[DOI]10.3969/j.issn.1672-0407.2024.02.034
[摘 要]预算管理是企业财务工作的重要环节,在新时期的企业转型发展过程中,积极推进全面预算管理的实施对于优化企业资金配置、提升企业技术水平和竞争实力具有重要意义。为了研究企业在全面预算管理实施过程中遇到的问题,进而提出相应的优化对策,本文首先阐述了全面预算管理的概念,以及新形势下实施全面预算管理的重要性,针对部分企业在全面预算管理方面存在的问题进行探讨,而后提出相应的优化建议。通过研究发现,一些企业在实施全面预算管理的过程中存在预算管理意识不强、组织架构不合理、部门联动不足、信息化建设不到位等问题,致使全面预算管理未能发挥其应有价值,因此在未来的企业发展过程中,企业内部人员应当对全面预算管理加以重视,推动全面预算管理的实施。
[关键词]企业;全面预算管理;问题;对策
[中图分类号]F27 文献标志码:A
企业是我国市场的重要主体,在国民经济转型发展中发挥着关键作用,对于提振地方经济、吸纳就业具有重要的影响。随着国民经济由高速发展步入高质量发展,我国经济增速放缓,对经济发展质量要求越来越高,这就需要作为市场主体的企业主动采取改革措施,积极推进全面预算管理在企业中的实施和应用,为自身与地方经济持续发展提供助力。
1 全面预算管理概述
全面预算管理指的是企业根据自身的战略目标和业务开展需求,针对未来一段时间内的资金进行规划、使用、控制和考核的管理活动,在全面预算管理实施期间,企业应当根据自身实际情况编制预算方案并予以执行,根据预算方案和目标进行考核,做好相应的预算追加与调整,确保预算管理的各项措施有效落实。随着现阶段国民经济转型发展,我国企业面临愈发激烈的市场竞争,而推动全面预算管理的实施成为企业优化资金配置、提升竞争实力的重要手段,在当前的企业发展过程中,越来越多的企业着手推进全面预算管理的实施,本文对此展开研究。
2 企业实施全面预算管理的重要性
首先,促进企业内部资源优化配置,提升企业资金使用效益。对于企业而言,财务资金是其开展业务活动、实现持续发展的核心资源,如果财务资金配置和使用效率不高,就会导致企业的业务水平低下,自身发展和改革也会受到阻碍。与此同时,预算管理的目的在于对企业资金进行规划,并加强对资金使用的监督控制和考核管理,从而使资金能切实投入企业发展的各项业务、各个方面,使资金发挥其应有的价值,促进企业各项业务活动的有序开展。因此,有必要积极推动全面预算管理的实施,发挥其在优化资金配置方面的关键作用,切实提升企业的业务水平和产品、服务质量[1]。
其次,防范财务风险。在企业发展过程中,财务风险是其面临的重要风险类型,如果财务风险防范不到位,轻则导致企业正常的业务活动和发展受阻,重则导致企业资金链断裂甚至引发破产风险。对此,有必要推动全面预算管理的实施,通过这一过程中的预算执行、预算追加调整、预算考核等环节规范企业资金使用,避免出现明显的财务风险问题。
第三,提升企业竞争力。通过全面预算管理可以减少企业资金损耗,将节约下来的资金投入技术研发和扩大生产等方面,从而提升企业的技术水平,使企业产品在市场上具有更强的竞争力,同时,扩大生产可以使企业在生产经营过程中具备更大的规模优势,进一步降低产品或服务的单位成本,这也是提升企业产品、服务竞争力的重要手段。
最后,提振地方经济。促进社会稳定发展,企业在经济社会发展中扮演着重要角色,加强全面预算管理的应用有助于企业实现持续发展,充当地方经济发展引擎,提升地方经济发展水平,而且企业健康发展能提供更多的就业岗位,吸纳大量人才就业,对于当地社会建设与人民生活安居乐业具有显著的促进作用。
3 企业实施全面预算管理面临的问题分析
3.1 缺乏全面预算管理意识
现阶段,一些企业在推行全面预算管理实施的过程中面临企业内部人员思想认识不到位的问题,导致全面预算管理的实施受阻。具体来看,一些企业领导在发展的过程中存在重业务、轻财务的思想观念,比较重视业务工作的开展情况,如产品生产销售、技术研发升级等,对于财务工作的关注不足,并没有对全面预算管理的实施做出指示和工作部署。与此同时,全面预算管理的实施需要企业基层职工的配合,比如,在预算编制的过程中,需要基层职工对预算管理委员会初步拟定的目标进行反馈,但一些基层职工缺乏正确认识和大局观,认为这一工作由上级领导全权负责即可,导致预算编制阶段形成的方案不合理[2]。因此,企业人员缺乏全面预算管理意识,对全面预算管理的认识不到位是阻碍这一工作实施的重要因素。
