全面预算管理在国有企业中的应用研究

孔杰

摘要：在机遇与风险并存的当下，国有企业必须优化企业经营管理方式，重视企业内部风险管控工作，尽量减少经营风险的发生。全面预算管理作为一种现代企业管理模式，在与企业日常经营工作有机结合后，能有效提升企业管理水平，帮助企业规避经营风险，优化企业资源分配。基于此，文章从国有企业管理意识、目标规划、组织形式、预算编制、预算执行和风险控制这几个方面来探索全面预算管理的运用策略。

关键词：国有企业；全面预算管理；运用策略

国有企业在一定周期内对自身的经营、投资、财务等活动进行预测与管理的行为被称为全面预算管理。其中“全面”蕴含着“全过程”“全方位”“全员”的意义，因此全面预算管理是一项涉及国有企业上下内外的管理工作，具有复杂性和系统性的特点。在全面预算管理方式下，企业能通过对经营预算的控制和分配来统筹协调各职能部门的工作内容，对部门的经营行为进行管控，并能够合理优化企业资源配置，提升企业经营效率，最终实现企业长远发展的目标。

一、国有企业运用全面预算管理的意义

（一）提升国有企业管理水平

全面预算管理作为一种现代化的企业管理模式，它不同于过去以纯财务预算为范畴的管理模式，将企业内目标预测、预算编制、目标完成、情况跟踪和绩效考核等几大重点管理内容有机结合起来，通过分析企业内现有的各项资源及经营业务发展情况，来进行优化资源配置，使资源向企业优质业务倾斜。在全面预算管理的帮助下，国有企业能提升对企业各项经营活动监管的有效性，提高解决企业管理问题的效率，从而提升国有企业精细化管理的能力。

（二）规避国有企业经营风险

国有企业在制定中长期经营计划时，必须充分了解企业自身财务情况，通过评估企业现有的流动资金来预防资金链出现断裂，避免企业经营出现风险。全面预算管理能通过科学合理地编制各经营活动的预算，来明确规定未来一周期内企业资金使用情况，有效预防资金链断裂情况的发生，确保企业经营活动平稳有序地开展。

（三）规范企業员工日常行为

将全面预算管理与企业日常经营活动相结合，国有企业能有效规范企业员工的日常行为，督促企业员工及职能部门按照全面预算管理规定来申报经营预算，并严格按照流程对预算进行审批。防止员工在差旅费、交通费等费用报销上出现乱报、多报的情况，通过预算来规范各部门资金使用，提升部门工作质量。

二、国有企业运用全面预算管理的策略分析

（一）提升全面预算管理意识

目前，我国部分国有企业还保持着传统的财务管理和预算管理理念，没有将预算管理与企业经营管理有机结合起来。为提升全面预算管理在国有企业中的运用效果，国有企业管理人员首先要认识到全面预算管理对于企业发展的意义和价值，重视全面预算管理的作用，提升全面预算管理意识。首先，国有企业要在企业内部大力宣传全面预算管理的优势。全面预算管理的核心是“全面”二字，即企业全员必须参与到全面预算管理工作中。因此国有企业应通过企业会议、专题讲座、线上科普等多种手段来加强对于全面预算管理工作的宣传，争取企业全体人员的支持，为全面预算管理工作的开展打下坚实的基础。其次，国有企业要加强对于财务管理人员的培训。开展全面预算管理工作意味着企业财务预算工作内容更为复杂，工作流程也与传统财务管理有所区别，这就要求企业财务人员必须及时更新自身的财务技术，提升自身业务能力。因此，国有企业应加强对于财务管理人员的技术培训，通过安排财务管理人员进行全面预算管理专项学习、邀请财务专家到公司举办管理课堂等形式来提高企业财务管理人员的理论水平。并让他们在专家指导下开展实践训练，确保财务管理人员能将自身专业知识顺利应用到实际工作中。最后，国有企业应提高管理层领导的全面预算管理水平。管理层领导的决策对于国有企业发展方向有着重要影响，为更好将全面预算管理应用于企业中，企业可组织管理层学习、参观其他优秀企业的全面预算管理方法和经验，从而提升自身全面预算管理水平，使全面预算管理价值得到最大限度发挥。

