标准成本法在企业财务成本管理中的应用探究与讨论

■冯兆侠 山东佰鑫达钢品科技有限公司

现代企业面临的市场竞争形势越来越激烈，不少企业的管理者都加大了对内部经济管理体系的重视，通过各种先进的管理理念、管理工具来完善经济管理体系，通过科学的运行流程、畅通的沟通机制以及规范的管理制度来应对外部市场、政策等不确定因素给企业带来的发展风险。成本管理是企业经济管理工作的核心环节，企业在提升自身经营效益时，不仅需要提高营业收入，还需要对包括财务成本在内的各项成本费用展开有效控制。为了不断强化成本控制效果，企业应正确选用成本控制方法。现探讨企业应如何通过标准成本法来实现对财务成本的有效管理。

一、标准成本法在企业财务成本管理中的应用优势

标准成本法是指企业在市场环境与市场对其产品需求均较为稳定的前提下，依照自身生产经营情况来确定标准成本，而后再对比实际发生的成本与预先设置的标准成本，通过动因分析来明确成本差异的形成原因，以此来调整成本控制方案。标准成本法的应用优势主要体现在以下几个方面。

1.有助于强化成本控制力度

在标准成本法之下，企业可根据本年度的制造费用、直接人工成本及材料成本的实际核算数值，同时参考下一年度设置的利润目标来对下一年度各类产品对应的标准成本进行核算与确定，在此过程中，必须有财务、采购、销售、生产等相关部门的共同参与和商讨。而后再将标准成本视作尺度，分析并不断缩减标准成本与实际成本之间的差异，相比常规的成本管理手段，该方法在成本控制方面的效果更加显著，更有益于实现精细化管理目标。

2.有助于简化财会工作

运用标准成本法之后，采购部门在按照采购计划完成原材料的采购任务后，可根据标准成本来对入库的原材料进行计价。在生产环节，生产部门的人工成本以及材料成本可通过标准单价与实际消耗数量进行核算，以此来记录生产成本。进入销售阶段，财务人员也可依照标准成本、出库产品的数量及种类来完成相应的成本计算工作。因此，财务人员不需要对各个环节所形成的实际成本进行单独核算，财务成本核算工作得以精简，成本核算结果也更加精准，账务处理效率也随之提升。

3.有助于推进责任管理

实施标准成本法之后，财务部门需要将各项预设的标准成本进行分解，而后再分配到企业的各个部门以及各个岗位上，所有部门与全体员工都能够明确自身需要完成的成本管理目标，以此来形成全员参与成本控制的良好管理氛围，同时也能够增强各个部门在成本控制中的责任意识。企业在开展成本考核时，可将各个部门的成本差异视作考核依据，进而激励各个部门主动控制财务成本，提高企业的整体管理水平。

4.有助于增强产品报价的合理性

同一会计年度中的产品所对应的标准成本既处于合理的范围之内，同时也是固定不变的。在产品报价环节，可将标准成本视作基础报价，以此可减轻实际成本因原材料价格调整而发生变动时给企业造成的经济损失。当实际成本因工艺流程改进以及原材料价格调整而发生变化时，管理者可以借助标准成本法来及时获取便于计算分析的有效信息。

二、标准成本法在企业财务成本管理中的问题

标准成本法对于企业本身内部控制与管理水平有着较高的要求，同时企业管理者需要在运用标准成本法的过程中形成战略与闭环管理思维，通过不断发现与解决问题来增强成本控制能力。现探讨企业在应用标准成本法时出现的问题。

1.事前控制

企业在建立标准成本管理体系时，将计算产品成本视作重点任务，对于产品成本数据变动予以高度重视，缺少对生产流程中的成本的有效关注，在生产活动启动后，才逐步落实成本控制，未实现对标准成本形成来源的精准把控。部分企业在制定标准成本时，只分析了历史数据与生产作业过程中的影响因素，利用标准成本法得到的各项财务成本并非实际成本。企业面对的客户群体的需求越来越丰富，产品加工技术革新速度持续加快，对于标准成本的过度依赖导致企业在市场竞争与对外报价中难以获得有效的参考数据，给自身的发展收益带来冲击。尤其是在面对新产品时，其实际成本与标准成本之间的差异相对极大。这主要是因为新产品在刚刚进入市场后，销量往往相对偏低，依照产品对制造费用进行分摊时也会比较低，但实际生产环节中消耗的材料及人工等费用都很高，其标准成本也因此而出现了估值过低的情况，并影响了报价与为企业创收的利润。