3.2 制度建設和组织架构优化不足
制度和组织架构是影响全面预算管理实施效果的重要因素,从制度的角度来看,全面预算管理的实施意味着预算工作的内容、流程与标准发生变化,但企业没有跟上全面预算管理的实施步骤,导致财务人员仍然按照旧的制度开展工作,不免出现制度要求与工作实际相冲突的情况。
组织架构不完善会导致预算管理前后环节衔接不畅,无法推动全过程管理的开展,而且组织架构不合理容易引发权责纠纷,当全面预算管理出现问题时,无法将责任落实到具体人员身上,可能出现责任相互推诿的情况。
3.3 预算管理队伍建设不足
预算管理属于财务工作的范畴,故而全面预算管理的实施主要由财务部门主导开展,其他部门予以配合。结合当前情况来看,一些企业忽视预算管理队伍建设,负责全面预算管理的财务人员缺乏相应的岗位胜任力,具体表现为知识结构老化、理论水平不足以及工作技能不符合实际需求,且对全面预算管理了解不到位。因此,如何做好财务人员的培养和引进,以此推动预算管理队伍建设成为企业在实施全面预算管理过程中需要重点关注的内容。
3.4 信息沟通交流不到位
全面预算管理的实施效果受到企业信息化水平的影响。具体来看,全面预算管理的实施应用需要企业具备较为完善的信息沟通或共享系统,只有实现预算信息的实时沟通与反馈,才能确保全面预算管理的有效性。然而,一些企业在信息化建设方面存在短板,比如,预算编制、预算执行、预算追加与调整等环节都需要财务人员与相应岗位的职工进行信息沟通,但企业内部存在信息壁垒,导致预算编制阶段的沟通反馈不到位,基层职工的反馈意见未能及时送达财务人员手中,导致编制的预算方案缺乏合理性。与此同时,随着企业发展规模的不断扩大,企业实施全面预算管理期间产生的数据信息越来越多,但一些企业在数据处理能力方面存在短板,无法高效率地处理预算信息,这也对全面预算管理的实施造成了阻碍[3]。
3.5 预算监督考核有待强化
监督考核是全面预算管理实施的重要一环,但许多企业在监督考核方面存在短板。首先,监督考核的独立性不足,一般而言,全面预算管理由企业财务部门主导实施,而对于全面预算管理的监督考核则主要通过内部审计的形式实现,但一些企业的全面预算管理及监督考核工作均由财务部门主导开展,这就导致监督考核缺乏独立性,难以保障考核结果的客观性、有效性。与此同时,一些企业在针对全面预算管理实施监督考核后并未进行反馈,未能根据监督考核结果指出全面预算管理过程中存在的问题,导致全面预算管理的效果没有得到相应提升。
4 企业推进全面预算管理实施的策略研究
4.1 加强内部宣传,实现全员重视全面预算管理
首先,企业领导应当对全面预算管理的开展予以支持和重视,既要关注自身的业务情况,如产品生产销售情况、技术研发现状,也要对财务工作予以一定关注,对全面预算管理做出工作指示和部署,使企业内部人员在参与全面预算管理的过程中有明确的思路和目标。具体来看,企业领导可借助企业内部新媒体宣传中心、团建活动、年度会议、总部会议或官网宣传等多种手段对全面预算管理进行宣传,从而使各级管理者、财务人员、基层职工形成重视。其次,通过企业的宣传活动,基层职工应当树立大局观念,意识到全面预算管理与自身日常工作之间的密切联系,使其在财务人员开展全面预算管理的过程中积极配合,共同推进全面预算管理在企业内部的落实,为企业发展提供预算层面的保障。
4.2 推进制度建设,完善企业内部组织架构
针对制度建设存在的问题,企业应当根据全面预算管理实施需求、企业内外部环境变化情况、企业自身战略规划和发展目标调整制度内容,进一步明确全面预算管理的具体内容,规范预算工作流程和标准,为财务人员开展预算工作提供依据。与此同时,企业应当主动完善内部组织架构。一方面,要组建一个专门用于负责全面预算管理的工作小组,明确该小组成员的职能和责任,减少其他岗位或部门工作人员对于全面预算管理的影响,从而保障预算工作的独立性、专业性;另一方面,要推动企业组织架构朝着扁平化方向发展,减少预算信息传递层级,避免工作小组在与基层职工进行预算信息沟通反馈的过程中出现信息失真问题[4]。
4.3 多措并举打造专业化、复合型预算管理队伍
企业应当积极推进预算管理队伍建设,为全面预算管理的实施提供人才保障,具体来看,预算管理队伍建设可以从下述方面开展。
