精益化管理在煤炭企业成本管控中的运用

宋峰

摘 要：随着市场经济的发展及现代企业制度的建立，我国煤炭企业除了面临来自国家政策、国际煤炭资源价格变动等因素的影响外，传统内部管理模式已经无法适应现代企业制度、管理会计及大数据时代的要求。目前，我国多数煤炭企业开始关注成本管控与精益化管理的重要性，通过管控实现了成本的降低及规范核算。文章将在对煤炭企业成本精益化管控内容、意义及存在的问题进行分析的基础上，提出煤炭企业强化成本精益化管控工作的具體措施。

关键词：煤炭企业；精益化管理；成本管控

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）06-0166-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.06.042

1 引言

我国的煤炭资源是确保经济发展、社会稳定的重要保障，煤炭企业经营管理的水平将直接影响煤炭产品价格及稳定供应、企业经营利润目标的实现。因此，我国煤炭企业除了在资源产品开采、销售下工夫外，还应该重视成本的管控。通过将精益化管理模式引入到成本管控中，降低煤炭企业开采成本、销售成本及管理成本，变相增加煤炭企业经济利益，确保企业可持续发展。

2 精益化管理与成本管控的内容、特点

2.1 成本管控的具体内容

首先，煤炭企业成本管控要对企业成本与费用进行明确的界定，将成本管控与煤炭企业资源开采、加工、销售等各个流程相结合。其次，成本管控中包括了项目成本概念，应通过对不同品种资源产品的开采步骤作为管控内容，针对分类制定成本管控的方法与原则。最后，成本管控需要运用管理会计手段，收集业务部门相关数据，为成本分析和成本定额编制提供基础[1]。

2.2 精益化在成本管控中应用所具有的特点

精益化的管理模式具有一定的创新性、可行性及科学性。首先，精益化的成本管控可以使企业成本管理流程、制度及成本核算更加规范、科学，成本预算定额也能适应煤炭企业实际情况，有助于煤炭企业财务人员进行成本分析。例如，精益化的管控要较传统粗放式的成本管控模式更加精准，特别是实现了对不同生产流程、不同成本项目的细化管控。其次，在创新性方面，传统煤炭企业成本管理模式已经无法适应管理会计、大数据时代发展的要求，而精益化管理不同，能够结合企业发展需求，持续给予管理改革与创新，确保可以满足各项工作需求，保证其发挥应有的作用。

3 煤炭企业实现成本管控精益化目标的重大意义

首先，煤炭企业在开展成本管控工作时，通过将精益化管理模式引入其中，可以使煤炭企业有限的资源得到优化配置，并发挥应有的作用。同时，成本管控的精益化管理还可以通过降低开采成本、管理成本，使煤炭企业具有一定的成本优势，通过适当降低资源产品销售价格，变相提高企业产品销售数量与经济利益，提升了煤炭企业市场竞争能力。其次，成本精益化的管控通过对成本要求、预算差异进行分析，可以揭示不同成本流程、业务部门在成本管理中存在的漏洞与潜在风险，并为煤炭企业管理层进行风险预警，促使煤炭企业管理层及时采取防范措施。最后，精细化管控为煤炭企业寻找了一条规范成本管控的正确道路，使企业资源开采与加工等流程更加顺畅，业务部门与财务部门之间能够强化沟通与协调，提高了煤炭企业内部管理工作的效率与水平。此外，随着市场竞争的不断加剧，煤炭企业为了确保市场地位，应强化成本精益化管控工作，在严格控制成本的基础上，不断提高煤炭资源产量及品质，为客户提供优质的资源产品与服务。若是煤矿企业财务管理部门具备较强的管理能力，则可以提高成本管理效果，这样才能够引领企业适应市场发展趋势，为企业扩展发展空间，确保企业利益实现最大化，这些都是精益化管理应用的必要性[2]。

4 煤炭企业在实施成本精益化管控过程中存在的问题

4.1 没有树立正确的成本精益化管控意识

目前，一些煤炭企业管理层对成本精益化管控工作没有给予必要的重视，单纯地认为只要财务部门准确记录成本数据、出具会计报表就是完成了成本管理目标。同时，在进行成本分析时，也只是将历年成本总额进行简单对比，揭示成本变动趋势，没有针对成本项目进行精细化的分析与管控。虽然这种成本管控方式简单，也能取得一定的效果，但却忽视了全局观念，并且成本核算工作并不会完全替代成本管理，成本管理涉及内容繁多，因此，应该采取更加细致的管理方式。但是，由于管理人员未能正确地认识成本管理的内涵，缺乏成本管理理念，最终导致煤矿企业成本较高，存在材料资源浪费严重等情况。

