桑克模式下的战略成本管理
——以同仁堂为例

2023-09-09 03:45:24毕艳杰胡兴波河北经贸大学会计学院

商场现代化 2023年16期

■毕艳杰胡兴波河北经贸大学会计学院

一、引言

战略成本管理是指运用战略对整个企业进行管理，将企业日常的决策与长期计划相结合所形成的一系列经营管理业务。相对于传统成本管理，战略成本管理更具有优势：第一，成本管理对象扩大，过去对成本的管理更多是在企业内部生产销售环节，而在战略成本管理中，从上游原材料的采购到下游产品的销售，此流程中的所有成本都被考虑到，包括质量成本、资金成本以及潜在成本等。第二，战略成本管理的目标不再追求短期效益，而是从战略高度出发，使企业所采取的成本措施符合长期效益，服从于企业整体的经营战略目标。由此可见，战略成本管理不仅有助于降低企业成本，也有助于提高企业核心竞争能力。

本文采取桑克模式下的战略成本管理对同仁堂企业进行分析，主要利用战略定位、价值链分析和成本动因分析三种手段来进行企业战略成本管理体系的构建，帮助企业建立成本管理优势。

二、桑克模式下战略成本管理的内容

对于桑克模式下的战略成本管理而言，主要从战略定位、价值链分析和成本动因三个方面进行分析。

1.战略定位分析

战略定位是指明晰本企业相对于同行业中其他竞争者的优势、劣势、面临的机会与威胁，以此确定企业的竞争战略。受竞争环境特点和行业特征的影响，不同企业在战略定位的选择上往往有所不同，战略定位分析就是企业要明晰自身内部条件和外部所处的环境，以此来制定合适的竞争战略，获得竞争优势。在进行战略定位时，企业需要对市场中的各种信息进行调查收集，再通过分析整理来确定内外部影响因素，且这个过程是持续的，当战略环境发生变化时，企业的定位也会随之发生变化，进而影响企业的竞争策略。

常用的战略定位分析方法有产品生命周期理论、PEST 分析法、SWOT 分析法以及波士顿矩阵分析法。在本文中我们采取SWOT 分析法，它不仅分析企业内部各种条件，也注重分析企业所处的外部市场环境，以此明确企业内部的优缺点和外部面临的机会威胁，通过将内部优缺点和外部面临的机会威胁有机组合，企业可以采取不同的战略措施。

2.价值链分析

价值链分析不只分析企业内部各项生产活动，也分析对上游供应商的采购和下游经销商的销售活动，还会分析同行业中竞争对手的经营活动。其中，对内部各种活动的分析称为是内部价值链分析，对上下游企业活动的分析称为纵向价值链分析，对同行业中竞争对手经营活动的分析称为横向价值链分析，后两者又被合称为外部价值链分析。在内部价值链中，企业主要通过识别价值活动发生在哪个环节，区分增值作业和不增值作业，削减不增值作业转而增加增值作业，以此增加企业竞争能力；在纵向价值链中，企业可通过处理与供应商和客户的关系，利用自身的议价能力来降低成本；在横向价值链中，企业通过对竞争对手的价值链分析，找出自身优势与劣势环节，避开自身薄弱处，形成自身独特的竞争优势。

3.成本动因分析

成本动因，即引起成本发生的因素，从战略角度进行成本动因分析具有长远性和整体性，它包含执行性成本动因和结构性成本动因。前者主要是指与作业执行方面相关的动因，主要侧重于生产能力的利用率、全面质量管理、员工凝聚力以及联系等方面；后者是指不易变动且需要长时间形成的影响企业战略成本的基础经济结构因素，大致包括企业规模、业务范围、地理位置、技术、经验等内容。

三、桑克模式下同仁堂战略成本管理分析

1.同仁堂战略成本管理现状

根据同仁堂2019 年、2020 年和2021 年年报显示，其净利率分别为11.76%、12.60%和12.95%，医药行业这三年平均的净利率为9.92%、6.5%和3.36%，同仁堂的净利率大幅超出行业平均值且逐年递增，表明企业的盈利能力还是不错的，这与企业的成本管理有很大的关联。但同仁堂的成本管理也存在一定的问题，成本结构有待优化。第一，原材料成本占比过大，企业近三年的原材料成本占总成本的比例都在60%以上，且近些年牛黄、麝香等原材料供不应求，导致原材料价格上涨，可能会影响企业的生产效率和盈利能力；第二，与同行业企业相比，同仁堂销售费用过高，根据近三年年报可以发现，片仔癀的销售费用占营业总成本的比率（以下简称销售费用比率）一直在12%左右，云南白药的销售费用比率也在12%左右，而同仁堂尽管实施了降本增效措施，其销售费用比率仍在20%左右，这表明企业的营销措施出现了问题，营销资源投入过多。

