中国一汽新产品项目收益成本管控体系

[摘 要]面对日趋白热化的市场竞争，作为保证企业盈利的重要因素，成本管控成为汽车制造企业生存与发展必须具备的首要能力。中国第一汽车集团有限公司加速管理理念转型，推动管理方法创新，通过“因地制宜”构建新产品项目收益成本管理体系，在项目收益目标达成、整车成本优化、市场定价分析、数智化转型应用等方面取得成效显著，实现了产品价值与市场价值的有效匹配，产品的盈利能力和市场份额大大提升。

[关键词]汽车制造企业；新能源汽车项目；成本管控

一、实施背景

从国际环境看，当前全球制造业正经历深刻变革。受逆全球化和保护主义抬头、国际经贸规则重构、发达国家推动产业链回迁、新一轮科技革命加速推进等多重因素影响，制造业成本大幅上升，企业利润空间不断压缩，成本控制压力持续增大。

从国内环境看，我国经济正经受需求收缩及供应链不稳定的双重影响，制造业特别是汽车行业整体发展形势不容乐观。当前，我国汽车行业已形成充分竞争的市场格局。2022年，国内汽车产销同比增长3.4%和2.1%。其中，新能源汽车销量同比增长93.4%，表现亮眼，增势迅猛。

在此背景下，我国传统车企正面临着新势力车企崛起、传统燃油车市场萎缩、豪华车市场不断下沉等多重考验，这也为传统车企转型升级、产品竞争力提升以及成本控制带来极大挑战。

为应对复杂多变的国际国内形势，不断提升产品在市场中的地位与竞争力，在竞争日益激烈的新能源汽车领域充分展现一汽品牌价值，中国一汽新产品项目收益成本管理团队意识到，优秀的项目收益成本管理体系，可保证业务在成本目标框架内开展设计，提高生命周期内项目可交付成果的质量和绩效，优化项目决策过程，实现企业效益最大化。同时，只有转变传统思维，根植先进管理理念，探索优秀管理方法，在实践中不断改进并丰富与迭代管理模型，优化资源配置，结合数智化转型深耕与实践，着力构建新型项目收益成本管理体系，才能有效实现业财融合，促进新产品项目全生命周期可持续管理。

二、总体原则及框架体系

项目收益成本管理伴随产品诞生全过程，能为决策层及项目管理层提供全时、全维、全面的数据决策支撑。

其中，在产品策划阶段，支撑决策层找到综合“产品力最优、性价比最高、盈利能力最强”三者的最佳平衡点，制定最优目标；在产品开发阶段，协助项目管理层实现先进、精准、高效的管控，确保最优目标达成。

一汽新产品项目收益成本管理围绕集团中长期收益战略规划及产品规划，以商品性为核心，以产品增值和成本最优为原则，在全价值链开展成本策划、分析及管控工作。同时，通过内外部对标数据分析，从财务到业务进行延展管理，按客户需求分配成本资源，实现对产品价值的增值创造。（如图1所示）

一汽项目收益成本管理贯穿产品诞生全过程，在项目各关键节点，运用市场方程式分析、商品性成本策划、对标、设计成本标准等手段及工具，分阶段、分重点进行成本管控工作，并在各节点设定财务评价内容，量化财务控制标准，支撑项目管理决策及收益目标落地。（如图2所示）

依据康采恩曲线理论，项目策划阶段决定价值形成80%，开发阶段决定成本形成80%。因此，把控前期策划阶段，实现基于收益框架下的产品策划与设计，是项目收益管理的核心。（如图3所示）

三、项目收益成本管理理念创新

为打造满足客户期待、具备先进产品力、优秀成本力的明星车型，中国一汽构建新产品Top- Down收益模型管理体系。模型定义为影响收益关键要素的标准框架，从策划前期导入项目，全生命周期实时跟踪、风险预警、及时对策，发挥经营目标的指引作用，瞄准用户需求，以财务指标驱动资源配置，为战略经营目标落地保驾护航。

（一）Top- Down收益模型搭建

中国一汽分析新能源转型发展期汽车行业现状及趋势，以客户为触点，聚焦客户全生命周期场景，跟踪“选车-购车-用车-处置”的用户旅程，识别产品收益点29个，并将产品收益点按整车盈利、生态增利两大模块划分，分区域实行收益全面覆盖。

