战略导向一体化构建经营预算与绩效管理的思考

余云

（中国长城资产管理股份有限公司湖南省分公司，湖南 长沙 410004）

四大金融资产管理公司从成立初期至今二十多年的时间，完成了从政策性收购到市场化经营的业务转变，到完成金融“全牌照”布局成了金融集团。为明确自身业务发展的定位，金融资产管理公司迫切需要全面调整经营模式，以战略目标为导向构建经营预算与绩效考核一体化管理，实现公司高质量发展。

一、战略、预算与绩效管理三者的关系

战略是公司宗旨和使命的具体化，企业的战略目标是通过经营预算转化为多方面可以量化的具体指标。全面预算分为业务预算和财务预算，它将经营计划通过预算量化，是实现经营计划所消耗资源的优化配置。绩效，是一种管理学概念，指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业等组织中，通常用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等。预算管理是经营计划执行与监控机制，通过预算、公司战略和年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，公司各层级对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、绩效考核分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。

二、实现一体化管理的背景

（一）新形势背景下，推动公司内部管理改革的需要

2022年，国内外形势仍存在很多不稳定性、不确定性因素，形势更加严峻复杂。从外部形势看，全球通胀、供应链短缺、国际局势紧张等短时间内难以完全解决的问题。从内部形势来看，我国经济仍将处于恢复阶段，经济发展动力不足，不稳定、不确定因素增多，国内企业缺乏活力，经济下行压力将持续加大。四大资产管理公司作为我国非银行业的中央金融机构，应找准自身在国家经济金融体系中的定位，为加快实现国内经济金融良性循环作出更多的作为。银保监会颁布的2022年62号文明确指出金融资产管理公司业务发展方向，即紧紧围绕“服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革”三大任务，立足于逆周期工具和金融救助功能。这就需要把战略目标融入经营预算与绩效考核管理以实现金融资产管理公司主业发展之路。

（二）解决重预算轻战略两者相脱节的需要

预算可以促进公司年度经营计划工作的开展和完善，在现有的预算编制模式下，一般是采取从下自上方式编制经营预算，将公司的经营目标具体量化，最终形成年度的预计资产负债表、预计利润表和资金预算等一系列完整的预算报表，但在实际执行过程中难以落实下去，会导致一些公司预算与执行“两张皮”的现象，最终出现无法完成公司下达的经营目标。预算管理的功能不是简单人力、物力和财力的简单加总，而是将全部资源聚合在一起，进行合理的配置。公司在下达年度经营计划、编制经营预算前，要明确思路：公司的主责主业是什么？怎么实现？主要的资源是哪些？如何对有限资源进行有效分配？预算管理要能够集中反映公司在战略贯彻、经营现状和价值增长等运营管理状况，并形成规划性方案，为预算管理的执行创造有利的环境。

（三）提升参与度，让员工获得良好满足感的需要

二十大报告中指出，“到二〇三五年，我国发展的总体目标之一提出建成教育强国、科技强国、人才强国、文化强国……国家文化软实力显著增强”，这体现了人才的重要性。任何企业的发展都有自己的生命周期，企业的发展过程中，有很多因素都是关键的，其中最主要的因素就是人才。一支过硬的人才队伍是企业未来持续健康发展，改革转型的关键驱动力，建立良好的绩效制度，可以让员工认识到企业的发展与自身息息相关，以战略目标为导向构建经营预算与绩效考核一体化管理，能提升员工良好的满足感。

三、存在的不足

（一）绩效管理体系缺乏稳定性和连续性

企业是以“内容、流程、制度”为基础建立绩效管理体系，具体包含绩效管理的范围、绩效管理方法、绩效管理工具和绩效管理结果运用。绩效管理工具中最重要的是绩效考核指标的运用，绩效考核指标上下承接了经营计划与经营结果。现在大多数企业在制订绩效管理体系时，以短期经营目标为主，因此每年的绩效评价制度变化性较大，上一年度与下一年度考核指标没有衔接性，缺乏可比性，在做绩效评价时不利于企业内部不同时期的纵向比较分析，分析企业所处的生命周期，如果企业正处于改革发展期，就需要充分发挥自身优势，将目标资源与战略达成一致的效果。这就需企业要做到短期机会与长期研判相结合，注重企业长远发展目标，绩效考核体系建立应保持稳定，考核指标应保持连续性。

（二）未建立科学有效的绩效管理系统

一般来说，科学有效的绩效管理体系可以帮助企业实现它的战略目的和管理目的。现在大多数企业仍采取人工为主的绩效管理模式，财务部门为主，业务部门为辅。财务部门根据年初下达的经营计划、公司年度考核评价办法，在每个考核周期，要求各部门手工上报经营指标、管理指标、财务指标等各考核指标的完成情况。在各部门数据上报的过程中会存在因对考核政策的理解不同，各部门上报的各项指标结果与考评文件定义的范围不一致的情况，最终会导致考核结果形成偏差，因此建立科学有效的绩效管理系统是有必要的，也是现代化企业管理发展的趋势。绩效管理系统在不同领域、不同规模、不同架构的企业发挥的作用也不尽相同，企业需要根据自己所属行业，自身业务发展的特色量身定制个性化的绩效管理系统，即能落地才是关键。以“数据集市”为基础，建立绩效管理模型，让绩效系统真正发挥绩效管理的作用。

（三）考核定位的模糊且存在偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题，什么是考核的定位？考核定位实质就是通过绩效考核要解决什么问题，通过绩效考核工作达到公司的管理目标。考核定位直接影响考核评价办法的制定，定位的不同在具体的考核评价办法上就存在差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在缺乏明确的考核目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。如果一家企业的考核目的仅仅只是年底绩效的分配，这样对考核的理解就很存在很大的误区，企业的发展是要可持续的，考核的定位问题就是要围绕着可持续发展为关键点。

