管理会计视角下制造企业财务管理转型研究

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.02.018

［摘 要］近年来，制造企业在社会经济发展的推动下规模不断扩大，各类制造企业竞争逐渐激烈。目前，从制造企业经营管理角度来说，日常经营管理需要以精准的财务报表来判断近期经营是否良好，以便制定相应的发展决策，从而助力企业在市场中脱颖而出。而传统财务管理更偏向于资金管理，管理会计更偏向分析企业经营数据，挖掘数据背后的价值，从而为企业管理决策提供准确的参考数据。现如今，大部分制造企业意识到管理会计对提升财务管理水平的重要性，开始以管理会计视角进行财务管理。然而，在此过程中因为管理理念未能改变、会计指标制定不合理、人员专业能力不足、信息化程度不高，所以导致工作落实过程中存在许多困难。基于此，本文对现存问题进行讨论分析，进而制定相应措施。

［关键词］管理会计；制造企业；财务管理转型

［中图分类号］F23 文献标志码：A

相较于传统财务管理，管理会计能够通过对企业经营管理所产生的数据信息进行分析，制作相应的财务报表，从而准确地反映近期经营情况。在管理会计所制作的财务报表中，管理者能够明确看到事前、事中、事后、预测、控制和分析的过程，进而为企业发展作出科学合理的决策。然而，部分企业在落实管理会计过程中，由于内部管理环境不够完善，各项制度及措施不够合理，管理会计难以发挥自身价值。基于此，以下主要围绕管理会计视角下制造企业财务管理转型进行讨论，旨在提升该类企业的财务管理水平。

1 管理会计与财务会计的区别与联系

联系：管理会计与财务会计都是由最基本的会计发展而来的，都是为企业经营管理提供服务，同时为决策提供参考信息。

区别：管理会计与财务会计之间的区别主要体现在以下几点：第一，核算方式不同。管理会计需要在传统会计核算上增加数据统计、数据分析、预测等核算方式；财务会计核算方式就是最基础的会计核算。第二，服务对象不同。财务会计为企业经营以及业务活动提供相应的服务；管理会计更多地是为企业决策提供专业服务［1］。

2 制造企业财务管理转型的必要性分析

2.1 准确核算成本与预算

成本管理是制造企业改变财务管理方式的目的之一，在传统的财务管理中，由于核算方式较为单一，无法满足精细化成本管理需求。当企业开始以管理会计视角开展财务工作时，能够准确核算生产经营各个环节的成本支出，以此帮助企业制定成本支出预算，从而计算企业在此过程中能够获得多少经济收益，以此达到成本管理的目的。

2.2 满足企业发展与需求

制造企业经营发展中所使用的资源相对有限，通过管理会计能够根据企业发展需求将内部资源合理分配。管理会计除了资源分配，还要为日常经营管理提供相应的决策依据，以便管理者能够准确制定经营规划目标。另外，管理会计工作内容比较广泛，不再局限于资金管理及核算，而是对企业生产经营全过程进行跟踪，达到事前计划、事后分析，能够更加客观地判断近期经营管理所存在的问题，从而制定相应的措施。因此，能够看出管理会计更符合企业发展，更能满足企业发展需求。

2.3 管控企业决策与风险

以往企业经营决策依靠财务部门所提供的相关报表，然而由于财务部门只能根据数据表象进行分析，难以深入挖掘数据本质，导致企业决策相对不够精确。不合理的决策还会引发一定的风险，造成经济损失。当企业开始通过管理会计开展工作时，则能够有效避免这些问题。管理会计能够深入挖掘数据背后的价值，制作各种类型的财务报表，为决策提供丰富的参考数据，从而帮助企业降低风险，进一步实现企业决策与风控能力的提高［2］。

3 管理会计视角下制造企业财务管理转型存在的问题

3.1 对财务管理转型不够重视

制造企业在管理会计视角下开展财务管理，最为明显的问题就是对管理会计重视程度不够，导致财务管理难以有效转变角色。主要原因有以下几点：

第一，企业管理重心偏移。长期以来，大部分制造企业比较重视制造与生产经营，而轻视其他管理工作，尤其是财务相关工作，难以提升对其的重视程度。

第二，未能认识到管理会计的重要性。部分企业管理者认为管理会计就是财务管理的一种工作方式或手段，只要在财务内部开展即可，并沒有将管理会计与企业日常经营管理相结合，导致内部员工难以正确认识此项工作的意义。

第三，思维方式的限制。企业其他部门对财务转型配合不够积极，部分员工认为财务转型是财务职能范围内的工作，不愿主动配合，导致转型过程中所需数据资料难以收集，从而影响管理会计在制造企业发挥实际作用。