首先,组织财务人员参与各类培训学习活动,例如,在企业内部开展工作技能竞赛,以赛促学,通过贴近现实的模拟比赛提升财务人员的工作素养和岗位胜任力;再如,组织财务人员深入当地高校、机关单位或其他先进企业进修,了解全面预算管理的概念,掌握相应的理论知识,提升理论水平并更新知识结构。
其次,积极推进业财融合与预算管理队伍建设相结合,使财务人员在开展全面预算管理之前与财务人员做好沟通交流,增进财务人员对于企业自身业务情况的了解,使其在开展预算编制、预算追加与调整以及对预算执行情况进行监督时更多考虑企业的实际情况,推动整支预算管理队伍朝着复合型方向发展,确保全面预算管理工作更符合企业的发展需求。
最后,做好人才引进工作,结合全面预算管理实际需求引进相应的人才,重点考查应聘者的理论水平、职业素养,在引进预算人才后开展相应的岗前培训,多措并举使新引进人才能胜任工作,确保企业全面预算管理工作的有序开展。
4.4 促进信息融通共享,提升数据处理能力
首先,企业应当注重实现预算信息的高度共享,具体来看,企业应当根据自身规模合理选择升级部门系统或构建信息共享中心,实现预算信息的沟通、反馈和共享,确保财务人员在开展工作的过程中能及时、全面地获取预算管理所需信息,如基层职工对于预算草案的反馈意见、预算执行过程中的数据信息等,以此全方位地判断预算管理实施现状。
其次,企业应当着眼于提升数据信息处理能力,确保在收集预算信息以后能进行高效处理,充分利用SAP、ERP、OA等财务软件处理预算信息,并以可视化的形式呈现出来,而后由财務人员根据处理结果开展预算管理工作。
最后,注重信息安全建设,积极推进数据库、智能防火墙、局域网、区块链等技术的应用,确保企业的预算信息安全性,避免出现预算信息泄露、丢失或失真等问题,为全面预算管理的实施提供安全保障。
4.5 实施独立的内部审计,加强监督考核反馈
一般而言,企业通过内部审计的形式对全面预算管理的实施进行监督控制,而企业应当加强内部审计的独立性,设置独立的审计部门或工作小组。如果是国有企业,应当由党委直接领导审计工作的开展;如果是民营企业,则要由企业总部负责审计工作的开展。减少财务部门对内部审计的影响,切忌出现财务部门既当“运动员”,又当“裁判员”的情况[5]。与此同时,企业应当推动阶段性审计和年终审计相结合,针对预算方案的实施效果进行阶段性的监督考核,一旦发现预算执行存在问题,要及时采取处置措施,化解问题或风险因素,确保下一阶段的预算方案执行到位。在内部审计期间,应当采取合适的审计方法,确保审计工作与全面预算管理实施需求相符合。
企业应当积极推进监督考核结果反馈,根据审计结果分析上一阶段的全面预算管理实施是否存在问题,如果发现存在问题,应当主动分析原因并采取预算管理优化措施。例如,通过审计发现预算执行存在问题,一些款项未能落实到位,就需要与相关责任人员进行谈话,采取一定措施并在下一阶段的全面预算管理期间重点关注款项的落实情况。
5 结语
研究发现,企业实施全面预算管理对于优化企业资金配置、提升企业资金使用效益以及倒逼企业提升内部控制水平具有积极作用,但现阶段一些企业在实施全面预算管理的过程中仍旧存在较为明显的短板。鉴于此,企业应当做好相应的宣传工作,使内部人员对全面预算管理形成正确认识,结合制度建设、财务队伍建设、预算管理信息化建设以及加强内部监督控制等措施,推动全面预算管理的有效实施,切实提升预算管理水平,为企业的可持续发展增势赋能。
参考文献
[1]张赛花. 企业全面预算管理存在的问题与对策[J]. 投资与创业,2023(11):124-126.
[2]潘慧. 对我国企业集团全面预算管理的探讨[J]. 商讯,2020(36):89-90.
[3]和瑜. 浅析电信企业集团的全面预算管理[J]. 中国商论,2020(23):152-153.
[4]林艳. 试论中小企业全面预算管理的困境及对策[J]. 中国乡镇企业会计,2020(12):41-42.
[5]王静. 企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J]. 质量与市场,2023(1):91-93.
[作者简介]陈海燕,女,山东济南人,山东思达建筑系统工程有限公司,本科,中级会计师,研究方向:财务管理、内部控制。