四、思考与启示

（一）围绕战略目标逐级分解至绩效考核指标

绩效管理是审视战略实施情况的一种评估机制，通过将战略分解至量化目标，与平衡计分卡、KPI、EVA有效衔接确保战略可执行落地。平衡计分卡通过财务、风险、管理和发展等指标对业绩进行评价，存在重财务指标，未突出战略指标的情形。企业财务管理目标是以实现利润最大化为目标，过度突出该指标，会导致公司的短期行为，而忽视了公司的长远发展，利润与战略相结合，将业绩评价考核指标考核脱离粗放，进行细化。在当前资产管理公司回归主责主业的情况下，对战略转型类指标应加大考核权重，不能简单地以投放目标完成率进行业绩考核。2022年10月28日国务院关于金融工作情况的报告就提出“稳妥化解中小企业金融机构风险，防范大型企业债务风险。保持房地产融资平稳有序……牢牢守住不发生系统性金融风险的底线”。资产管理公司应从双碳行业、战略新兴行业、中小金融机构风险化解、重点房企纾困等国家重点关注行业进行投放细分。同时，围绕地方区域如东北振兴，湖南“三高四新”，西部大开发等进行投放，并计算投放考核完成率。

（二）适度选择绩效考核指标

企业建立平衡计分卡，一般从财务、客户、内部运作流程和学习与成长四个维度设计适量的目标指标，第一层级指标有四个维度，第一层级指标下面可继续划分第二层级指标，第二层级指标有22个，第二层级指标下可继续细分为第三层指标，第三层级指标有53个。第三层指标众多，在进行绩效考核指标选取时不能面面俱到。如果指标选择过多，就出现“过繁”现象，会让员工不能清晰认识到哪些是关键指标；如果指标过少，容易出现“顾此失彼”现象；如果指标选择过高，会出现“拍脑袋”现象，无法达成公司既定的经营目标。因此指标选择应适度，抓住成功的关键因素。资产管理公司从财务、风险、管理和发展等维度选择绩效考核指标时，可以在发展类指标中增加一个客户维度，如公司在新增投放中，属于央企、国企的客户占比多少，属于龙头上市企业的客户占比多少，实现以客户为基础，抓重点领域的投放完成公司的发展转型。

（三）建立全方位的绩效管理系统体系

构建以战略为导向、以价值创造为核心的资源管理体系，涉及风险管理管理、会计核算、报表统计、预算管理等一系列的信息系统，充分利用信息技术的配合与支持有利于提高公司组织效率。绩效管理系统就如同为公司的各种管理系统搭建了一个管理平台，最大程度提高整个流程的客观性，是公司战略、经营计划完成情况的展示图。建立全方位的绩效管理系统体系，需要打破各系统之间的“孤岛效应”，解决“孤岛效应”的前提是要确保各系统基础数据的准确性、可靠性，然后打破系统之间的壁垒，找出共同的逻辑性让数据串联。从经营预算为起点，在绩效管理系统形成当年考核任务指标的计划值，从会计核算系统获取财务量化考核指标的实际完成值，从其他系统获取非量化或其他考核指标值，将每年的考核方案参数定制在绩效系统，由绩效系统根据当年考核周期计算各维度的考核结果，建立全方位的绩效管理系统体系统，也可以让公司管理者随时全方位了解计划考核信息。

（四）加强多层次沟通，树立全员参与绩效管理的意识

企业的发展离不开员工按时、按质、按量执行，从战略沟通、预算沟通、绩效管理沟通与员工进行多层次沟通，有助于员工深入领会公司发展的内涵，将员工与公司的目标达成一致，从而使员工主动参与公司的业务经营发展。从战略沟通层面，采取公司大会方式，公司高层解读当前国内外宏观经济情况，阐述公司短期和长期战略规划，运用SWOT分析公司业务经营的发展方向，确定本年经营目标。从预算沟通层面，采取自下而上，上下结合的方式。经营预算编制耗时长，编制烦琐，但是经营预算的编制不是财务部门一个部门的事情，为改变财务部门“唱独角戏”的局面，需要财务部门对经营预算的填制进行培训，明确各个部门的工作与职责，与其他部门共同做好经营预算的编制。从绩效管理沟通层面，建立内部绩效考核管理的评价体系，及时与员工沟通，了解绩效考核指标在执行过程中遇到的障碍，深入剖析影响绩效指标完成的因素。通过以上三个层次与员工沟通，让公司管理层及时了解经营计划的执行情况，找到实现经营计划的方法。

（五）建立动态绩效系统评估机制，及时修正预算偏差

为确保年度经营计划的落实，对标“全方位、全过程、全覆盖”的绩效管理工作要求，将绩效管理的要求实质性嵌入预算编制、执行、监督管理全过程。建立绩效评估机制，动态监测经营计划的完成情况。经营预算是以项目为中心进行编制，对涉及业务经营完成的关键性指标进行绩效评估，对经营计划与实行执行结果偏差大的情形下，财务部门对业务部门上报的经营预算，进一步验证项目预算数据与项目实际情况的逻辑性，分析经营预算是否与公司发展的主责主业、绩效目标、项目内容相匹配，预算编制是否符合相关规定，编制依据是否充分，投入产出比是否合理，及时修正经营计划的偏差。

五、结束语

本文对战略、预算与绩效管理三者的关系进行了阐述，结合新形势背景下以战略导向一体化构建经营预算与绩效管理的重要性，为实现主责主业战略发展需要，就资产管理公司以战略目标为导向构建经营预算与绩效考核一体化管理提出思考，促进资产管理公司迈向高质量发展之路。