制造企业构建财务共享服务中心的难点及对策分析

［摘 要］对制造企业而言，当公司规模达到某个程度后，成本控制和数据统计等工作就成为经营管理的重点。过去单一的财务管理模式已难以满足经营管理需要，尤其是在外部市场环境瞬息万变，经营风险增大的情况下，更需要依托财务共享服务中心模式来实现管理升级。在此背景下，文章对制造企业构建财务共享服务中心的难点问题进行分析，并提出财务共享服务中心建设对策，期望为财务共享服务中心的构建提供指引，更好地推进制造企业持续稳定发展。

［关键词］制造企业；财务共享服务中心；成本控制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.14.022

［中图分类号］F426；F406.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）14-0067-03

0     引 言

随着全球经济一体化趋势不断增强，企业发展逐渐多元化，尤其是在业务拓展过程中，很多企业需要在不同地区设立分支机构。因每个地区政策环境不一样，财务会计核算难以实现整体性、一致性，给集团企业财务数据统计、人力成本控制、财务效率提升等方面带来很大的影响。制造企业在成立初期规模相对较小，可以采用简单的财务管理模式，但伴随着企业业务不断拓展和业务量增加，财务管理模式需要作出改变。很多制造企业发现现有的财务管理模式难以实现有效的管理，所以开始着手建立财务共享服务中心。财务共享服务中心作为当前集团化企业管理的新模式，对财务管理效率提高、流程再造、管理升级等方面都起到了重要的推动作用。当前，很多大型集团化企业已率先建立财务共享服务中心，并取得了非常好的成效，因为财务共享服务中心具有反应快、及时、高效、透明等特点，运营成本低，风险小。很多制造企业也在不断探索建立符合自身情况的财务共享服务中心。

1     财务共享服务中心概述

财务共享服务中心是在信息技术发展到一定程度，且公司规模达到某个程度时出现的管理工具。财务共享服务中心处理的业务量大、管理职能更加细化、流程更加精简，将集团内部财务资源实现高度整合和优化。财务共享服务中心的设立对企业的经营管理有着重要作用：一是企业通过建立财务共享服务中心能有效降低管理成本，如人力资源管理成本，实现人员的优化配置和精简，从全企业管理角度出发对管理职责重新分配，减少重复交叉劳动。二是可以降低运营管理成本。过去每个地区或分公司都要设置独立的财务管理机构，财务管理成本较高，实行财务共享服务中心后，能有效将该部分成本压缩。三是通过建立财务共享服务中心，企业能实现财务数据的及时、高效统计。过去在分散性的财务管理模式下，财务数据的统计不及时、口径不统一、数据统计错误等问题时有发生，而在财务共享服务中心模式下，企业能实现统一的数据统计口径，依托信息技术快速提取有用的数据，提升财务管理效率。四是财务共享服务中心的建立能将过去基础性的工作依托信息技术完成，财务人员将有更多的精力发挥创造性思维，积极投入管理会计工作中来，开展更有附加值的工作，凸显财务管理引领

作用。

2     制造企業财务共享服务中心建设过程中的难点

2.1   管理层不够重视，难以形成工作合力

财务共享服务中心建设需要管理层从上至下推动，让全体员工深刻理解财务共享服务中心建设的重要意义，并积极参与到财务共享服务中心建设中来。当前，部分制造企业在推进财务共享服务中心建设时，管理层不够重视，仅将建设工作交由财务部门完成，甚至认为财务共享服务中心建设并不能给企业带来预期效益，反而会增加管理成本，对业务开展产生制约。管理层对财务共享服务中心建设不够重视，难以形成合力，主要表现在以下几个方面：一是财务共享服务中心前期调研分析不全面，很多管理者仅仅知晓财务共享服务中心能给企业经营管理带来好处，具体要从哪些方面开展工作并未作出明确规划；二是制造企业管理层未打造保障财务共享服务中心良好运行的环境，未对财务共享服务中心建设工作任务进行分解，通常情况下都是由财务部门单独建设，生产部门、采购部门、销售部门等并未有效参与，导致财务共享服务中心工作合力不够，设置的管理流程、工作方案难以满足企业的发展需求；三是企业管理层对财务共享服务中心建设的进度和未来取得的效益不关注，给予财务共享服务中心建设的资源很少，也未组织专题会议讨论财务共享服务中心建设过程中的难点。