2.事中控制

企业引入标准成本法之后，需要在事中阶段依照预设的标准成本来控制财务成本费用。部分企业通过增加订单数量来促使产品生产量提升，以此来降低分摊到单位产品上的固定成本。但是这种成本控制方法能够发挥的作用会受到来自客户需求等方面的限制。也有的企业通过压低原材料供应商的价格来控制原材料成本，但可能会促使供应商为保护自身利益而提供劣质材料，导致产品质量得不到保障。若通过减少员工薪资或者削减员工福利待遇来把控人工成本，可能会加剧企业的人才流失问题。企业以工单工时为基础来对制造费用与人工成本展开分配并核算成本数值，按照前一年度产生的制造费用与工时来进行平均分配率的计算，而后将其视作本年度参照的分配率。但在实际的生产系统中，工艺流程将被不断改动，这一分配率可能出现难以继续适用的情况，与实际成本之间的差距也会越来越大，标准成本无法在盈利情况分析的工作中发挥作用。

3.事后控制

企业在分析实际产生成本与标准成本之间的差异时，会对分析结果加以利用，如将其用于部门及员工个人的绩效考核中。在运用标准成本法的过程中，企业也逐步形成了完善的成本考核机制，针对各个部门的资金使用标准提出了明确具体的要求，在推进考核工作时，若部门因成本控制效果良好而产生有利差异，则可获取相应的物质奖励，若部门因成本控制不到位而出现不利差异，则需按照奖惩机制接受一定的处罚。不少部门会通过缩减招待费及差旅费等必要性支出来控制成本，以此可能会降低客户的满意度。

三、标准成本法在企业财务成本管理中的应用建议

1.事前控制

为了能够更好地运用标准成本法，企业管理层需建立相关的管理制度，在制度中制定与该成本管理方法相关的工作细则与实施要求，并明确具体的责任主体，确保财务等部门都能够明确自身在标准成本制定以及成本控制中的责任，并积极参与和配合相关工作。企业可围绕成本管理工作建立跨越财务、信息管理、生产、采购等多个部门的成本管理团队，共同推进标准成本管理机制的建立与执行工作。可将预算管理工作与标准成本法的实施相结合，利用标准成本来完成预算编制，提高编制的精准化程度。在提高标准成本的精细化程度时，可采取以下措施。

一方面，企业需要对标准成本法的运用思路进行调整，从而解决当前产品制造费用与人工成本分配环节中的问题，确保标准成本能够切实地与企业的实际情况相符，对于原材料对应的标准成本可不进行调整，重新对作业成本费用展开归集与划分，遵循成本效益原则，兼顾作业性质，依照作业流程来完成划分工作，以此来使这部分成本费用能够被配置与归集到具体的成本流程之中。制定标准成本时，首先，应划分现有资源类别，并为其设置标准成本，如生产流程中的工人薪资收入需计入人工成本，管理人员薪资收入需计入制造费用，机加工环节中的模具费用需计入机加工成本，按照预设的分配标准来分配各项费用。同时还要依照产品设计图来明确各类资源的消耗标准，包括消耗方式与消耗量，以此来增强对资源的管控力度。其次，可根据生产流程形成相应的流程图，并在此基础上对各流程的人工数、工时等数据进行计算。再由财务部门结合数据库中的历史数据来完成制造费用费率及人工费率的测算工作，管理层也能够更加高效精准地掌握各个流程中的制造费用及人工成本与标准成本间差异过大的原因，成本产生的过程将变得更为可视化、直观化。最后，即可依照归集到各个流程以及各个部门的制造费用、人工成本来进行标准成本的核算与制定。企业在日常的财务成本管理工作中，就应注重对各种类别产品的成本相关数据进行及时采集，以此为标准成本的形成提供更加充分、可靠的参考依据。

另一方面，企业应加大对于标准成本形成源头的有效把控，保障成本控制能够直接贯穿所有的生产环节，具体可采取精细化作业分析法。对各个部门划定其所属的作业流程，并精准识别其工作内容，认定人员需要前往生产一线对各个生产车间的实际工作流程进行了解，与相关人员展开交流，并获得相应部门的协助，明确机加工等作业流程后，需继续进行作业中心的归集划分工作，可按照生产线来划分作业中心，也可结合作业性质将流程相似性较强的环节划归到同一作业中心之中，或者将多个不同产品共同使用的作业流程归集到同一作业中心之中。以此来进行标准成本的制定、耗费资源的归集以及后续成本差异分析等工作。

2.事中控制

财务人员可在各作业中心中精准地核算出制造费用与直接人工成本分别对应的标准成本，其更加符合实际情况，不会过多地偏离实际成本。

在核算直接人工标准成本的工作中，由于各个部门被划分到差异化的作业流程之中，同时也产生了全新的作业中心，而各作业中心在标准工时与人工费率上都有明显的差异，因此必须重新进行计算。可由生产部门、工程部门与财务部门先查验作业中心的具体直接人工量，同时掌握本年度的累计工单工时。在此环节中，应避免出现工作工时与工单数据计算重复的错误，因为部分人员需要前往多个作业中心参与生产活动，必须做好工单信息的记录与核对工作，按照工单数据来核定所有作业中心人员的工作时间与参与数量。再根据以往一年的工单工时总数与人工成本总数，计算出人工费率。