整车盈利模块：一是深入分析整车业务，识别影响整车收益的六大要素“商务政策、材料成本、生产成本、运输费、保修保养费、固定费用”，对标行业先进值及中值制定各项成本费用标准，形成新产品收益结构模型，指导新产品实现成本框架下的策划与设计；二是从用户感知及综合经济性出发，制定“魅点/新技术成本管理”、 “方案、材质成本标签”、“车型装备感知评价”等商品性产品策划模型，优化成本框架内的资源分配，有保有控，支撑产品成本向客户期待和价值创造倾斜。

生态增利模块：结合行业发展现状构建全新价值分析体系，增利模块全覆盖。制定增利目标、明确落实责任、跟踪推进落实。（如图4所示）

1.新车型收益结构模型

依据威尔森销量数据，筛选出近一年不同价格区间销量TOP5车型，依据车型尺寸、售价圈出与一汽车型相近的竞品圈。同时，结合企业财报和公开信息，逐层拆解产品收益，模拟分析成本费用结构。

参照分析的行业优秀车型各项成本费用占指导价比例，考虑至新车型上市年份行业可能发生的新技术迭代带来的成本优化，结合内部价格梯度，设置不同价位段车型的各项成本费用目标并用于新车型策划，实际执行时允许上下小幅度浮动。

2.商品性产品策划模型

由整车成本结构分析可见，绝大多数车型材料成本占指导价比超50%，是影响整车盈利因素的重中之重，同时材料成本在各系统、各性能特征上的分配也直接影响整车产品力。

中国一汽从用户需求和感知出发，制定一系列模型指导材料成本合理分配。用以下三个模型举例说明：

（1）魅点、新技术成本管理模型

为保证魅点、新技术与产品力、成本、价值联动，优中选优，有保有控，确保投入产出比，实现价值最大化，中国一汽创新魅点、新技术成本管理模型。（如图5所示）

模型以HUE产品力评价模型为基础，依照魅点方案，应用设计成本标准计算方案成本，同时从CV值库中提取客户感知价值。如取消此魅点后，产品力小于竞品，建议保留；如取消此魅点后，产品力仍大于竞品，依照客户感知价值与成本的比值判定，客户感知价值/成本>1.5，保留，反之建议取消。

模型建议保留的魅点和新技术按客户感知价值/成本比值排序，项目组可决定总材料成本不超出新车型收益结构模型的魅点和新技术保留；如超出新车型收益结构模型，则需在项目启动点提请PSC批准。

（2）材质成本标签

中国一汽着力打造豪华品牌，造型是各方重点关注的焦点，因此材质成本管控是整车项目收益管控中极为重要的一环，也是一项极大的挑战。

为了最大化材质感知价值，并及时跟踪管控材质方案变化引起的成本漂移，中国一汽以设计成本标准为工具，开创业内首例材质标签数字化管理新模式。（如图6所示）

按照材质区域可触、可视频率及感知高低将内饰材质区域定义为A→B→C区（重要度：高→中→低），通过对标收集大量竞品车不同区域的材质信息及数据治理，建立内饰材质成本框架。建立13个材质工艺分析模型，支撑快速准确计算材质成本。各区域材质成本标准和计算成本随造型方案、材质定义同步展示，为造型评审提供参考，实现造型在成本框架下的最优方案设计。

（3）车型装备感知评价模型

车型装备配置是用户选车的关键考虑因素。好的装备方案并非面面俱到，而是在一定成本范围内精准契合产品目标用户需求的方案。

装备感知评价模型是一个横轴为装备成本、纵轴为客户感知的坐标系。（如图7所示）

评价装备经济性时，按其成本与感知价值落于坐标系不同区间，根据区间特性决定搭载/取消策略。

区间①代表低感知，即感知价值/材料成本<1.5倍，考虑加工、管理、税金后成本无法收回，建议取消。

区间②代表高感知低成本，此类装备代表客户愿意为此装备付出极高的价格代价，搭载后车型收益能力增加，建议搭载。

区间③代表高感知高成本，此类装备与②同理可带来车型收益能力增加，但由于单个装备成本高，搭载后考虑可能造成车型价格漂移出原有价格带，故需项目组结合项目市场定位决定搭载策略。

