在预算执行时，对应预算指标的触发和占用都是在经费报销阶段，而预算把控的思维则普遍依据收付实现制相关逻辑，其缺点是很难对已经完成招标且签订合同但尚未支付的预算经费按照权责发生制将使用情况准确地反映出来。同时，使用对应经费的部门也容易在账款支付的时间点出现超出预算标准的风险。考虑到风险情况的存在，医院应保证预算超过2万元的项目都要采用合同制管控，搭建起经费使用的前置审批机制，落实严格审批，尽可能地规避风险问题。例如，预算执行的归口部门在进行招采工作之前，需申请预算经费的占用，且申请文件中要明确招标是否为一次性项目，一次招标是否会维持多年，若维持多年则要求其通过审核之后转入来年预算经费的编制规划当中，以防止出现流程倒置情况。招采执行完成合同签订后，要将预审信息引入合同管理机制当中，由财务部门按照合同中的预算指标核对实际采购内容。针对医院的部分改建或维修项目，可以将其预算指标的落实看作是投资概算，保证概算精准度达到要求，前置审核环节重点检查工程量清单和设计方案，测算预期使用的经费，为归口部门的招采工作设定经费额度范围，相关信息资料也会成为后续决算价格核对的参考，全面把控经济行为的规范执行，使医院整体预算管理的水平得到进一步

提升。

3.2.2 实现预算信息集成化管控

为保证预算执行管理到位，还要积极推动预算信息集成化管控。对此，需借助完善的预算管理信息系统，加强引进信息化技术，打破医院以往不同部门、不同科室间的信息壁垒，全面整合预算资源信息。例如，医院可搭建HRP系统（医院资源规划系统），设计系统中包含各类子模块，分别负责收集人力资源信息、资金信息以及物力资源信息，在集成整理分析后，可以结合强化管控、优化流程以及固化表单的思维搭建起围绕资产、业务以及资金的一体化预算管理执行机制。对于日常的各类零散预算报销，则由经办者在系统中选定项目，再将票据信息上传，系统会对票据的真假进行识别验证，确认真实性后则通过审核并确认经费金额是否在预算规定范围内，之后进行报销处理，最后的结算则按照要求进行线上审核签字，HRP系统可以与会计核算系统相联，直接将账单转计入分录当中。

3.2.3 反馈预算各维度执行情况

为确认医院全面预算执行的成效，还要反馈预算各维度执行的具体情况，可借助医院HRP管理系统将预算执行划分成各个节点，再对应反馈预算执行信息。该系统还要与合同管理、经费管控、报销以及总辅账管理等多个平台联动，交换数据，确保取数的方便和准确。预算执行的反馈维度主要包括四类：一是反馈预算占用的情况，预算在初步审核后就会申请占用额度，部分招标完成或已经签订合同的项目额定也会占用，这些信息都要反馈到HRP管理平台；二是反馈合同签订的信息情况，如合同进入审批流程且通过生效信息，合同具备了项目付款申请条件信息等；三是反馈付款额度申请的情况，即是否已经提交申请发票到系统中、财务部门是否已经审核通过等；四是反馈预算具体落实的情况，对应发票在审核通过之后会执行付款，完成后就算预算落实到位，相关信息仍需实施反馈。

3.3 做好全面预算管理的评价工作

首先，要明确各维度预算评价的绩效目标，对于产生大额经费支出的项目，可以自动嵌入绩效目标的评估管理机制，制定目标时采用定量、定性等原则，之后则科学开展绩效考核，论证预算的合理性。

其次，进行预算信息的透明化公示，医院的预算执行应当自觉公开，让全员职工开展监督工作，不仅有利于预算工作的高质量展开，还能让全体职工都具有主人翁意识，关心科室各项经费的投入使用，增强凝聚力，在未来工作中也能更加认真。例如，医院的相关行政预算费用，如差旅费、会议费、接待费等，各部门职工都可以直接在办公平台中查看，而像是建设工程费用、设备设施购置投资等金额较大的经费则建议在公开会议上公布。

最后，要加强全流程的预算绩效考核，各科室年度绩效的考核工作都要按照预算标准，结合使用进度、目标达成情况等对比分析，若存在较大偏差则及时提出预警并与归口管理部门协商出优化对策，以防止预算项目出现过度超支问题。

4 结语

医院以资源全生命周期管理理论为基础开展各项业务的全面预算管理，对于合理配置资源，提高医院单位的运营稳定性都有着很大帮助，但从实施情况来看，医院预算管理还存在编制不够合理、执行效果欠佳以及信息化建设不到位等问题。因此，可以基于资源全生命周期管理开展公立医院全面预算管理，从而促进公立医院的发展。

参考文献

［1］徐菲菲. 信息化背景下医院全面预算管理优化措施［J］. 财会学习，2023（32）：68-70.

［2］那晓红，江其玟，田晋瑜. 高质量发展背景下公立医院全面预算管理探讨［J］. 中国医院，2023，27（11）：1-5.

［3］洪巍，陳微云，尼燕，等；张一枝. 公立医院全面预算管理建设现状研究［J］. 中国医院，2023，27（11）：6-10.

［作者简介］刘小芳，女，广西北海人，北海市第二人民医院，中级会计师、注册会计师，本科，研究方向：公立医院预算管理。