3.2 管理会计指标制定不合理

管理会计与其他会计形式不同，需要制定合理的指标才能有效监督工作。当前，部分制造企业管理层制定的考核指标不够合理，导致管理效果与预期差距较大。

第一，未能将考核指标与日常工作相结合。管理会计在制定绩效考核时未能充分调查企业经营需求以及各部门日常工作，只考虑管理会计需求，导致所制定的考核指标与企业、部门、员工日常工作联系不够，后期考核难以执行。

第二，绩效考核指标不合理。部分绩效指标制定不符合员工实际能力，一方面，绩效指标过高，执行时难以达到预期标准，降低员工工作信心；另一方面，绩效指标过低，员工能够轻易完成，在后续执行中容易产生懈怠心理，难以达到激励作用［3］。

第三，管理会计考核监督缺失。各部门在执行工作时，由于缺乏相应的监督管理，实际执行时与管理会计所制订的计划相脱离，无法实现管理目标。

3.3 企业预算管理范围不广泛

预算管理也是管理会计的一项工作，对于制造企业来说完善且全面的预算管理能够有效管理生产制造过程中的各项成本，使成本费用得到良好的配置。实际上，部分企业管理会计所实施的预算范围不够广泛，导致预算无法发挥实际作用。主要原因为：

第一，未能制定预算管理制度。管理会计目前所使用的预算制度是企业之前制定的预算管理草案，并没有经过审核，导致预算管理制度无法约束当前的预算行为。

第二，预算管理仅仅对内部资金进行分配，未能覆盖采购、生产、销售等环节。由于管理会计实施经验不足，当前所制定的预算管理目标并不全面，无法对企业全部经营活动进行管理，造成预算管理结果不具备参考价值。

第三，预算考核结果缺乏全面分析。企业所开展的预算管理并不完善，并且對于考核结果缺乏相应的分析。其一，集团企业无法获得子公司绩效考核结果；其二，并没有设置预算考核分析环节，各个部门以及子公司对预算考核不够重视；其三，对于考核结果缺乏信息反馈通道，导致管理会计难以提升管理质量。

3.4 工作人员专业能力有待提升

制造企业应用管理会计开展财务管理，需要配备相应的专业人员，才能顺利落实此项工作。事实上，部分企业管理会计专业人员较少，实际开展工作期间难以提供专业的管理经验，导致管理会计质量无法提升。影响因素主要有以下几点：

第一，人才选拔不够重视，大部分企业在人才选拔方面存在一定问题。一方面，更看重人才专业及学历，对于实际工作能力缺乏检验；另一方面，对内部员工缺乏相应的培养方案，导致财务部门部分员工工作能力一直无法提升。

第二，员工自主学习意识不强。在日常工作中部分员工安于现状，对自己工作职责范围外的知识并不会主动学习，并且简单认为自己的专业能力足以应对日常工作。实际上，财务知识以及财务管理工具更新较快，如果自身没有学习意识，最后只能被工作所淘汰。

3.5 管理会计信息化程度不高

管理会计与以往财务管理形式不同，需要对企业经营所产生的数据进行分析，对于信息化管理系统要求较高，企业当前管理系统不够先进，导致管理会计难以发挥实际作用。管理会计信息化程度不高的原因有以下几点：

第一，企业现有管理系统落后。部分企业在开展财务管理时会应用财务信息化系统，但是将信息化系统建设完成之后并没有定期更新和维护，导致系统难以符合管理会计需求［4］。

第二，信息化系统与管理会计工作融合程度不足。为了保护财务管理安全，企业在建设信息系统时并没有与其他管理系统进行关联，导致企业各系统之间数据信息无法对接，进而影响管理会计开展工作。

4 管理会计视角下制造企业财务管理转型对策

4.1 提高管理会计重视程度，推动财务管理转型

要发挥管理会计在财务管理中的作用，必须提高全体员工的重视程度，才能有效推动财务管理转型。

第一，企业应明确经营管理重心，提升各项管理工作的重视程度，避免忽视财务部门管理工作。企业管理者应加强学习，提升对管理会计的认知，以便在后续工作中能够带领全体员工有序开展此项工作。

第二，大力宣传管理会计落实优势。要求企业宣传部门制作管理会计宣传标语，营造良好的工作氛围，从而提升全体员工对管理会计的认知。

第三，改变员工思维方式。通过调整岗位职能的方式改变其思想认知。其一，明确划分财务部门各个岗位的职责，将管理会计与财务会计职能进行划分，使其感受到工作内容的改变，以改变思想认知；其二，采用轮岗的方式，使各部门有机会到财务部门学习，了解管理会计日常工作所需数据信息，以便积极配合相关工作，进一步发挥管理会计价值。