区间④感知成本比居中，需项目组综合研判取舍。

3.流程嵌入及模型应用

通过将以上模型嵌入产品项目诞生流程产品定义节点，以收益结构标准前置管控各项业务前提，以商品性产品策划指导瞄准客户需求的产品策划和设计，中国一汽实现研、供、产、销、服一体化、全价值链覆盖的成本管理，并依据行业发展持续迭代模型，保证先进性、合理性。

（二）跟踪预测及风险预警

中国一汽新产品项目收益成本管理实施全维度跟踪预测、智能化风险预警、矩阵式对策管理的风险管控体系，运用数字化管理办法，实现横向到底、纵向到边的自动化风险管理机制。

1.全维度跟踪预测

通过行业、竞企及产业链研究，跟踪市场行业发展变化及重点原材料价格走势；数智化收益管理联通业务系统，实时获取产品方案与业务前提的变化，通过设计成本标准，自动转化为成本数据，实时刷新项目收益成本状态及预测。

2.智能化风险预警

刷新的收益成本预测比对项目目标及新车型收益结构模型，出现偏差自动向财务、项目组及责任部门发出预警。

3.矩阵式对策管理

建立责任领域+项目组的矩阵式风险对策组织。预警向项目组、责任部门同时发送。责任领域窗口人员收到预警时将同步收到对策任务，按要求当日组织对策研讨，并在规定时限内在系统上立项。立项后对策将发送至项目组，由项目组负责对策有效性评价、各领域协调落实及跟踪点检。

基于以上模型和机制，中国一汽构建新产品Top- Down收益模型管理体系，并将其作为项目收益管理的“白皮书”，实现收益管理“有法可依”，同时也为中国一汽战略经营目标达成奠定了坚实的理论基础。

四、项目收益成本管理方法创新

（一）创新建立设计成本标准，开展成本“白盒化”工程

汽车行业中有“成本是设计出来的”说法。这说明在设计环节的成本管理尤为重要，材料成本作为项目收益成本管理的核心组成部分，在设计阶段需要多部门深度协同、精细化、系统化开展工作。

2017年，中国一汽组建设计成本标准建设团队，旨在寻找面向总成零件设计的成本分析方法，对不同材料、单一/复合工艺的零件进行标准化、系统化的应该成本分析，解决“算得准”的课题，并加以固化与迭代。

经过近2年的不懈努力，目前已形成111类工艺及零部件的设计成本标准模型，实现整车成本标准分析覆盖率75%。

同时，对数据库进行专项管理，通过新项目定标信息快速解析、竞品及行业信息获取与梳理、供应商现地调研等多方式互联，最大限度确保数据库信息的“保鲜度”。

1.常见工艺模型化

建立冲压、涂装、电镀等常见工艺标准模型60项，通过材料选择、工艺分析、工序设定、数据测量、设备选择等步骤完成工艺成本分析，充分应用到白车身件、外饰表面件及装饰件的成本分析，应用度超过90%。

2.关键零件标准化

通过对整车1000余个供货级零件逐一梳理，以成本占比高、方案可选范围大为原则选定关键零件51个建立标准模型，在工艺模型的基础上增加零件整体合件的加工费用、物流费用等，实现零件与模型适配率100%。（如图8所示）

3.关键零件/工艺白盒化

伴随行业新技术新工艺的应用及持续发展，整车约2%的零件处于研发端无法拆解明细的状态，对复杂零件总成进行精细化打散，明晰内部结构，识别制造工艺，现地现物分析实际成本，形成白盒化分析报告，最终转换为分析模型，实现对设计成本标准的扩容及迭代。

结合调研了解的关键零件在行业内竞品车型上的应用情况，牢牢掌握未来市场发展趋势，明晰新领域、新技术、新成本。

4.成本分析的价值创造

在产品研发阶段，通过对零件材质、工艺方案的成本分析，在设计阶段向工程师提出合理化方案建议，识别材质、工艺、质量目标方案是否功能过剩，前置设计成本管理。

设计成本管理是有效控制产品成本、提升产品竞争力的立体打法，在行业内的项目财务管理领域开新局、结硕果，并将设计成本管理方法从集团内部向分子公司扩展，作为“领头羊”带领各分子公司实现提质增效。

