互联网公司管理类员工薪酬管理研究——以D 公司为例

■黄扣平 黑龙江科技大学管理学院

一、引言

在互联网公司的运营中，管理类员工薪酬管理是公司激励机制构建的重要举措之一。D 公司作为一家现代化互联网公司，管理类员工在整个公司的运作中扮演了重要角色，薪酬管理工作的实施效果，会影响管理类员工的工作动力及公司的整体运营效率。管理类员工薪酬管理工作的开展会涉及多个层面的内容，D 公司要能够对每一层面的工作进行严格把控，进而逐步构建起更加完善的薪酬管理体系。

二、互联网公司管理类员工薪酬管理

管理类员工是互联网公司员工群体的重要组成部分，其在公司各项决策的落实中发挥了重要的作用，薪酬管理工作的科学实施能够极大地增强管理类员工的工作动力，提高管理类员工对公司的认可度和满意度，在工作实践中更加认真负责。高素质管理人员往往能够高效完成公司交付的各项工作任务，进而为互联网公司整体工作效率的提升提供有力支撑。借助科学有效的薪酬管理工作，使公司优秀管理类人才的数量持续增加，从而在一定程度上弥补互联网公司自身的劣势，使其巨大的竞争压力得以缓解，进而为互联网公司在激烈竞争环境下的生存发展提供强有力的人才保障。从宏观层面来看，人才战略的实施是互联网公司的重点工作之一，因为人才是公司各项工作的实施主体，持续提升管理类员工薪酬管理效果，可以为互联网公司发掘和吸引更多的人才，不断提升互联网公司人才战略实施效果。

三、互联网公司管理类员工薪酬管理问题分析——以D 公司为例

D 公司作为一家普通互联网公司，目前拥有126 名管理类员工，通过一系列走访了解到，内部管理人员对公司薪酬的认可度及满意度并不高，而且管理类岗位的人员流动性较高，这与D 公司管理类员工薪酬管理的不完善存在一定的关联，具体而言，其管理中的不足主要表现在以下方面。

1.薪酬结构有待优化

D 公司现有的薪酬结构中，并没有根据管理人员岗位性质差异对其薪酬做出明显区分，这会在一定程度上失去薪酬激励的公平性，进而暴露出薪酬管理的不足。在互联网公司的运作中，不同管理岗位的工作内容会有所差异，管理人员在岗位工作中的付出也会存在一定的差异，然而D 公司在管理人员薪酬设定中，并没有充分考虑岗位间的差异，不同岗位管理人员的薪酬标准基本相同。受此影响，公司内一些管理人员会将主要精力用在岗位调换方面，会动用多种关系和力量去到工作压力较小的管理岗位，一些管理人员则会认为公司的薪酬发放有失公平，在工作中的抱怨会增加，工作动力会降低，在多种因素的作用下，公司的运营管理则会受到一定的负面影响。

2.员工福利有待完善

福利发放属于薪酬管理的重要环节之一，D 公司为管理类人员安排的福利包括五险一金、食宿、交通补助等，另外，公司还会为内部管理人员提供每日下午茶点。总体来看，D 公司为管理人员提供的福利在大多数互联网公司中已经普及，这意味着D 公司为管理类人员所设定的福利并不具有吸引力，无法借助该项工作提升管理类员工的工作积极性，且无法在激烈的市场竞争中为公司吸引更多的优秀人才。公司虽然会额外提供下午茶点，但是很多管理类人员会将其当作频繁加班的变相补偿，因此福利的激励作用并未发挥。

