高校附属医院落实“三重一大”决策制度的探讨

施文大，胡宝剑，冶长慧，吴永超

扬州大学附属医院党政办公室，江苏扬州 225000

“三重一大”决策制度是完善医院领导班子议事决策机制，具备规范决策行为、防范决策风险的功能。目前，我国高校附属医院整体上有着等级较高、规模较大、资金资源集中、大中型项目密度大、干部任免调整敏感、行政级别高、管理部门多头等特点。因此公立医院中，特别是在高校附属医院中的腐败案件往往是社会长期关注的热点。落实“三重一大”集体决策制度，规范决策程序，强化监督制约机制，可减少和消除滋生腐败制度的土壤，促进公立医院法治建设，是高校附属医院高质量发展的重要举措。随着高校附属医院党政领导任免权从政府转移到了学校，政府拥有监督权，“三重一大”决策机制保障了决策权在医院党委，从而做到了“三权分立”，保障医院管理效能，推进公立医院法人治理结构改革[1]，健全现代医院管理制度。

1 “三重一大”制度的内涵

“三重一大”制度定义于1996 年中纪委召开的第六次全会公报首次明确。公立医院“三重一大”制度的基本要求是重大事项的决策必须经集体研究决定。2018 年，中央办公厅印发的《关于加强公立医院党的建设工作的意见》明确规定，公立医院实行党委领导下的院长负责制，要求三级公立医院分别设置党委书记和院长，明确了党委“做决策、促改革”的责任与使命，院长必须在党委领导下全面负责医疗、教学、科研、行政管理等工作[2]，凡是涉及“三重一大”的事项必须经过党委会研究决定。2010 年，国办印发的《关于推动公立医院高质量发展的意见》明确要求，完善党委会和院长办公会议事决策制度，建立书记、院长定期沟通制度。

公立医院“三重一大”集体决策机制，从决策性质来看，本质上是党的建设与医院的发展相结合，把党的领导与医院重大决策相结合；决策必须坚持医院的公益性，以人民健康和职工利益为终极目标，坚持依法、民主、科学决策的基本原则。从决策内容来看，凡涉及医院改革发展稳定全局，关系广大职工切身利益和对医院规模条件、办医质量等产生重要影响的事项均属医院“三重一大”范围，如医院章程、办院方向、指导思想、中长期发展规划及年度工作计划；重要基建工程项目及规划；科室调整、绩效分配、员工福利方案；重要岗位人事任免、重大对外合作项目；各级党代会代表、人大代表、政协委员等人选的推荐提名；大额物资和服务采购、大型医疗设备设施购置等。公立医院“三重一大”决策事项集中在人财物等重要领域[3]，与医院高质量发展密切相关。从决策程序来看，西蒙的系统决策理论认为决策是包括搜集信息、拟定计划、选定方案和审查评价等阶段的复杂过程，而不是从几个备选方案中选定一个方案。“三重一大”事项决策前必须进行充分的调研论证、合法性审查、风险和廉洁评估，为适合医院发展的决策提供依据并且保证决策的效益；决策中要依据调研论证的实施方案，各党委委员、列席人员都可以发言讨论，党委书记末尾表态；决策后按照党委会决策，落实牵头部门和辅助科室，在限期内完成决策内容并进行督办和反馈，确保决策高效落实。

2 高校附属医院落实 “三重一大”决策制度的意义

2.1 遵循科学决策，提升医院管理水平

随着公立医院运营成本的增加，公益性减弱，医患矛盾突出[4]，一旦大额资金使用出现问题，社会关注度高，会引发一系列问题，社会信用度不断降低，这就要求公立医院具备高水平的管理。“三重一大”决策制度遵循民主决策和科学决策原则，在参与决策过程中充分发扬民主，集思广益，收集决策相关的意见和建议，摸清医院发展过程中的症结，理顺症结中的利益相关方，明确实施方案，避免个别领导决策脱离医院实际，是解决医院发展过程中产生矛盾的重要措施。