（二）做好全面预算目标规划

全面预算管理决定着企业未来的战略规划，在制定全面预算管理目标时，国有企业应根据行业外部发展环境与企业内部运营条件，结合企业愿景与公司战略来制定全面预算的目标，为国有企业未来经营方向作出科学决策与统筹安排。国有企业在规划全面预算管理内容时，首先要确定企业未来的主要业务内容、业务责任人、业务开展时间及其措施，并通过规划资本预算来制定企业中长期经营计划和短期经营计划。其中短期经营计划周期一般为一年，企业通过将年度预算计划分解成月度和季度，并制定具有可行性的经营战略目标，可有效通过预算来控制企业在短期内的经营活动。当经营计划中途出现问题时，企业也可及时修改预算，改变资金投入策略来降低企业的损失，因此短期全面预算具有灵活性的特征。与之相比，中长期经营计划周期一般在三年以上，其预算主要针对的是企业的经营方针、研发方向、投资融资方向等。通过制定中长期全面预算，企业能明确未来发展方向，以应对外界环境变化带来的挑战。但若中长期全面预算制定方向出现错误，则会为企业带来难以挽回的损失。因此国有企业在规划全面预算的目标时，应将短期计划与中长期计划结合起来，助力企业健康发展。

（三）建设全面预算管理体系

由于全面预算管理具有“全员”“全过程”“全方位”的特征，整体运行系统庞大复杂，为全面实施预算管控，国有企业必须建立健全预算管理组织体系，避免在管理过程中出现管理松散、职责不明、考核流于形式等问题，提高全面预算管理在国有企业经营活动中的作用。国有企业全面预算管理组织如图1所示，一般分为三层。首先是负责全面预算管理决策的预算管理委员会，委员会成员一般由董事长或总经理担任会长，总会计师或财务总监担任副会长，各部门经理、职能部门负责人及分公司负责人担任成员。预算管理委员会主要负责制定企业全面预算管理制度、预算目标、审议方案等，主要通过定期或不定期召开预算工作会议来开展工作。其次是负责全面预算日常管理的预算管理工作机构。它代替非常设的预算管理委员会对企业进行日常预算管理，一般设在企业财务部门，由总会计师担任负责人。最后，是负责执行全面预算职责的预算责任中心，包括企业内部各职能部门及子企业等。企业相关部门应主动参与到预算管理工作中，确保部门之间、企业子公司之间的信息互通共享，使企业财务部门得以全面掌握企业内部情况，使全面预算编制工作变得更加科学有效。

此外，国有企业的全面预算编制方法，根据母公司和子公司关系的不同可分为“自上而下”“自下而上”“上下结合”三种，具体内容如表1所示。国有企业可因地制宜地选取适合自身的全面预算编制方式，结合各子公司、业务部门实际运营情况，根据上一年度业务发展情况来综合评定它们的经营水平，并以此作为参考标准来分配预算资金，确保企业的资金向发展潜力好、运营收益高的子公司或业务部门倾斜，从而提升企业资金的利用效率，使企业往更好方向发展。

（四）优化全面预算编制方法

做好预算编制能够为企业实施全面预算管理打下坚实的基础。国有企业要优化全面预算编制方法，提高预算管理的有效性。在国有企业中，预算编制主要涉及的内容有：对企业经营利润进行规划；确定企业生产经营预算的规划；确定各部门费用预算的规划；确定投资与研究开发预算的规划；确定资本运营方针；确定集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准。

第一，国有企业在进行全面预算编制时应严格遵循以下原则：全面预算计划必须与企业经营目标保持一致；全面预算编制应在财务部门的带领下，努力做到全员参与，全员控制；在进行全面预算编制时，应根据企业实际经营情况，实事求是地设定预算目标，将弹性目标与刚性目标有机结合，确保全面预算管理的有效性；全面预算编制必须坚持权利义务相统一原则，确保预算的提出与使用者保持一致，严禁出现挪用预算的情况。