（二）充分对标，挖掘痛点，助力产品力提升

中国一汽通过构建集团级成本对标平台，着眼项目需求、成本痛点、行业趋势，持续对标行业先进补短板，全力挖掘内部潜力，助力产品力与经营贡献双提升。（如图9所示）

1.竞企研究

搭建知识框架体系，瞄准国内外先进车企研究商业模式、产品策略、技术布局、经营亮点等，寻求洞见启示，辅助决策；研究重点新能源汽车企业，挖掘大宗成本优化机会；关

注行业热点事件及重点原材料基价变动，洞察降本空间。

2.竞品对标

一方面，对车型产品的量价表现、收益能力、装备性能、零件成本开展对标，洞察产品亮点，为项目提供决策支撑，挖掘降本提案，提升产品成本竞争力。

另一方面，对于关键零件及总成，全产品横向拉通对标，从材料成本、研发投入、模具费用等全维度综合对标零件经济性，挖掘成本优化机会。

3.对标模型搭建

在整个的对标工作过程中，持续凝练工具模型，如装备分析模型，以装备成本和客户感知价值双维度分析，将整车装备切分到各个象限，呈现装备经济性，辅助项目决策。如知识框架体系，将分析研究中涉及到的关键知识领域组件化，知识组件作为触角，建立信息渠道库，实现对标研究的共创化、及时化。

电池降本示例（综合运用以上方法，收效丰硕，对标洞察机会、设计成本标准制作模型、收益变动实时展现对项目影响支撑决策，最终实现降本）

背景：2023年1月，中国一汽红旗品牌发布新能源汽车全球战略，宣布全域推动所有车型的电动化。当时，电池占整车材料成本比超40%，已成为影响红旗新能源车型收益的重要因素。对此，中国一汽财务管理部成立红旗新能源成本战队，确立“电池降本先行”策略，设定红旗新能源动力电池成本行业先进的目标。

动力电池市场状态分析：一是深入分析电池行业近三年的出货量、集中度、产能、产能利用率等关键数据，洞察各电池企业产能将大幅放空，产能利用率大幅下降；以日为单位持续关注上游主要电池原材料碳酸锂、六氟磷酸锂、镍、钴、锰等价格走势，分析市场供需关系将转变为供大于求，并将在未来一段时间持续此状态；二是对标新能源竞企电池策略，分析部分竞企受制于成本压力等因素，已经引入二线电池品牌，而二线电池品牌崛起将对电池市场产生鲇鱼效应，加剧了电池市场竞争。

创新电池目标成本制定方法：一是深入分析电池主要性能指标要求，模拟成本占比较大的电池原材料配方用量，建立包含电芯原材料、结构件、工艺成本等要素的电池成本分析模型，按周动态跟踪关键原材料价格变化趋势，实现电芯的成本“白盒化”分析；二是对标竞企电池成本，评估快充时间、低温充放电性能等主要性能指标对电池成本的影响；三是结合新能源车型项目收益需求，分解可承受的电池成本；模拟电池成本变化对车型收益的影响，支撑车型项目决策。

经过对动力电池市场状态分析，判断电池企业和车企之间的主导权将发生转换，结合正向成本分析及对标竞企电池成本，以及自身项目成本需求，制定极具竞争力的电芯成本目标并落实，实现单车降本6000余元，助力新能源车型单车利润率提升3%。

五、项目收益成本管理机制创新

（一）构建收益门评价标准

为规范新产品项目的收益及成本管控工作，保证新产品诞生过程各阶段高质量达成收益目标要求，降低收益达成风险，保证新产品产品力及成本竞争力，创新建立了收益门评价标准，在产品诞生过程中关键里程碑节点，对影响收益达成关键要素的成熟度及收益、成本达成状态等维度进行分析评价。

收益门管理贯穿整个产品诞生过程，主要是加强新产品项目诞生全过程收益管理，通过对收益业务前提、P- ESC过程管控、改善措施成熟度、设变分析管控等维度的评价，加强业务方案变化的风险预警，严格控制定点至生准之间方案变化带来的成本漂移，推动各业务部门进行改善，促进新产品诞生各阶段高质量达成收益目标要求。

结合一汽新产品项目诞生流程，按照里程碑节点共设置七个收益门，分别是产品定义收益门、项目启动收益门、投资批准收益门、产品冻结收益门、生准条件确认收益门、小批量启动收益门、量产启动收益门，涉及量价方案、装备定义、商务政策及材料成本改善措施等共计16项成本评价要素。（如图10所示）