2.2 加强对领导层监督，推进清廉医院建设

领导班子发扬民主并落实民主集中制原则是公立医院高质量发展的必然要求。为此，公立医院高质量发展必须要有一个政治站位高、清正廉洁、思想和言行高度一致的领导班子[5]。但是由于人们健康意识增强，就医需求增加，公立医院不断扩建，重大项目和大额资金决策越来越多，这就要求监督检查权力运行过程中的腐败行为。“三重一大”制度是在遵循民主决策原则上进行集体决策，对权力寻租可以有效的监督，防止领导层面的腐败发生。

2.3 调动员工积极性，加快构建和谐医院

医院重大事项决策不仅关系到医院的发展，还与广大员工的利益相关，但是领导层面的决策又与基层员工没有关系，导致广大员工参与医院发展的积极性不高，对于涉及自身利益的决策又无能为力。“三重一大”中的民主性要求员工参与到医院重大事项决策中来，包括决策前的调研论证、决策过程中的发言讨论、决策后的监督落实。员工参与度的提高不仅可以为“三重一大”决策提供意见和建议，还能增强员工的责任感和主人翁意识，自觉维护医院的利益，改善干群关系，构建和谐医院。

3 高校附属医院落实 “三重一大”决策制度存在的问题

3.1 认识上有偏差，执行不到位

①对“三重一大”决策制度的重要性认识不到位。部分领导认为决策是学校和医院党政主要领导的事，在决策时只要不犯原则性错误就可以了，缺乏对医院发展的责任意识。有的领导干部认为自己的话语权被削减了，损害了自己的利益，在“三重一大”决策过程中只关注自己的利益而不是医院利益，对自己有利的就支持，否则就以程序繁琐、特事特办等理由来规避制度的约束[6]。“三重一大”决策制度的初衷是规范权力的运行，尤其是重大事项的决策，避免腐败的产生，保障领导干部的廉洁性。②对党委职责认识模糊。医院部分领导和员工对医院的决策机制处于“摸不清”“理不顺”的状态，认为党委就是负责党的建设和意识形态工作，医院的决策者是学校任命的院长，而不清楚党委的“把方向、管大局、做决策、促改革、保落实”五大职能，使得“三重一大”制度落实不到位。③自我约束意识不够。在落实“三重一大”决策时总是“宽以待己”，未能严格按照决策程序执行，决策前不进行调研论证分析，导致决策与医院实际不符。

3.2 制度上不完善，可操作性不强

目前，虽然很多高校附属医院都编制了“三重一大”的实施细则，但是对于决策事项的归类不科学，有的将院长办公会决策的事项均纳入“三重一大”范围，导致党委会决策事项较多，决策效率较低。部分医院不结合医院实际照抄照搬其他医院的实施细则，缺乏合理性和可操作性。如：重大事项决策方面，未列明哪些属于重大事项；重要人事任免方面，未包含退休返聘事宜的决策；重大项目安排方面，未明确代理项目的范围；大额资金运用方面，未与医院的收入、资产相关联。还有的附属医院为了突出校党委的位置，在“三重一大”决策制度中增加了校党委决策附属医院的事项。

4 优化“三重一大”决策制度的建议

4.1 建立学习教育制度

①要通过党委中心组学习、党委会“第一议题”制度、专题会议传达，提高领导班子成员集体决策意识，增强领导班子的决策能力，确保领导班子在了解国家卫生健康政策前提下作出正确的决策。②要加大民主集中制原则的教育，让领导干部认识“三重一大”决策制度的核心，正确处理个人与集体、集中与民主、权力与监督的关系，遵循“党委全面领导、党政协作分工”的决策程序[7-9]，确保“三重一大”决策制度落实到位。③利用学校优质的教育资源，如思政教育、医院管理教育，保持与学校的良性互动，为附属医院培养一个政治站位高、管理能力强、清正廉洁的领导班子。

