企业人力资源薪酬管理问题及措施分析

任永曼

（福建闽投工业区开发有限公司，福建 宁德 352100）

企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，而薪酬是企业吸引和留住人才最直接有效的方式。改革开放以来，我国社会经济迅速发展起来，人民生活水平和受教育程度普遍提高，因此对于劳动薪酬的需求更加地多样化。而很多企业在薪酬设计与管理上仍然沿用着以往的模式，这也是导致近年来很多企业发生用工荒的重要原因之一。企业要保证员工的数量及质量满足正常经营管理需要和可持续发展，就必须紧跟市场发展趋势，实施科学的薪酬管理。

一、人力资源薪酬管理概述

简单来说，薪酬就是员工为企业提供劳动，企业为员工劳动所提供的报酬。薪酬可以是货币形式，也可以是非货币形式。现代企业管理中的薪酬管理要求企业根据自身经济效益、市场经济行情、员工劳动创造的价值、劳动力供需对比等因素综合制定薪酬标准、薪酬调整机制、薪酬管理等。先进、科学的薪酬管理模式不仅可以有效增强员工的凝聚力和工作热情，还能有效控制企业的人力成本，促进企业的可持续发展。

二、当代企业人力资源薪酬管理存在的问题

（一）薪酬管理理念落后

企业的薪酬管理制度在很大程度上体现了企业的用人理念。虽然目前我国社会人们整体的自我意识大大增强，但很多企业并没有真正意识到这种变化对企业发展所带来的长远影响，在用人理念上仍然较为保守和固执，常常将薪酬管理当作与员工之间“给钱干活”的价值交换，忽视了员工的真实需求和市场价值，增加了人员流动的可能性，影响了企业技术应用及日常管理的稳定，使得企业的薪酬管理反而增加了企业的经营风险，阻碍了企业的发展。

（二）薪酬管理体系不科学

目前，我国所有的合法企业都会向员工发放薪酬，但是有很多企业并没有真正的薪酬管理体系，尤其在一些中小企业，企业的薪酬标准及调整方式基本上是在企业成立时由企业所有者或管理层所设定，并且被固化，在企业后期的经营管理过程当中所谓的“薪酬专员”基本上只负责薪资核算和福利发放这些基本的工作，很难对企业的薪酬体系提出意见或建议，更难有机会去进行真正的“薪酬管理”。

这种薪酬管理模式一方面受制于企业所有或者管理层的能力水平，另一方面缺乏与市场的联动机制，使得企业的薪酬管理水平既不灵活，又缺少长远的规划，不利于企业的长远发展。很多企业的薪酬制度比较呆板，仅在销售等前端岗位上设定绩效薪资，其他不直接产生经济效益的岗位则多设定固定薪资，没有多劳多得的概念。但实际上企业除了销售之外，还需要很多其他部门的共同支持才能得以正常经营和发展，其他员工的工作积极性也对企业的生存和发展有着很大的影响，比如企业销售很旺盛，但如果存在售后客户服务跟不上、产品质检不严格等情况，则会严重影响企业的产品形象、客户黏性及企业的长远发展。

此外，一些企业将薪酬等同于工资，仅向员工支付货币报酬，但是随着社会生活水平的提高，人们对于劳动报酬的保障性需求也不断提高，不再单纯地追求高工资，而希望企业能提供一些个人无法独自获得的社会福利，如社会保障、住房公积、企业年金、职业年金等，但实际上，由于向员工提供这些福利时企业需要承担较大的成本，在国家法律未强制的情况下很多企业都并未提供。从现代企业人力资源管理的角度来看，这显然是不科学的，从整个国家和社会发展的趋势来看，这种无保障的报酬模式也是不符合时代发展规律的。

（三）缺乏科学的绩效体系支持

企业绩效管理的结果可以很直接的体现员工的工作表现与工作成效，是企业实施科学薪酬管理的有效依据。绩效体系是一项比较庞大繁杂的工程，具有很强的专业性，如果绩效标准与考核设计不合理，不仅不利于企业人员管理和薪酬管理，还可能会引发员工的负面情绪，给企业带来管理危机，因此，很多企业宁愿不使用全面的绩效考核，这就使奖惩缺少了可靠的依据，企业的薪酬管理必然会发生“一刀切”的情况，难以保证员工付出与回报的平衡，也无法实现真正的报酬分配公平，会严重打击员工的工作积极性。