3.绩效考核有待完善

互联网公司在管理类人员的薪酬管理中，绩效考核是管理类员工绩效工资发放的重要参考依据，然而，当前D 公司的绩效考核工作仍然存在一定的不足之处，致使绩效工资的发放受到影响，从而暴露出公司薪酬管理的不足。首先，绩效考核指标有待完善。D 公司所设立的考核指标缺乏量化标准，考核人员在考核工作中会融入明显的主观判断，因此考核结果的客观性、精准性得不到保障。其次，指标缺少层级性区别。公司内部管理类人员往往会包括不同层级，不同层级人员的工作内容、强度及其承担的责任会有所不同，然而D 公司所设立的绩效考核指标中无法体现层级上的差异性，致使考核结果相对笼统，考核结果的可信度也会受到影响。再次，指标等级未拉开。围绕绩效考核指标等级的设立，D 公司习惯性地将其分为优秀、合格、基本合格、不合格，在此指标等级下，公司内部被认定为优秀的管理类人员数量往往非常少，而大多数管理类人员被认定为合格，不合格的人员通常没有，而基本合格这一等级的设定很容易使人产生不良联想，因此这一等级的人员数量通常极少。总体来看，大多数人集中在合格的等级内，这也导致内部管理类员工的工作绩效差别无法被体现，所设立的考核指标因此会被弱化。最后，考核周期设定不合理。当前D 公司将绩效考核周期设定为一年，在年底为管理类员工安排绩效考核，然而这一考核周期相对较长，在绩效考核中很容易出现近因效应，考核人员会习惯性地以考核对象的近期表现为主要参考，这会导致部分人员一年中大多数时间的工作表现被忽视，其工作绩效无法得到客观评定。受考核周期较长的不利影响，部分人员还会采取投机取巧的行为，在临近考核的一段时间积极表现，力争给考核人员留下良好印象。上述情况的出现使绩效考核的公平性、准确性、可信性都有所降低，绩效考核对管理类员工绩效工资发放的实际作用无法体现。

四、互联网公司管理类员工薪酬管理策略——以D 公司为例

在认识到管理类员工薪酬管理问题的基础上，D 公司要能够有针对性地予以改进和完善，具体可以从以下几个方面入手。

1.完善薪酬结构

互联网公司进一步优化管理类员工的薪酬结构，根据岗位工作的差异对管理人员的薪酬设定做出恰当的调整，以此充分体现薪酬设定的公平性，进而更好地发挥薪酬的激励作用，因此D 公司要针对该项工作引起足够的重视。在具体的实施中，公司要根据管理人员所处岗位类别及职级的不同进行差异化薪酬的设定，如以岗位类别为参考，公司对于内部高级财务管理人员采用年薪制，其年薪中包括绩效奖金；对于普通销售管理人员则采用提成制，其薪酬中包括基础工资和销售提成。

从职级层面来看，D 公司可以将管理人员分为高层管理人员、中层管理人员和普通管理人员，高层管理人员主要参与公司发展战略的制定与决策；中层管理人员主要发挥承上启下的作用，对上级管理决策进行传递，并对决策的具体执行进行监督管理；普通管理人员主要负责公司管理决策的具体执行，根据上级发布的任务及要求安排一系列工作。在上述三层管理人员的薪酬设定中，D 公司可以为高层管理者设定年薪制，其中包括绩效奖金，因为公司的某一项决策往往需要较长一段时间才能够检验其实际成效，以年为单位为高层管理者发放薪酬，一方面可以稳定决策管理层，谨防优秀高层管理人员流失；另一方面则可以根据决策的执行效果合理设定管理人员的绩效奖金。对于中层管理者和普通管理者而言，则可以设定结构薪酬，整个薪酬结构中包括基本工资、绩效奖金、企业福利、津贴等，因为中层管理者和普通管理者的工作行为会直接关系到公司各项业务的执行与落实效果，如果公司业务执行与落实效果比较理想，则意味着中层管理者与普通管理者的绩效奖金、企业福利、津贴等会有所提升，反之则下降，因此通过结构薪酬的设定可以对上述管理者形成有效激励，以此更好地显现薪酬管理的实际功能。

2.完善管理类员工福利

首先，D 公司要通过管理类员工福利的持续优化，激励管理类员工更加积极主动投入岗位工作之中，而且还可以借此吸引更多的优秀人才进入本公司。在管理类员工福利的设定中，要先对现有的福利进行进一步强化，公司在为管理类员工提供五险一金的基础上，可以增设重大疾病险和意外险，使管理类员工的保险更加完备，考虑到公司自身的经济实力，上述福利可以先从表现优异的管理类员工开始，以此在公司内部形成更强的激励氛围，鼓励管理类员工通过自己的不断努力和优异表现获得上述福利。公司还可以为女性普通管理者提供额外生育补助，通过这一方式增加公司女性管理者的归属感以及对公司的认可度，激励其通过更加高效的工作回报公司。在管理类员工补贴方面，D 公司要适当增加补贴项目，如在原有的基础上增设通信补贴、防寒暑补贴等，通过福利项目的完善，增加管理类员工对公司的认可，并借此吸引更多的管理类人才进入本公司，使公司在发展互联网技术的过程中有效弥补其管理层面的不足。