2.同仁堂战略定位分析——SWOT 分析

S（内部优势）。在生产方面，从药材种植到加工，再到销售，企业拥有完整的产业链条，可以形成战略协同效应，信息传递更迅速，增强了企业对市场的反应速度，对外部的风险挑战拥有较强的抗性。作为一家百年老店，同仁堂在消费者的心中拥有较高的影响力，可以有效得到消费者的信任，客户黏性大。在工业基础方面，企业在国内拥有众多生产基地，且依靠现代机械化大幅提高了生产效率，降低了材料损耗。在内部管理制度方面，企业经过不断深化改革，建立了质量监管体系和风险管理体系，不断精简企业组织架构，使组织结构更具有科学性，运行更为流畅，且在国家“十四五”规划的指引下，不断推进党建工作与企业发展深度融合，为企业的稳步发展提供了保障。

W（内部劣势）。在研发上，相比于以岭药业研发投入占营业收入的8.28%和天士力的9.58%，同仁堂的研发投入偏少，且相比于以岭药业以院士为首、各类专家为辅的研发队伍来说，同仁堂的高层次研究人员偏少，不利于提升企业的竞争优势；百年前的版权纠纷问题，使得企业易陷入商标侵权纠纷；企业高层管理人员变动频繁，企业内部动荡，不利于企业发展。

O（外部机遇）。我国政府非常重视中医药的发展，党的十九大报告中提出“坚持中西医并重，传承发展中医药事业”，并将其纳入“健康中国”战略，且政府颁布了一系列法律法规促进中医药发展。随着人民生活水平提高，重视健康的观念逐渐养成，以及中医药在养生调理方面的显著表现，人们对中药的需求大幅增加，中医药的潜在消费者数量激增，为企业的发展提供了更为广阔的市场。在新冠疫情持续的大背景下，国家对医药领域越发重视，对医疗领域的投入逐渐增加，且与其他行业相比，医药行业受经济波动的影响较小，消费者对医药的需求弹性小，企业盈利较为稳定。

T（外部危机）。同仁堂在全国建立了900 多家线下店铺，每年超过40%的收入是通过零售取得的，受到疫情的影响，线下门店的销售量减少，影响企业的效益。受原材料环境、政策变化影响，中医药供应量及价格波动较大，对企业生产经营产生不利影响，另外，新版药典的实施也对中医药的质量提出了更高的要求。同仁堂布局囊括海内外，虽然扩大了市场，但在疫情的影响和市场导向变为买方市场的情况下，国际格局有所变化，市场环境日益复杂，企业面对的挑战会越来越多，势必会为企业带来更大的市场竞争压力。

从上述分析来看，企业内部具有优势，而外部面临的不确定性较多，可以采取多元化战略，巩固基本盘，同时扩大生产经营种类，稳步前行。

3.同仁堂价值链分析

① 内部价值链分析

在同仁堂内部，所有经济活动从战略的角度被分为基本活动和辅助性活动，顾名思义，基本活动就是指企业进行生产经营所必需的活动，它包括物流仓储、生产经营、保障后勤、市场营销等；辅助性活动是为了协助基本活动的发生而进行的活动，包括原材料的采购、技术研发、人员管理、基础设施的建造等。

在企业的基本活动中，物流仓储是起点，同仁堂引入了承运商运输管理系统，实现药品运输全过程透明管理，提高药品配送环节整体效率，绿色通道助力大品种战略落地，重点品种仓储配送保障小组加强合理调配、调整库存结构、做好应急预案，保障仓储物流水平切实提升，进一步降低了企业的成本；在生产经营环节，企业通过对生产基地设备进行创新改造升级，有效地提升了产能，加强了质量管控，企业的主要成本来自原材料，虽然企业采用了现代化设备提高了生产效率，降低了材料损耗，但因为牛黄、麝香等原材料价格的上涨，导致企业营业成本仍居高不下；在营销环节，同仁堂采用线上和线下营销并举的手段，对各个市场进行具体分析，保证营销措施的有效性，企业通过加强与网络平台的合作，如天猫、淘宝促销等活动，都有力地扩大了企业的影响力，以较小的投入获得了较大的收益。

在企业的辅助性活动中，采购管理是重中之重，企业的采购团队依据现实情况的变化调整采购策略，并严格监控供应商，以确保采购物品的质量合规，获得较强的议价能力；同仁堂重视人力资源的提升，推进技术人才团队建设，并出台薪酬激励措施，加强人员管理，期望以较低的人工成本创造更大的价值；在技术领域，同仁堂着重利用新型科技，将物联网技术运用到药材种植中，提升中药饮片智能生产关键技术与装备现代化水平，技术水平处于行业前沿，产品所耗费的单位成本降低，企业可获得更大的利润空间。