三、企业人力资源薪酬管理优化措施

企业人力资源薪酬管理模式的优化不仅仅是提高员工工资水平，而需要从多个方面同时入手，解决影响薪酬机制发挥作用的潜在问题。

（一）转变管理思想

马斯洛的层次需求理论指出，自我实现是人的最高级追求。随着我国社会经济水平的整体提高，人们对于自我实现的追求也越来越重视，由此可见，企业在实施薪酬管理时应摒弃“货币换劳动”的落后薪酬思想，避免将员工视为“工具人”，而应建立“以人为本”的人力资源管理观念，这是市场与时代发展的必然选择，被动适应只能被动发展，提早主动变革才能使企业保持活力、走在前端。以前我们说“科学技术是第一生产力”，但细细想来，人是科学技术的载体，所以应该说“人力资源是第一生产力”才更为准确。员工不是工具，薪酬管理才是工具，只有积极转变思想，重视人、团结人、发展人才能为企业的发展注入无穷的活力。

（二）明确薪酬设计原则

企业的根本目标是追求利润，但是企业作为社会组织也负有重要的社会责任，企业必须在自身发展与履行社会责任之间找到平衡点，因此，企业在设计薪酬时，一要确保企业的用人成本在企业经营情况可以承担的范围之内，二要遵守国家法律法规的各项要求，三要遵循公平、公正、多劳多得的原则，四要保持与市场的同步，能持续激励员工从而提高企业的用人效率。

（三）创新企业薪酬结构

薪酬设计必须建立在企业的实际经营管理状态之上，我国大部分企业实行的是岗位薪酬，这就需要明确的岗位工作分析来支持薪酬结构的建立与优化。

第一，在确保员工基本生活保障收入的前提下，实行按劳分配、以岗定薪。基本生活保障收入既能保证员工不受基本生活问题的困扰，又符合国家法律法规对于最低工资标准的要求，是企业必须要建立的一个薪酬项目。在调查市场薪酬水平的基础之上，根据各岗位的工作负荷、责任大小、贡献率、危险程度等设定合理的岗位工资及补贴，使企业各岗位的薪酬保持市场同步水平。

第二，在确保公平的前提下实施薪酬差异化。平均主义已经无法适应市场经济的发展要求，我们必须构建更具有差异化的薪酬结构，以满足员工多样化的薪酬需求。根据企业不同岗位职能制定分类薪酬管理制度，如销售员薪酬管理制度、后勤及管理人员薪酬管理制度，对于有些工程单位来说，还可以根据不同项目单独制定项目薪酬管理制度等。薪酬差异化不仅仅是指不同岗位薪酬的差异。同一岗位不同职级之间应设定一定的差异薪酬，为鼓励员工不断学习提高，同一岗位上还可以设定不同的特殊技能津贴，如同为会计岗位，具有高级会计职称的员工可以比仅具有初级会计职称的员工享受更高一级的岗位津贴。

第三，为所有岗位设置绩效薪酬部分。绩效薪酬最常见的是在销售人员的薪酬结构当中，这常常是因为销售人员的绩效对企业的效益有着非常直接和直观的影响，工作质量也非常容易量化。但是，实际上所有的岗位都有一定的工作要求和工作标准，同岗位的不同员工的工作质量也会存在差异，企业要提高用人效率，就必须为所有的岗位设定绩效薪酬，以激励员工努力完成工作要求、达到工作标准，否则对于企业来说就是隐形的资金浪费，比如门卫安保岗位虽然工作内容简单、上岗门槛低，但是遵守工作要求、严格执行门岗制度的员工和自由散漫的员工的工作质量是完全不同的，有时候由于门卫的失职还可能给企业造成很大的安全事故和经济损失。因此，企业应根据岗位分析的结果为每个岗位制定相应的绩效薪酬。