新产品项目收益门管理机制是财务与业务联合的纽带，促使财务分析结果有效引导、支撑业务开展方案设计及降本工作。

一汽集团在红旗HS5、H5、H9以及E- HS9等主销车型中应用此管理机制，实现了成本降幅10%及以上的显著成效，为整车收益目标顺利达成发挥了重要作用。

（二）实施P- ESC工作机制

P- ESC工作机制锚定解决新产品项目零件在定点至生准阶段成本漂移问题，通过项目（P）、研发（E）、采购（S）及财务（C）四大关键领域合力管控，突出把握重点零件方案变化，实现项目管理目标与过程双可控。

为实现成本管控的标准化、体系化，从根本上解决成本漂移风险，财务管理部牵头，以优化选择成本，控制不稳定成本为主要目标，创新建立并执行以“理关键，锁目标；控变更，细评估；快响应，谋收益”为工作链条的P- ESC工作机制。

1.理关键，锁目标

梳理典型项目成本漂移零部件清单，识别选择成本关键零部件19类、不稳定成本关键零部件16类作为管控重点，其方案变化需项目、研发、采购、财务四领域联合确认。

方案设计环节注重成本约束，前置 19+16类重点管控零部件方案评审。其中，方案评审强化成本评估，造型评审增加成本标签，方案选择设定目标上限。

2.控变更，细评估规范变更管理流程职责，不稳定成本关键零部件在定点至生准数据发放期间按周跟踪方案变更情况，项目、研发、采购、财务及供应商各领域工作按责任矩阵推动落实，

充分发挥财务领域成本分析作用，依托设计成本标准等先进分析工具对产品生命周期中的多轮方案进行成本评估，包括方案选型成本评估、定点方案价格确认、生准方案成本核查定价、量产定价偏差分析，实现成本管理全流程数智化伴随，精准呈现方案成本支撑方案决策。

3.快响应，谋收益

科学制定方案变更决策机制，实时审视成本风险挖掘改善提案，严控方案变化带来的成本漂移，按判定标准分级提请项目CEO/PSC决策，各领域根据决策结论通过（Pass）或取消（ESC）开展后续工作，以此按周往复，实现方案变更闭环管理，提升风险预警及收益管控能力。项目财务经理负责形成标准评估管控台账，明晰方案变更对项目收益的影响，收益门管理增加方案变更成本控制执行评价。

P- ESC工作机制在一汽集团新产品项目上全面推广、运行，驱动了成本精细化管控，助力经营指标达成。

（三）改善提案闭环管理机制

通过创新固化“深分析、推落实、管进度、汇数据、享提案”全过程闭环管理机制，确保改善提案“关闭有原因，落地有输出”。（如图11所示）

1.分析降本空间，提出改善提案

通过实车拆解、头脑风暴等多手段深度强化内部车型对标，同步融合竞品车型调研对标，既有深度又有广度挖掘成本改善空间，实现改善提案对项目所有维度的全方位覆盖。

2.项目研讨论证，推进提案落实

针对改善提案，组织专题会，各业务部门充分论证改善提案可行性，利用项目会积极推进提案进度，确保提案落实。

3.跟踪提案过程，管理提案进度

创设提案管理专员，全程跟踪管理改善提案过程，按周评审提案、按月点检进度，实时更新提案数据，实现对改善提案的动态管理。

4.反馈提案结果，汇总提案数据

固化改善提案模板，建立改善提案数据库，更新提案落实情况，按照项目、总成等分类进行统计，确保每一个改善提案都有迹可循。

5.交流优化方案，共享改善提案

充分融合财务、研发和造型等业务部门的优势，交流方案，共享改善提案，避免成本浪费重复发生，前置改善提案直达至业务方案形成阶段，完成改善提案闭环管理。

中国一汽在固化成本改善提案管理机制的同时，还大力推进成本改善模块数智化建设。建设中，以“改善提案管理”模块为驱动，同时衍生出“提案助手”模块，两者相辅相成，围绕中国一汽战略部署，精细化打造低成本、高品质产品。

（1）改善提案管理模块。创立全新的数智化改善提案管理模块，全面链接收益管理、成本分析模型等能力中心，全方位贯穿产品生命周期，同时以时间节点为周期，定期推送任务，智能维护改善提案数据库，赋能增效。

（2）提案助手模块。以改善提案管理模块为基础，提炼主要信息，运用提案助手，以零件号与零件名称为索引，智能推送链接，充分利用数智化优势，打造全员、全过程、全方位成本改善的新局面。