4.2 煤炭企业原有成本管控方法落后且缺少创新

目前，我国多数的煤炭企业选择作业或目标成本管理方法。以目标成本法为例，该方法主要是以需求与价格作为管理导向，以资源产品开采、加工能否满足客户需求为目标，并通过对产品销售收入与利润进行预测，将收支之间的差额作为控制成本规模的基础与标准，再通过成本控制标准层层分解至各个业务部门，确保总体成本控制目标得以实现。通过对业务部门成本差异进行分析、考核、评价，揭示成本管理中的漏洞及完善成本流程。这样的成本管理方法确实可以督促煤炭企业实现利润，但这种方法只是关注流程方面的管理，忽视成本管控，会因为目标成本量化不准确而使管控效果大打折扣。同时，该方法对目标成本的分解也存在一定的难度或主观性，如果分解不准确将直接使成本管控出现混乱。再以作业成本管理方法为例，它将成本流程或作业流程作为成本管控的对象，通过对各个作业流程进行成本标准的制定、分析，达到成本管制目标。这种方法需要煤炭企业各个业务部门的积极配合，并且使财务人员的工作量有一定的增加，需要煤炭企业付出较高的时间成本。综上所述，煤炭企业以上两种成本管控方法已经无法适应精益化管控工作的需求，需要煤炭企业对原有成本管控方法进行创新[3]。

4.3 煤炭企业成本管控的范围有限

目前，一些煤炭企业将成本管控的范围锁定在成本构成要素方面，没有针对煤炭行业发展、国家政策、原材料价格等因素变动进行相应调整。在管控的深度方面，多数的煤炭企业只重视煤炭开采、加工等生产环节，单纯地将降低生产成本作为管控内容，而对于销售、保管、售后等流程工作并没有纳入管控范围内，并且在成本预算、技术控制以及安全管理上未能有效合理安排，导致成本管理效果不佳。另外，从成本管理精益化角度看，成本控制措施未能严格落实，导致后期核算工作量明显增加，成本管理环节出现脱节问题。

4.4 企业成本精细化管控人才缺失

首先，目前煤炭企业财务人员多由其他业务部门工作人员或非财经专业人员担任，由于其在专业性方面的限制，加之平时不注重大数据等信息化技术、成本管控等管理会计理论学习，无法适应成本精益化管控工作。其次，由于煤炭企业管理层一般只注重生产车间、销售部门工作人员工作业绩，便给予其良好的发展、晋升空间，而忽视了财务人员在发展中与福利待遇方面的需求，使得一些财务人员到其他企业寻求发展，造成煤炭企业成本管理人才流失。再次，在招聘方面，有少数煤炭企业没有进行公开、公正的招聘，存在任人唯亲、走后门等现象，使得煤炭企业无法吸纳合格、胜任的财务人才。最后，煤炭企业管理层对财务人员日常培训不到位，也是造成人才缺失及无法胜任的关键因素。

4.5 煤炭企业成本管控考核机制尚未建立

首先，一些煤炭企业在制定业绩考核机制时，只以开采量是否完成目标、销售量是否完成任务等作为考核指标，并没有将成本管控效果、成本节约额作为考核不同业务部门的标准，这样将造成煤炭企业业务部门在执行成本管控工作中存在懈怠心理，无法真正发挥成本精益化管控工作的作用。其次，个别煤炭企业虽然制定了可靠、完善的考核体系，但由于考核人员在考核过程中听从领导授意或主观意愿进行考核，使考核工作并没有公平可言，长此以往将影响到煤炭企业业务部门工作人员参与成本管控工作的积极性。最后，煤炭企业在制定成本管控考核指标时，也存在指标范围过窄，没有将非财务指标、定性指标纳入考核指标体系等问题，均将影响到考核工作的效果。

5 煤炭企业强化成本精益化管控工作的具体措施

5.1 不断优化成本管控流程

煤炭企业在开展成本精益化管控过程中，应保证管控的流程规范、可行。首先，煤炭企业应重视成本管控工作，并通过宣传、建立制度等形式，使煤炭企业工作人员树立起成本管控意识。其次，煤炭企业应结合自身煤炭开采与管理工作实际情况，在内部建立起科学、规范的成本管控機制，以此作为指导业务部门开展成本管控工作的依据。最后，财务人员应定期对开采车间、行政管理部门相关工作人员进行深入调研，收集有关进一步优化成本管控流程的意见与建议[4]。