第四，为员工提供完善的社会福利。社会保险、公积金、企业年金、职业年金等都属于企业可以为员工提供的社会福利。这些福利可以使员工的生活更有保障。如社会保险不仅可以为员工提供养老、医疗、生育、工伤等方面的保障，当前，许多城市对于个人购买住房都需要提供一定期限的社会保险缴费凭证，这对于有购房需求的员工来说就有较强的吸引力，与此同时，如果企业在提供社会保险的基础之上还为员工提供住房公积金，那么这对于有购房需求的员工来说吸引力会更大，随着目前各地住房公积金的提取政策放宽，即使暂时没有购房需求的员工也可以提取账户资金，这就大大增加了企业提供住房公积金对员工的吸引力。此外，企业还可以提供一些个性化的薪酬待遇，体现更多的人文关怀，如为员工提供免费的工作餐、体检、交通补贴等，为员工家属提供额外的商业保险、教育津贴、孝心津贴等。

第五，在薪酬体系中合理应用股权激励。股权激励一般适用于企业的中高层管理者，将员工的收入与企业的整体经营效益联系起来，激励员工在工作中不断学习、探索、实践更有效的企业管理方法。

（四）完善增资机制

目前我国企业中较为常见的薪酬增加方式是按服务年限增加固定的工龄工资，这种形式对于鼓励员工长期服务具有一定的效果，但是如果幅度不大则激励效果会随着年限的增加而递减，而且这种平均主义的增资机制对于工作优秀员工来说，得到的是和表现不佳的员工同等的薪资增长，容易引发优秀员工的负面情绪甚至人才流失，而对于表现不佳的员工，企业不仅不能从员工的工作中得到预期的结果，还要支付额外的人力成本，是一种资产利用效率低下的表现，不利于企业的人才优化和经营成本控制。科学的增资机制需要综合考虑多方面的因素，如企业的发展状况、行业发展趋势、不同岗位的贡献率、社会人才供给状况、市场薪资行情、员工绩效等。企业的增资机制可以引入工会意见，一方面可以更加深入地了解员工的薪酬待遇诉求，使增资机制更好贴近员工需求，另一方面工会的参与可以增强员工对企业薪酬管理的参与感，提高增资机制的透明度，提高员工对增资机制的认同。

（五）完善绩效管理体系

要打破企业薪酬管理的平均主义，就必须要建立科学的绩效管理体系，为企业的薪酬标准制定、薪酬调整等提供有力的支持，增强员工对于自身薪酬的认可，并激励员工不断的自我学习与提高。当前我国很多企业的薪酬在员工中缺少说服力和认同常常就是因为企业没有建立完善的绩效管理体系，对于员工的工作绩效没有形成正式的记录，员工对于自身工作难以有准确的认识。企业在建立绩效管理体系时要注意因岗位而异。量化的考核结果一般来说更具有说服力，但是在企业当中有一些岗位的工作内容难以进行量化，如管理类岗位等，同时，有些岗位虽然可以量化，但是其工作结果的周期与考核的周期并不同步，因此在实际的绩效管理中也难实施量化考核，如研发等。

对于这些岗位企业可以根据实际需要选择目标考核、360考核等其他综合型绩效考核办法。根据绩效考核结果，企业可以更好地进行薪资调整。企业还应建立与绩效考核相挂钩的晋升机制及奖惩办法作为对企业常规薪酬的补充，增强企业薪酬对员工的激励作用。虽然国家法律法规规定企业不可以随意扣减员工工资，但企业的正常运营必然会遇到有员工不符合岗位要求的情况，这就需要企业根据绩效考核结果对员工的岗位做出适当的调整，“能者上，不能者下”，而企业的薪酬管理也要能适应这种工作岗位的调整。

四、结束语

总而言之，薪酬管理实际上就是在企业和员工之间寻求一种双赢关系，企业能以尽量优的用人成本来获得尽量多的经济效益，员工能获得尽量接近自身价值的报酬。企业要大力学习现代企业人力资源管理理念，积极调整和优化薪酬管理模式，充分利用薪酬管理的积极作用，吸引和激励员工在工作中发挥热情和主观能动性，使员工在企业劳动中获得自我满足的同时推动企业的发展。