通过推进成本改善管理机制数智化建设，补足信息沟通资源方面的短板，同时建立庞大的数智化信息链接网，将“提案助手”模块嵌入至成本分析、方案设计、设变管理等多个模块当中，运用智能推送，实现成本暗点全扫描，不仅避免成本浪费反复发生，还能节约人力资源与时间资源，充分发挥数据价值。

同时，依托数智化创新力优势，前置改善提案直达至业务方案形成阶段，扫除方案设计阶段的成本盲点，实现在项目初期，方案与成本之间互通，构建“业财一体”的新格局。

六、项目收益成本管理数智化实践

（一）数智化转型总体思路

中国一汽打造以客户为中心，以产品为主线的价值创造型收益、成本管理体系战略愿景为指引，着力提升企业产品经营战略目标，为客户提供超值性价比产品的价值主张。

新产品项目收益成本管理数智化转型，以业务价值为起点，以业务流程为主线，以业务单元为核心，以业务指标为牵引，通过信息架构进行业务的数字孪生，构建基于云原生架构的数字产品。

数智化建设开发产品项目管理工作台与业务实操能力中心，工作台基于角色以“智能工作流”方式驱动日常业务开展，并提供多端协同，提升使用者体验。能力中心是根据业务组件聚合出来，业务组件支撑业务单元流转，通过构建业务单元间的依赖关系，形成业务串联与可视化，数字孪生100%；通过规则库建设及数据沉淀，形成针对业务单元的AI和RPA应用，效能提升100%。

（二）数智化转型创新价值

1.管理机制创新

中国一汽数智化转型紧盯双“100”目标，不断优化管理机制，构建有竞争力的成本管理体系。转变管理思维，由事后分析转向事前策划、事中控制，管控点前移，实现项目成本收益从业务监控到业务参谋。

同时，转变管理对象，由管金额、管成本转向管标准、模型和规则，基于标准结构及标准值模型，实现贯穿项目全生命周期精细化管控。转变管理模式，由目标管理转向赋能业务，数据驱动业务创新，拉通业财数据，由管目标、管结果向过程支撑、赋能业务转变。

2.数据应用创新

以强化全员数据能力为基础保障，基于流程全景，应用数智化专业工具，跨域整合数据资源，打通业财数据壁垒，利用算法+数据，建立数据分析决策模型，打造数字助手帮助业务单元实现业务流程自动化，以数据驱动业务决策，实现人机组合提升业务效能，辅助管理者实现数据驱动的业务决策。

3.人员能力提升

审视现有业务架构，基于角色以“智能工作流”方式驱动日常业务开展，重新定义人员角色，组织所有员工开展岗位所需数智化能力项识别工作，通过专业课程培训提升数智化能力，挖掘培养数智化能力架构师，构建“业务+IT+财务”复合型人才队伍，促进全员向数智化方面转型。

（三）数智化平台应用

构建跨领域项目收益管控数智化平台，提升项目经济性管控水平。中国一汽推行产品项目制管理，以问题为导向，以任务流驱动业务，以产品收益及材料成本水平先进为目标，梳理产品诞生流程中，所有与成本相关的业务活动，沿着影响项目收益的关键路径理清变革项，全方位开展收益及成本管控工作。

1.贴标签，前置项目策划成本管理

总结市场各级别销量TOP车型材质应用情况，分析区域材质成本，建立材质分区成本数据库。在项目造型定义前提供内饰各区域合理化材质建议，给出材质成本目标框架，通过数智化工作台应用，推送给设计部门，以业务促管理，带动降本工作顺利进行，全过程遏制零件成本漂移，避免后期耗费大量时间精力开展改善活动，充分发挥项目财务成本管控作用。

2.建模型，规范零件成本分析标准

通过历史数据研究及标准萃取，结合现场工艺分析与内外部对标搭建数智化成本模型，并及时迭代保证模型有效性及生命力。通过成本模型及分析标准的流程内嵌，自动计算零件成本标准，智能判定超标实时反馈，实现一键化成本分析，支撑业务多维度穿透式查询，以成本模型赋能项目财经管理，推动零件成本分析规范化。

3.强对标，推进成本管控

搭建数智化产品对标平台，推动整体项目成本管控水平提升。中国一汽结合产品自身特点，从设计、方案、功能、成本等多维度开展业务对标，对标市场先进，不断挖掘自身潜力，持续优化产品市场竞争力。