第二，国有企业全面管理预算涉及销售预算、生产预算、存货预算、资本预算等多方面的内容，而不同类型预算所运用的编制方法也各不相同。国有企业必须因地制宜地选择适宜的预算编制方式，提高预算编制的有效性，使所设定的全面管理预算能真正满足企业经营发展的需求。常用的国有企业预算编制方法见表2。

第三，国有企业在开展全面预算编制工作时，除考虑自身发展方向外，还应结合以下几点外部环境因素来科学规划预算编制内容：宏观经济形势。企业需要对国际和国内的经济形势、经济周期以及经济发展趋势做出整体的分析判断。通过参考主要经济指标如国内生产总值、GDP增长率、通货膨胀率、主要贷款利息率等，并结合社会、文化、科技、自然环境等宏观因素，来分析外部经济环境变化对企业下一周期发展带来的影响；政策法律法规变化。企业应密切关注与行业相关的法律法规政策，规避政策变化带来的风险，尽可能争取政策红利，在政策引导下促使企业向国家需要的方向发展；主要竞争者现状。行业竞争对手同样影响着企业的发展情况，因此企业必须详细分析主要竞争者的设计产能、市场占有率，对竞争者过往年销量和下一周期销量进行预估。通过明确竞争者的产品定位和优劣势，国有企业可更好地调整自身发展策略，从而编制更科学的全面预算来达到控制企业下一周期经营活动的目的。

（五）提高全面预算执行能力

国有企业在全面预算管理上的执行能力决定着管理工作的落实程度，为提高全面预算管理在企业中的应用成效，国有企业必须将其贯穿于在财务经营各环节中，在预算管理委员会的带领下，完成全面预算管理工作，通过设定科学合理的预算考核制度来提高全面预算执行能力。全面预算考核基于企业对各部门预算执行情况的评估检查结果来进行相应的奖励和惩罚。首先，要合理设置考核指标。全面预算考核体系一般由预算管理委员会制定，针对不同职能的部门考核指标也有所区别。例如，针对营业部、市场开发部等以赚取利润为工作目标的部门，考核指标通常以收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等指标为主，而对于生产部门等以控制成本为工作目标的部门，考核指标则包括成本指标、费用指标、生产率指标等内容。预算管理委员会应针对不同职能部门设置具有个性化的考核指标，综合考虑财务指标与非财务指标内容，通过多样化手段来落实预算目标。其次，应设置合理的考核周期。国有企业应将短期考核与长期考核有机结合，避免经营部门因过度追求短期考核目标而忽略了长期效益。最后，要协调好预算考核与绩效考核的关系。在国有企业经营活动管理中，通常以绩效考核体系中的相应指标来反应预算执行情況，但若机械地以实行预算目标来开展企业经营活动，未必能使企业效益最大化。因此国有企业需将绩效考核与预算考核有机结合起来，将绩效考核作为首要目标。通过关注员工的工作结果和产出并给予员工相应的物质激励，来挖掘员工的工作潜力，促使企业获得更好的经济效益。

三、结语

在外部经济环境快速变化的当下，传统的管理模式已难以满足国有企业经营与发展的需要。全面预算管理通过“全员”“全方位”“全过程”的预算管理模式能帮助企业管理人员增强对企业经营各环节的把控，提高管理者科学管理的能力。通过将全面预算管理应用于国有企业日常工作中，能优化企业资金资源配置，规避可能存在的经营风险，规范企业员工的日常工作行为，提升企业管理质量。基于此，企业管理者应转变自身传统管理思想，做好全面预算规划工作，建立健全全面预算管理组织体系，优化全面预算编制方式，提高全面预算的执行能力和抗风险能力，来促使国有企业健康长远地发展。

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（作者单位：云南能投昭通产业发展有限公司）