在核算制造费用时，将作业流程相似、性质相同的环节纳入同一作业中心后，在费用发生后，即可进行直接录入。部分生产线在启动后，只能进行订单产品的生产，若变换生产对象，则需要对机器设备以及生产模具进行调整，在浪费生产资源的同时也会导致时间成本增加，在发生相应的费用之后，可向与之对应的作业中心进行归集。若出现无法精准划分的费用，可将其划分成各作业中心共同产生的制造费用。比如，作业中心具有容纳与处理大批量工件的能力时，基于提高生产效率的目标，会需要其同时完成多份订单的生产任务。在这种情况下，可根据工时，由各作业中心来分摊这部分制造费用。利用作业中心在本年度的工单工时、固定制造费用与变动制造费用，即可分别核算出固定、变动制造费用的费率。

原本的成本控制工作中，即使是同一个部门的设备，在使用上往往也有着较大的差异，这种差异在分摊折旧与成本上均有体现，而为其选取一致的制造费用费率并不能体现设备之间的差异性。经过调整之后，同一部门可被划分与归集到不同的作业中心之中，作业中心内部的设备维修、模具与折旧等费用能够得到合理分摊，共同形成的费用可根据工时进行分摊，费用核算结果更具有合理性。同时，同一作业中心下，人员的技能水平、工作时间、工作精细程度、工作强度以及工资收入水平等都更加相近，可直接采取相同的人工费率。

事中控制工作中，企业还可借用大数据、信息管理系统，收集各类产品、各个生产批次的生产消耗数据，对每一件产品生产过程中产生的能源消耗与生产消耗进行监控，再结合这些数据，以更为精细化的方式将成本控制指标配置到具体的产品生产线及相应的机器设备上，实现对成本的预先控制，增强全体成员的成本把控意识。

生产部门依照标准工时与标准用量，对跟踪获取的耗用差异进行分析，再从标准制定、原材料质量、机器设备以及操作人员等角度明确差异产生的原因，从而加大对现场成本的把控力度，相关的信息可通过信息管理平台共享给财务、采购、技术研发等部门。采购部门则可按照标准价格调整采购计划，实现对总采购成本的把控。

3.事后控制

企业各部门应每月对财务成本管理工作的推进情况以及成本支出等事项展开回顾，各个作业中心的负责人员则要详细分析自身的成本差异，并汇总差异形成的原因。当前的标准成本管理机制下，财务成本控制工作更加精细，标准成本直接对应具体的工作流程，每名员工都肩负管控成本的目标，其对于成本控制的参与积极性得到有效激发，能够在相互协作配合的前提下，抑制生产、采购以及销售等环节的浪费现象。财务部门在完成实际财务成本与标准成本之间的差异分析后，需对造成差异的原因进行判断，并展开绩效考核，在实施奖惩机制时，需结合具体情况来开展相应工作，避免出现盲目强调有利差异的情况。不同类型的成本差异形成的原因也各不相同，如材料价格差异多是在采购期间产生的，因此在追责时需要求采购部门说明原因，而非对使用材料的生产部门进行追责；材料数量差异则是在消耗材料过程中产生的，追责主体应为生产部门。在直接人工成本方面，人工效率差异大多是生产部门造成的，但也有较为特殊的情况，如采购部门提供的材料质量较差，导致生产部门需要加大材料的使用量，另外若设备管理部门没有实现对设备的及时维修与养护，设备会因性能、故障等因素无法保持正常的生产水平。工资差异率与变动制造效率差异指标应由人力资源部门负责管控。变动制造费用耗费差异则应由生产部门进行控制，其需要将不断变动的制造费用精准地控制到预先制定的弹性预算限额中。

若作业中心的实际成本超过3 个月均与标准成本之间保持有利差异，并且差异原因并非产量因素，即可予以奖励与表彰；如果有作业中心超过3 个月均出现因产量之外的因素而导致的不利差异，则需将其评价结果体现到绩效考核成绩中。其余的部门不只需要控制成本，更为关键的是要确保费用支出行为的合理性，从而增强财务成本管理工作的有效性。

四、结语

标准成本法更适合生产流程标准化程度较高、生产条件相对稳定的企业，企业运用该成本管理工具时，应做好制定标准成本的工作，而后向各个作业中心分解与下达成本控制指标，督促各部门在生产、采购、销售等各项经营活动中把控成本，拉近实际成本与标准成本之间的距离，事后还需围绕成本差异以及具体形成原因进行绩效考评。考虑到外部因素给企业的财务成本带来的影响，企业每年都需根据市场行情、政策调整等因素，动态调整各项标准成本，企业中的各个业务部门也应在财务部门的支持下，共同参与和落实对财务成本的把控，以此来切实发挥出标准成本法的应用优势。