5.2 强化对煤炭企业流动资产的精益化管控

在煤炭企业的成本管控工作中，流动资产绝对是一个不可忽视的监控内容。煤炭企业流动资产的定义是相对于固定资产而提出的，它是指可以在一个会计期间内周转的资产，对于煤炭企业生产经营与可持续发展将产生重要的影响。目前，煤炭企业流动资产的周转率及规模将直接影响到煤炭企业财务资金成本，煤炭企业应不断地强化流动资产精益化管控，减少如原材料、低值易耗品等流动资产的投入，通过计算最佳订购量等手段，使煤炭企业既保有开采、管理等必要的流动资产规模，还要使流动资产在开采过程中的投入最小化，提高流动资产使用效率。这样一来，煤矿企业能够有效地实现成本控制目标，促使企业实现经济利益最大化。除此之外，企业需要做好资产风险与收益管理，事先做好可能发生意外准备工作，制定补救措施，尽可能将利益损失降至最低，充分发挥流动资产在变现、缓解资金压力方面的优势与作用。

5.3 强化煤炭企业实物物资管理

煤炭企业在资源开采与行政管理中除了应投入一定规模的流动资产外，还需要投入开采仪器等实物资产。因此，煤炭企业成本精益化管控还需要对实物资产进行有效管理。首先，在实物资产采购成本方面，煤炭企业采购人员应深入市场，对比不同厂家仪器性能、价格等因素，确保煤炭企业以最低廉的价格购入性价比高的仪器设备。其次，实物资产投入使用后，煤炭企业应坚持以绿色理念出发采购仪器设备，创新开采方式，通过强化对生产材料的投入来降低开采与管理成本。最后，煤炭企业应定期对实物资产进行盘点，确保实物资产账实相符，并关注实物资产的使用状态、自然损耗等因素，避免实物资产被毁损。此外，严格按照企业会计准则要求对实物资产计提折旧，按照一定的方法将资产折旧计入相关产品成本中，确保产品成本核算的准确性。

5.4 建立科学的成本管控制度体系

成本管控制度体系是规范煤炭企业生产经营、成本管理流程的重要依据与标准，制度体系的建立是成本精益化管控目标能否实现的关键因素。因此，首先，煤炭企业在建立成本管控制度体系前，应坚持节约成本原则，通过市场调研及内部征求意见等方式，收集煤炭企业内部业务部门对成本管控工作的需求，使制定的成本管控制度更加可行、规范。其次，煤炭企业财务人员应定期对煤炭行情趋势、国家政策出台、开采相关原材料价格变动等因素进行调查，并结合上一年成本管控分析结果来对制度体系进行完善、修改，确保制度本身符合市场经济发展、现代企业制度及管理会计要求。最后，制度体系还要关注采掘、运输等设备的购入、使用、折旧等成本，特别是要对一些日常领用量大但单位价值却不高的如钻头、皮带等低值易耗品成本管控内容。例如，在管控制度中应关注低值易耗品的领用问题，由于一些井下作业用器材、设备不是一次性消耗，通过回收可反复使用，因此，煤炭企业在设计领用制度时，可在井口处设置领用材料库房，通过各班组申报领用材料进行发放，如果更换必须将报废无法使用的材料收回后才能够领用新材料，有效控制产品成本，降低材料耗损。同时建立大型设备的维修检修车间，及时排除与更换设备。此外，建立完善的回收体系，制定符合实际的激励措施，最大程度提高废旧物资的效益，发挥其作用。

5.5 将信息化技术引入到成本精益化管控工作当中

目前，大数据、互联网、云计算等信息化技术的发展将对煤炭企业内部管理工作产生较大的影响，更会为成本精益化管控提供技术支持。因此，煤炭企业应充分发挥信息化技术优势，在内部搭建综合性的信息化管控平台，将财务核算、成本管控、内部控制等工作与信息化结合起来，方便财务人员对业务部门成本数据进行收集、共享，并通过互联网收集影响成本管控工作的相关数据，不断地提高财务管理效率[5]。

5.6 落实成本责任制度

为了确保成本精益化管控目标得以实现，煤炭企业应强化责任落实机制，将成本管控目标层层分解至矿井、区队、班组，通过三级指标完成情况的责任落实机制与考核机制，使各位工作人员通过明确自身在成本管控中的职责与义务，不断地提高煤炭企业成本管控意识。例如，通过三级成本管控考核与责任落实机制，督促班组工作人员及时地调整运输系统开停时间，这样能够使面割煤的时间与掘进的时间相匹配，既保证工作的正常开展，又降低电耗，利用峰、谷、平减少电力成本，控制和调配设备的运转速度，根据实际情况发现，这些措施对于降低煤矿企业用电十分有效。通过各种“小”措施控制各方面成本支出，积少成多，实现提高效益的目的。