2.2   建设目标不明确，与公司实际情况不符

在财务共享服务中心建设过程中，很多制造企业会出现建设目标不明确等问题。首先，制造企业在建设财务共享服务中心之前未对自身实际业务需求、现有财务资源进行全面的分析，盲目借鉴大型企业财务共享服务中心建设经验，将其直接引入企业管理中，导致后期财务共享服务中心不符合企业实际管理需求。比如，部分制造企业通过借鉴大型集团化企业的财务共享服务中心，实行供应链金融模式，将此模式在未加分析和论证的情况下引入企业经营管理中，导致后期出现很大的经营管理风险。其次，在财务共享服务中心建设过程中，很多制造企业要求建设周期短，需在短时间内完成财务共享服务中心的建设，从而忽视了财务共享服务中心的架构搭建、流程再造、管理方案设定等步骤，未根据企业实际发展情况稳步推进财务共享服务中心建设，与企业的实际情况不符。例如，部分制造企业在财务共享服务中心建设初期就急于推进资金集中管理，在未搭建信息技术平台的背景下直接推进资金集中管理，导致资金管理效率不高，增加了管理成本。

2.3   组织架构存在冲突，权责定位不够清晰

财务共享服务中心构建过程中会出现很多不和谐的声音和管理职责难以分配等问题，主要包括以下两个方面：一是在财务共享服务中心的建设中需要精简财务管理机构，下属财务机构由原来独立核算管理机构转变为企业统一管理，管理模式的转变很容易引起下属公司和财务人员的抵触心理。二是财务共享服务中心的建设会涉及管理流程再造和升级，需要对现有财务管理职能职责进行梳理并重新分配，对原管理职责交叉重复部分进行界定，其他部门因利益分配不均和工作职责分配不合理，很容易引发内部矛盾，从而影响企业的经营战略管理目标的实现。例如，财务共享服务中心建设过程中，因下属公司财务管理职能上收，费用预算会被压缩，很多子公司会对费用预算减少存在很大的意见，认为财务共享服务中心建设影响了自身的利益，排斥构建财务共享服务中心。

2.4   信息沟通不够顺畅，工作交流平台未搭建

财务共享服务中心建设是一个长期性、系统性的工作，不是一蹴而就的，所以在建设过程中需要各部门全力配合，共同参与到建设工作中。但从当前大部分制造企业财务共享服务中心建设情况来看，信息沟通交流方面存在很大的问题。具体来看，其他部门对财务共享服务中心工作认识不够，认为财务共享服务中心建设会阻碍业务的开展，而财务部门也未与其他部门针对财务共享服务中心建设的重要性和意义进行充分的沟通和交流，导致后期财务管理部门在流程升级再造、数据统计等方面需要其他部门配合时，面临很大的困难，影响财务共享服务中心建设进度［1］。同时，财务共享服务中心建设需要搭建有效的工作经验交流平台，大部分制造企业并未重视工作交流平台搭建工作，在财务共享服务中心模式建立初期，因涉及新旧流程的过渡衔接，且缺少有效的工作交流平台，流程执行混乱，财务管理工作开展受阻，如财务共享服务中心管理模式需要将所有的票据统一到管理平台上来完成，如果工作交流平台未完善或审核流程设置有错误，将导致票据的传递存在风险，会给审核人员验证票据的真实性带来很大的困难。

3     制造企业高效构建财务共享服务中心的对策

制造企业建设财务共享服务中心过程中面临的难点，既有来自管理者意识层面的，也有来自执行层面的。制造企业必须全面分析财务共享服务中心建设过程中的难点问题，有针对性地制定有效的建设策略，更好地发挥财务共享服务中心的应用价值，推进企业战略发展目标的实现。

3.1   提升管理层的重视度，从整体上形成建设合力

财务共享服务中心建设工作量非常大，涉及的部门非常多，所以不能单纯依靠财务部门完成，必须从管理层面大力推动，提升管理层对财务共享服务中心建设的重视程度，将企业所有资源调动起来，从整体上形成建设合力，这样才能更好地推进财务共享服务中心的建设。具体来说包括以下几个方面：一是管理层要针对财务共享服务中心建设过程中的问题进行协调，尤其是在涉及部门间职责分配不合理等问题方面要进行调解，处理争议，使各部门共同推进财务共享服务中心建设；二是管理层要充分认识到财务共享服务中心建设的意义，并在企业内部形成良好的运行环境，各部門和全体员工都能积极参与到财务共享服务中心建设工作中来［2］；三是管理层要对财务共享服务中心组织架构搭建、管理流程优化、财务制度制定、人员安排等方面工作进行明确，如下属公司财务人员如何安置、分流、调任等问题，管理层必须制订最优方案予以解决，确保财务共享服务中心建设不影响现有业务的开展。