② 外部价值链分析

企业的外部价值链包括以供应商和消费者为主的纵向价值链，也包括以竞争者为主的横向价值链。

在纵向价值链中，企业加强了对供应商的管理，根据市场趋势实时调整采购计划，增强了企业的议价能力，企业从前5 名供应商处所采购的物品总额占年度采购额的12.59%，表明企业并不存在少数依赖的情形，且企业积极培养自己的种植基地，进一步降低了对供应商的需求，逐渐形成了自己的产业一体化；企业在销售方面采取自销和经销商并举的方式，其中前5 名经销商的销售额度占年度销售额的8.48%，企业共设零售店铺900 多家，且仍在继续扩大，企业的销售模式逐渐向依靠自有店铺和线上电商销售侧重。

在横向价值链中，同仁堂在中医药行业仍居前列，与片仔癀、以岭药业等主要竞争对手相比，同仁堂的成本费用利润率为19.53%，以岭药业为20%，片仔癀为57.75%，同仁堂的成本费用利润率低于上述两家企业，说明同仁堂在成本管理控制方面依旧存在问题，需要进一步优化。

4.同仁堂战略成本动因分析

①结构性成本动因

在企业规模方面，同仁堂以总市值644.5 亿元位列中医药行业第四，其业务以中成药的制造和销售为主，种植配送为辅，销售主要依靠经销商和零售，自主招标较少；在地理位置方面，同仁堂国内布局以华北为中心向四周扩散，华北门店数量居于第一，华东其次，华南再次，下属门店居于全国重点城市，线下服务消费者，此外，同仁堂布局海外，在海外也拥有多家店铺，增强了品牌的影响力；在技术和研发方面，同仁堂聚焦市场所需，开发新产品，改善传统技艺，推陈出新，打造了新的产品系列，同时将信息技术融入生产中，构建了信息化系统，以数字化赋能促进企业经营管理能力的提升。

② 执行性成本动因

在生产能力利用率方面，为了提高产能，同仁堂大力改进传统工艺，多采用机械化手段进行智能化生产，降低了能耗，提高了产量；在质量管理方面，同仁堂建立规章制度与定期回顾机制，推动制度落实落地，确保生产经营各项工作规范运行，同时，企业一贯严格遵循上市监管的各项要求，特别是经过近年来的不断深化改革，进一步完善了质量管控体系；在员工凝聚力方面，同仁堂共有员工1.8 万余名，通过设立薪酬考核制度，适当激励员工，鼓励员工为公司治理提供建议，提高员工参与度，激发员工主人翁精神，同时设立员工培训计划，给予员工上升通道，增强了员工的向心力。

四、桑克模式下同仁堂战略成本管理优化建议

1.战略定位角度

企业不仅需要增强管理层从战略角度看待成本管理问题的意识，也要培养员工的战略思维，明确自身所处位置，共同寻找企业未来发展方向；加大科研投入，吸纳更多高级研究人员，强化与外部研究机构的合作，增强自身科技核心竞争力，借机扭转自身劣势；企业需要在疫情的冲击下确保生产安全与稳定，同时，结合疫情防控常态化下的市场需求以及公司产品特点，积极调整销售策略，努力降低疫情带来的经营风险，以求企业更平稳地发展。

2.价值链分析角度

在供应商层面，同仁堂要按照预算来设置采购计划，寻找更多的药材供应商，将其纳入供应商信誉清单，监控其所供应原材料的质量，重新询价、公开招投标以确定供应商，同时，企业要建立足够的药材种植基地，加强自供的能力，以此来增强企业对供应商的议价能力。在自身生产经营层面，要加快建立生产管控中心，统筹优化工业布局，以市场为导向整合资源，全面提升工业产能，优化调整产品结构，密切内外工商联动，确保产品市场供应。深化精品战略落地，加快智能制造进程，提升精益制造水平，数字化建设赋能产业升级，坚持贯彻产品“零缺陷”理念，加快推进一体化质量管控中心建设，以加强内部各个生产环节的联系，形成协同效益。在客户层面，企业要紧跟时代发展方向，多与电商平台和网络自媒体合作，利用其用户流量进行线上营销宣传，同时利用淘宝等购物平台建立线上店铺，带动产品销量，这也可增强企业对经销商的议价能力。

3.成本动因角度

企业要持续提高生产经营质量，建立完善的风控体系，学会运用审计结果推动缺陷整改，实现以评促建、以评促改的高质量管理循环，完善自身依法合规、风险防控等方面的建设，持续打造上市公司优质形象；建立多元化的人才培养体系，通过技能比拼等多种形式，提升员工的技巧和素质，同时针对重点岗位员工，帮助其建立特有的发展规划和方案，激发员工自主性；完善消费者服务，一区一策，针对不同地区的民众制定不同的服务政策，建立会员问诊服务，给予消费者独有的权利，增强客户黏性。

五、结语