其次，适当增加管理类员工的培训频率，为其在公司内的晋升以及薪酬的增加提供支撑，尤其对于中层管理人员和普通管理人员而言，该项福利设定具有重要的意义。在当前的环境下，互联网技术发展迅速，这也对互联网公司的管理人员提出了更高的要求，因此，D 公司要通过培训频率的增加，及时更新管理人员的工作理念及工作方法，使其更好地适应外部环境的变化，并为其在公司内部的晋升提供机会。D 公司为管理人员提供的培训内容要能够根据公司技术发展要求、业务发展要求以及外部环境的变化做出适当的调整。整个培训工作重点分为两个层面进行：一是做好互联网技术的培训，确保管理人员能够始终了解前沿互联网科技，及时弥补自身专业知识方面的不足；二是做好管理技能的培训，使其能够根据自身所负责的范围在日常工作中恰当运用各项管理技能。在上述培训的基础上，公司需要做好参训人员的日常管理，针对那些在管理工作中表现优秀且具有突出贡献的管理类人员，可以为其安排晋升并提高其薪酬水平。借助这一方法，在公司内形成良好的激励效应，鼓励越来越多的管理类人员运用所学习的知识技能更加高效地参与到岗位工作中。

最后，完善管理类员工的健康保障。现代社会人们对健康的关注度越来越高，基于这一心理，D 公司可以通过发放福利的方式为内部管理人员提供一系列健康保障，以此在管理类员工群体中形成激励效应。比如，公司定期为内部员工安排免费健康检查，对于那些已经出现健康预警的管理类员工，公司可以将其工作做出适当调整，还可以为其免费发放健身卡。在为管理类员工提供额外医疗保险的基础上，公司还可以将额外医疗保险范围延伸到管理类员工的子女。另外，公司还应该针对内部管理类员工做好心理健康监测，在管理类员工因工作压力较大而出现心理异常时，公司可以为其免费安排心理辅导，帮助其及时调整心理状态。通过健康保障福利的完善，增加管理类员工对公司的认可度和归属感，进而更好地发挥薪酬福利对管理类员工的激励作用。

3.完善绩效考核

为了确保绩效工资的公平性、准确性、可信性，D 公司在管理类员工薪酬管理中要进一步完善绩效考核工作。

首先，公司要进一步优化绩效考核指标。为了减少绩效考核中考核人员主观臆断情况的出现，公司需要设立一系列量化考核指标，指标要与公司的各项业务密切相关，从中评估管理类员工的工作表现。D 公司在管理类人员绩效考核指标设定中，要能够体现层级上的差异，对高级管理人员、中层管理人员、普通管理人员分别采用不同的考核指标，在绩效考核中还要针对不同层级考核指标赋予不同的权重，确保所开展的绩效考核能够反映不同层级管理类员工的工作绩效。D 公司在绩效考核中还要注重指标等级的拉开，对此，可以将原有的指标等级调整为远超目标、稍超目标、达标、未达标。借助上述指标，绩效考核人员可以将公司内部管理类员工准确划分到不同的等级之中，通过对照自己的工作，管理类员工也不会对绩效考核的结果有所质疑，进而使绩效考核更加公平、客观，相应的绩效工资发放也会更具科学性。

其次，D 公司在管理类员工的绩效考核中要进一步优化考核周期。为了能够真正了解管理类员工的工作成效，D 公司可以结合管理类员工的工作情况，将原本的年度考核逐步缩短为月度考核、季度考核或者半年考核，在缩短考核周期后，可以减少因近因效应而对考核结果准确性的影响。上述绩效考核方法的运用，还能够使公司内部管理类员工在工作中时刻保持警醒，以此激励管理类员工在任何时刻都要认真对待工作。D 公司还可以采用长周期和短周期相融合的考核方式，长周期考核的重点是对内部管理类员工的整体工作成效进行评估，短周期考核的重点是对内部管理类员工工作细节进行分析，通过这一考核方法，使公司管理类员工的工作绩效得到更加全面的呈现，以此为其绩效工资的发放提供可靠的依据。

五、结语

综上所述，互联网公司管理类员工薪酬管理工作的科学实施有着非常深远的意义，因为管理类员工在公司战略规划、战略决策、战略推进中发挥了重要的作用，借助科学合理的薪酬体系，能够使管理类员工的实际作用得到更好的显现，为互联网公司的高效运作提供有力支撑。D 公司要能够对薪酬管理工作做出准确定位，客观分析公司当前在该项工作中存在的不足，然后结合薪酬管理的特征，从不同的层面入手对管理类员工的薪酬管理工作予以完善。