4.2 细化量化决策制度

①要根据“三重一大”的内涵，将决策范围进行细化和量化，并以清单的形式建立任务清单、追踪反馈记录、问题台账，并与院长办公会决策范围进行区分。针对大额资金使用、大型基建工程、设备物资耗材采购项目等方面重点量化指标体系，同时突出民主集中制原则，压缩自由裁量的空间，对决策制度配套具体可行的决策方法与组织程序[10]。②要围绕“三重一大”执行程序制订相配套的制度和规定：议事规则类，如党委会议事规则、院长办公会议事规则；沟通协调类，如医院党委书记和院长沟通协商制度；学习教育类，如党委理论学习中心组学习制度；信息公开类，如信息公开工作实施细则；风险控制类，如内部控制评价实施方案；问责追责类，如责任追究实施办法。

4.3 健全风险防范体系

①完善“三重一大”决策程序，包括议题入库、议题的筛选、党委会的人数、表决的方式、会议记录的形式等环节，重大项目的设置标准和大额资金的执行要求，都要进行廉洁性审查[11]。②监督决策事项，重点核查大型项目的立项审查，大额资金的单据凭证，重大决策的会议纪要等。③党政办公室不仅要发挥组织功能还要起到监督的作用，在选择上会议题时确保决策流程的正确，对于不符合决策程序的议题不予上会，对于未进行调研论证和没有解决方案的议题不予上会。④按要求设立总会计师，以强化内部控制、提高运营效益。⑤党委委员或家属与议题相关要执行回避制度[12]，排除利益相关方参与决策，确保决策的公正性。

4.4 注重可行性论证

“没有调研就没有发言权”，“三重一大”事项决策前应充分发挥医院委员会和相关工作组在医疗质量安全、医学装备管理、经济审计等专业性较强领域的作用[13]。对于涉及多部门的议题，需要党政办组织相关部门开多部门的协商会议或者专题会议。在党政办公室根据相关专业委员会做出的可行性报告和风险评估来判断议题是否可以上会讨论，只有决策类的议题才需要上会讨论，对于共性的问题可以合并为1 个议题，党委会做决策的原则不可改变，并且是院长办公会通过的议题，从而保障“三重一大”决策的科学性和高效性。

4.5 落实院内公开制度

在“三重一大”决策事项不仅涉及到附属医院的发展还关系到员工的发展，比如在绩效的分配、科研项目的立项、职称评定方案等方面，很多时候由于相关决策未及时公布，导致员工不配合、不理解，甚至作出对医院不友好的事情。因此“三重一大”事项在调研前就需要让利益相关方参与，决策后及时公开或者对参与者小范围公开，促进决策结果得到员工的理解，愿意配合执行，从而落实“三重一大”的各项决策。院内公开制度激励员工积极参与医院重大事项的决策并提出合理建议，以增加员工的信任度和归属感，有利于医院的可持续发展。

4.6 加大监督检查力度

监督检查部门要牵头，联合行风、审计、医务等职能部门组建监管专班对“三重一大”决策事项进行督查，从“事后监督”转变为“全流程监督”[14]，减少事前和事中的随意性，确保按照“三重一大”决策程序执行，防止党委书记在决策过程中专断独行，对于不执行民主集中制或在决策程序上搞变通的院领导进行问责追责。此外，纪委书记要与党委委员签订党风廉政建设责任书，与职能部门签署行风建设责任书，作为年终述职重要内容并进行考核。

4.7 构建信息监控平台

①管理程序化[15]。所有事项审批程序应全部固化在平台上，各类事项由发起部门提出，进入程序后，即被锁定，任何一级没有提出意见和签字，就不能进入下一级程序，这样就限制了任何层级的领导越级或越权审批。②权责清晰化。通过程序化设置，明确了权限和责任，对每项工作流程，可及时监督检查。③信息透明化。通过该系统，职工可第一时间共享公司信息，随时监督。信息系统不仅拥有收集议题、审核议题、发布会议通知、公示决策结果等功能，而且在监管方面同样可以发挥作用。信息监控平台可以集成人事系统、财务系统、物资系统等人财物相关系统数据，对于干部信息、大额资金的支出、重大项目的审批等环节中的缺项可以设置警戒值来提醒纪检人员，从而对问题数据进行追根溯源，及时有效防范风险。