3.2   明确建设目标，充分结合企业实际情况

任何工作开展都需要有一个明确的目标，财务共享服务中心的建设也不例外，目标的制定必须与企业的战略规划有效联动起来，将其作为经营管理工作的重点，并将财务共享服务中心建设任务分阶段、分部门细化落实。在财务共享服务中心建设目标确定后，制造企业需要对该目标进行充分的分析，重点关注企业现有的各部门、各分（子）公司的实际情况，包括人员规模、财务管理权限、资产总额等，以完善财务共享服务中心建设目标［3］。在财务共享服务中心建设过程中，需要结合企业现有的管理情况稳步推进。尤其涉及多行业、多板块的制造企业需要考虑得更为全面，如部分制造企业包括供应链金融公司、销售公司、生产公司、财务公司等板块，在财务共享服务中心建设过程中就需要针对不同板块设置不同的目标，并合理设置建设进度，对业务复杂的板块需要给予更多的时间和资源，切勿在未充分论证的情况下追求短时间内完成财务共享服务中心建设。

3.3   优化内部组织架构，建立清晰的权责体系

在组织架构优化设计方面，制造企业应根据现有的业务需求及未来经营战略确定内部组织架构的调整方向，从以下几个方面入手：一是设立财务服务部门，主要负责财务共享服务中心往来款核算、资金结算、账务处理等基础性财务工作；二是设立报销审核部门，主要负责全企业内费用报销、费用审核、费用预算、费用归集等事项［4］；三是设立技术服务部门，对财务共享服务中心运营的系统问题进行处理，确保财务共享服务中心稳定运行；四是设立风险管理部门，主要职能是对财务共享服务中心运行过程中的风险点进行提示，设置风险管理流程，及时发现各风险点；五是设立数据管理部门，主要对财务共享服务中心汇集的数据进行整理汇总，按类别细化分析，为经营管理决策提供依据。

3.4   确保信息沟通交流顺畅，搭建高效的工作交流平台

制造企业建设财务共享服务中心需要各部门互通有无，无障碍沟通交流，及时传递信息数据。因此，制造企业在财务共享服务中心建设过程中要加强财务部门与其他部门沟通与交流，将其他部门融入财务共享服务中心的建设过程中。比如，对报销审核流程的优化，财务人员需要征求其他部门对审核流程的意见，所以要确保信息沟通交流顺畅。同时，制造企业需要搭建有效的工作交流平台，实现企业内部无障碍沟通交流。一是搭建资源整合平台。对现有的财务管理人员进行整合优化，合理分配管理职责，按财务岗位分工，如费用报销岗位、成本控制岗位、财务核算岗位、报表编制岗位，以实现专业化和精细化管理。二是搭建信息数据收集平台。因当前制造企业存在很多零散数据，若数据分析不及时，则难以从大量纷繁的数据中提取出对公司有用的价值数据，所以需要搭建数据收集平台，通过对数据的收集整理来发现问题所在。例如，企业通过全面收集成本数据能发现成本管理过程中出现的成本偏高、成本控制不力等问题，以及发现费用报销审核不到位、费用报销附件不全等

问题［5］。

4     结束语

财务共享服务中心建设对制造企业来说有极大的意义。尤其是在当前大数据时代，制造企业对财务管理工作要求更高，过去的粗放型财务管理模式难以满足内部业务发展需求，需要企业在内部推行财务共享服务中心模式，以降低管理成本，精简管理机构，防范经营管理风险，为更好地应对外部市场竞争奠定坚实的基础。

主要参考文献

［1］余佳.财务共享下制造企业业财融合存在的问题研究［J］.中国产经，2022（12）：90-92.

［2］周颖，王天贝.高质量发展背景下制造企业财务共享模式研究［J］.西部财会，2022（6）：28-30.

［3］黄子珈，杨宏，陶功浩.中型化工制造企业建设传统财务共享服务中心实例探索［J］.中小企业管理与科技，2022（9）：157-160.

［4］常媛，左宪磊.我国制造企业财务共享服务中心实施效率研究［J］.财会通讯，2020（11）：148-152，171.

［5］钱雪林.财务共享模式下电梯制造企业管理面临的机遇与挑战［J］.智库时代，2019（37）：55，58.

［收稿日期］2023-01-25

［作者简介］许萍（1986— ），女，江苏苏州人，会计师，主要研究方向：共享中心、上市公司涉税风险问题。