4.2 明确管理会计考核指标，统筹规划管理范围

通过管理会计开展财务管理工作需要合理的考核指标才能提升管理质量，企业只有制定明确的管理目标并合理划分管理范围，才能促进管理会计有效落实具体工作。

第一，将考核指标与企业日常工作紧密结合。管理会计制定考核指标前，需要充分了解企业管理需求以及各个部门日常管理职责，将管理会计需求与日常经营管理充分结合，避免后期考核无法执行。

第二，优化绩效考核指标。其一，制定关键性指标，即各个部门必须达到的考核指标，以提高员工对绩效完成的重视程度；其二，针对各部门管理职责细化考核指标；最后，对各部门完成结果进行统计，将财务指标与非财务指标相结合，以便得到准确的考核结果。

第三，加大执行监督力度。为避免各部门自行监督造成的结果不够客观，需要设置独立的监管机构，对各部门执行情况进行考核监督，确保实际执行不会与管理计划相脱离，从而提升管理会计质量，进一步实现管理目标［5］。

4.3 制定健全预算管理制度，实现全面预算控制

为了管理会计能够深入企业经营管理的各个环节，需要制定相应的预算管理制度，以便实现企业全面预算控制。企业应该从以下几点着手，促进预算管理深入开展：

第一，完善预算管理制度。根据管理会计需求以及预算相关规定，制定管理制度内容需要包含生产经营的全部活动，以便体现预算管理的全面性。另外，所制定的管理制度，需要经过企业管理层、管理会计专业人员审核一致通过，才能落地实施。

第二，扩大预算管理范围。在设置预算编制时为防止无法全面覆盖，各部门以及子公司需要主动提交预算需求以及近期管理内容，之后经过审计部门审核，才能进行预算编制，从而实现制造企业全面预算管理。

第三，建立预算信息反馈通道。确保预算结果能够真实且准确地反馈信息。其一，建立集团预算管理与子公司信息反馈通道，可以通过信息系统连接子公司管理系统，以便实时监控子公司预算管理情况；其二，建立预算分析机制，不仅要对集团预算执行情况进行分析，还要对子公司开展分析，以此提高全体员工对预算管理的重视；其三，将预算分析结果通过信息化反馈通道传递出去，以便各部门以及子公司能够优化预算管理，从而有效提升管理会计预算管理质量。

4.4 引进高素质会计人员，提高员工专业能力

管理会计与传统会计不同，需要专业级别较高的人员，才能确保此项工作的实施质量，可以从以下两个方面组建人才队伍：

第一，建立人才选拔机制。一方面，进行社会招聘，严格制定招聘考核内容，另外还需要确认应聘人员的实际工作能力，可以进行数据核算及分析测试；另一方面，对企业现有员工制订培训方案，通过谈话的方式了解员工的工作能力，以此开展有针对性的培训课程，提升员工管理会计专业技能。

第二，鼓励员工自主学习。企业需要配合财务部门，鼓励员工积极考取相关资格证，对于在职期间考取证书的员工给予奖励，从而充分调动员工学习的积极性。

4.5 建设信息管理平台，实现一体化管理

企业需要提升管理会计质量，必须建立信息化管理平台，通过现代信息化系统实现会计工作一体化管理，具体从以下几个方面落实：

第一，优化企业管理系统，可以请专业技术人员对现有系统进行更新和优化，并将各个管理系统与管理会计系统进行关联，便于生产、制造、销售数据能够及时共享到财务部门。

第二，确保企业日常管理工作能够通过信息化系统开展。可以在信息化系统内部搭建预算管理、成本管理、数据核算、数据分析等模块，以此加强系统与日常管理之间的关联，从而实现制造企业一体化管理［6］。

5 結语

制造企业通过管理会计视角开展财务管理，能够有效提升企业及财务管理效率。企业在落实此项工作中会出现各种各样的阻碍，因此企业应该不断优化和改进内部管理环境。例如，组织宣传管理会计优势、制定清晰的管理目标、实施全面预算管理、建设信息化平台，从而实现制造企业的持续发展。

参考文献

［1］康艳茹. 管理会计视角下制造企业财务管理转型问题研究［J］. 中国外资，2021（2）：64-65.

［2］邢占东. 制造企业财务会计如何向管理会计转型的思考［J］. 财经界，2020（24）：154-155.

［3］周洪玉. 现代制造企业财务管理转型实践探讨［J］. 大众投资指南，2020（16）：146-147.

［4］袁辉才. 制造企业财务会计如何向管理会计转型研究［J］. 现代营销（信息版），2020（7）：54-55.

［5］邱伟. 制造企业财务会计向管理会计的转型探究［J］. 财会学习，2020（8）：148，150.

［6］蒋彤涛. 制造企业财务会计如何向管理会计转型研究［J］. 财会学习，2019（17）：112，114.

［作者简介］张娟，女，山东青岛人，山东东特中科智能装备集团有限公司，中级会计师，本科，研究方向：财务管理、内部控制。