5.7 煤炭企业应强化资金监管

煤炭企业成本精益化的管控说到底就是对企业资金的日常监管工作，煤炭企业应重视对日常生产经营中资金支出的监管，树立正确的资金监管理论。首先，煤炭企业应从全局角度出发制定不同生产经营资金链流程，并通过对融资渠道、流动资产可变现能力及生产经营需要等因素的分析，为煤炭企业制定合理的资金持有量。其次，通过内部控制、内部审计、会计日常复核、资金预算管理等工作，强化对煤炭企业成本支出中资金支出的监管，对于一些非必要成本支出要严格审批，避免煤炭企业资金的浪费，提高企业资金的使用效率。

5.8 强化煤炭企业成本管控考核与评价

煤炭企业在成本精益化管控过程中应强调激励机制的作用，结合业务部门工作职责与管理需要，建立起科学、公平的成本管控绩效考核与评价体系。首先，煤炭企业应将战略目标、成本管控目标进行层层分解，以此作为制定绩效考核指标的基础，督促业务部门工作人员按照绩效考核目标开展成本支出。其次，考核内容中还应该强调绿色开采、高科技开采流程及材料消耗，这样可以有效地调动煤炭企业工作人员节约原材料、创新开采方式积极性，帮助煤炭企业不断降低成本支出，提高煤炭企业经济利益，最终确保煤炭企业可持续发展。

5.9 提高对成本精益化管控工作的重视程度

煤炭企業实施成本精益化管控后，可以使煤炭企业有限的资源得到合理的规划，帮助煤炭企业管理层寻找降低成本支出的有效途径，实现煤炭企业经济利益目标。煤炭企业管理层应对成本精益化管控的作用给予重视，督促业务部门、矿井工作人员都能养成成本管控意识。成本控制的精细化管理是一项综合性的工作，不仅关系着企业自身的利益，还涉及企业员工的利益。在强化所有工作人员成本可控制精细化管理理念时，还应将相应的责任和义务分解给每位员工，使其承担起应有的责任。

5.10 强化煤炭企业成本预算管理

成本管控的重要手段就是通过成本预算来实现对成本支出的规范、监控，为成本精细化管理提供保障。首先，煤炭企业财务人员应针对不同开采流程、资源产品制定成本预算指标。同时，成本预算指标还应该细化到矿区、班组甚至矿工，这样能够使煤炭企业每名工作人员清晰地了解其在成本管控中的职责与义务。其次，精细化成本控制管理是一项系统的工作，为了保证其管理能够取得预期的效果，煤矿企业可以在每个月召开成本管理分析和预算的会议，通过对月度精细化成本控制管理情况的分析，找出问题并及时改进，这样可以使煤炭企业制定的成本预算管理制度、成本管控制度更加符合市场要求、企业自身发展要求。

5.11 为成本精益化管控培养合格的人才

煤炭企业在激烈的市场竞争中，除了应对开采技术、成本精益化管控进行创新外，还应该吸纳、培养合格的综合型人才，人才是煤炭企业未来发展的关键。首先，煤炭企业应树立起以人为本的用人理念，例如在招聘人才方面，应强调实践经验与专业性的重要性，并积极地对现有财务人员、成本管控人员进行业务培训，提高煤炭企业专业人才适应能力。其次，由于一些煤炭企业矿井队在地理位置方面的特殊性，使得一些财务人员因地理环境恶劣而选择跳槽。因此，煤炭企业应在财务人员晋升、福利待遇、深造等方面提供优厚的条件，以弥补办公环境所带来的劣势，使煤炭企业能够留得住人才。最后，为了响应“业财融合”模式要求，煤炭企业应指派财务人员到矿井队一线去了解开采流程、加工流程，为成本精益化管控提供理论与实践基础。

6 结论

综上所述，随着现代企业制度、管理会计及大数据时代的到来，我国煤炭企业内部管理模式也将迎来新的挑战，特别是在国家政策频繁出台、国际资源产品价格波动较大的今天，煤炭企业更应该强化内部成本的精益化管控，不断规范开采、加工流程，降低成本支出规模。因此，煤炭企业应在梳理成本管控中存在的问题基础上，通过人才培养、制度完善、信息化应用等途径来强化成本精益化管控，确保煤炭企业经济利益目标的实现及可持续健康发展。

参考文献：

[1]崔伟旗.新时期能源行业强化企业精益化管理，提高企业经济效益[J].河北企业，2019（5）：37-38.

[2]周岭.试析以企业管理提升企业经济效益的措施——以煤炭企业为例[J].中国市场，2019（10）：86.

[3]李雪飞.新时期企业精益化财务管理运用策略探析[J].经济管理文摘，2021（23）：60-62.

[4]李杰.精益化财务管理模式探讨[J].营销界，2021（24）：137-138.

[5]周有兰.论财务管理如何运用好精益化管理思维[J].中国乡镇企业会计，2019（12）：101-102.