4.广应用，横展降本提案成果

通过降本提案绑定业务流程，在实现业务孪生的同时，促进业务改善价值可量化评价，协同推进改善提案知识管理。

应用数智化工作台将降本提案推送给设计人员，加速提案成果共享、应用及标准萃取，充分发挥出提案成果应用价值，确保经济效益转化最大化。

七、取得的成效

（一）管理创新

构建新产品Top- Down收益模型管理体系，创立收益成本管理模型12个，以“收益结构标准”前置管控各项业务前提，以装备感知评价、材质成本标签等商品性产品策划模型指导瞄准客户需求的产品策划和设计，实现研、供、产、销、服一体化、全价值链覆盖的成本管理。

（二）体系赋能

1.设计成本标准行业领先，“白盒化”工程击破痛点

制定设计成本标准工艺及零件共计111个，完成零件正向分析75%覆盖度。充分发挥财务专业优势，多触角多维度进行结构/功能最小化成本单元分析，创立黑盒件的成本分析模型，深挖降本潜力，拉动研发领域技术方案“白盒化”，并结合新能源及智能网联发展趋势，设定“成本白盒化”种子，目前完成“成本白盒化”36个，持续提升零件正向分析覆盖率至86%。

2.高效、实时、智能的数智化转型赋能

面向用户旅程，识别IPD流程中所有与C（成本）相关的业务活动，沿影响产品收益的关键路径，对前延后伸的业务活动层层下钻，拆解流程14项、识别15个业务角色组及137个业务单元。

基于“打造以客户为中心，以产品为主线的价值创造型收益、成本管理体系”的愿景，开展业务能力提升。推动35项变革点落地，支撑项目的产品目标先进并达成、企业的产品经营战略落地、用户的产品感知价值提升。

设计并推动PD财务数智化工作台上线，成功构建起信息即时化、分析智能化、业务高效化的收益成本数智体系。

（三）价值创造

中国一汽通过构建新产品项目收益成本管理体系，实现了产品价值与市场价值的有效匹配，产品的盈利能力和市场份额大大提升。

同时，全面实施商品车项目收益优化和管理提升攻坚战，围绕撙节行动工作框架，完善优化红旗产品财务管理体系，贯穿产品全生命周期、覆盖研、供、产、销、服全价值链的成本管控模式和财务分析模型，实现新产品项目收益目标100%达成。

八、下一步思路

中国一汽通过完善与迭代全链路、全要素的新产品收益成本管理体系，探索建立业务方案的成本模型与标准，并结合战略目标引领、行业头部对标、企业现状改善，形成了直达业务方案的成本分析工具，有力支撑了业务领域在成本框架下的方案设计。

为更好地服务业务成本方案策划，需要进一步夯实以下几项工作：

（一）持续开展深层经营对标

通过对行业标杆/竞企的产业布局、经营业绩、盈利结构的优劣势分析，挖掘商业机会，提出支撑高层决策的管理洞见；从拳头竞品的技术路线、产品力评价、收益成本角度分析成功的秘诀，查彼之优势、补己之短板，实现从寻标、立标、达标向建标、创标的华丽转身。

（二）实现产品力评价体系的科学成本赋值

从用户感知和使用体验出发，面向用户真实用车场景对方案设计、产品力提升进行成本精细化管理，描绘与产品力赋值相匹配的整车成本地图；加速新能源领域、智能座舱领域（控制器、集成电路、关键芯片）的设计成本标准及分析模型的创建与迭代管理，不断提升模型覆盖率和精准度。

（三）财务数智化建设深耕细作

新产品诞生及全生命周期管理过程中，业务活动及产生的财务数据连接企业管理层到一线业务人员各个层级，财务领域的数字化转型是企业数字化转型的重要突破口。

在数据端，通过与业务驱动模型的直连互通，与业务作业平台数据频繁交互与验证，充分挖掘数据价值，运用数智化手段完善及迭代业务成本模型及标准。

在执行端，项目收益成本管理的实时可视、可控、可预测，大幅提升管理效能，零件成本分析模型内嵌及产品参数自动采集，结合成本改善提案的精准标签，实现零件、整车成本智能评估及优化模拟，业财深度融合与个性化开发相结合，从而真正意义上实现100%业务孪生、100%效能提升的双百目标。

编辑/车玉龙 统筹/简单