房地产企业项目成本管控存在的问题及优化策略

林莉

［摘    要］ 随着宏观调控的稳步推进，国家提出了“房住不炒”的房地产行業定位，促使全国各地加大对房地产市场的调控力度。面对日益严酷的外部经营环境，房地产企业为求生存、谋发展，必须不断提高成本管控效率。房地产项目成本管控是一个较为复杂的动态过程，需要从项目整体成本管控目标出发，做好各环节关键点管控，利用完善的成本管理制度和科学的成本管理手段，优化项目开发流程，及时收集分析项目施工期间的重要信息，提高项目资金使用效益，实现项目投资收益最大化。

［关键词］ 房地产；成本管控；问题；策略

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194. 2023. 11. 010

［中图分类号］ F275；F293.3    ［文献标识码］  A      ［文章编号］  1673 - 0194（2023）11- 0037- 04

０      引    言

随着国家房地产政策的调整和房地产行业的深入发展，房地产市场进入存量时代，房地产企业高地价、高房价的发展模式已无法适应社会经济环境，也难以满足房地产企业高质量发展的需求。国家对房地产行业提出的“稳地价”“稳房价”及“稳预期”的政策短期内很难改变，房地产行业竞争大、原材料价格高，人工成本增加等因素进一步挤压房地产项目的利润空间。值此之际，项目成本管控对房地产企业十分必要，成为房地产企业增加利润的首选［１］。房地产项目开发成本是指项目的全建设周期内产生的所有费用支出，如土地成本、资金成本、设计施工成本等。只有从立项前的调研决策、规划设计、招标采购，到竣工后结算、销售等环节都进行有效的成本管控才能实现预期目标。

１      房地产企业项目成本管控的意义

１．１   有利于提高企业市场竞争力

经济增速趋缓、人口红利逐渐消退等因素导致刚需市场萎缩，再加上国家宏观调控，房地产企业的市场风险加大，其要想在市场上持续发展壮大需要充足的利润支撑，而房屋品质的同质化削弱了质量和品牌溢价优势，项目成本管控成了企业增加利润的重要方法。通过有效的成本管控措施能够合理地降低房地产项目开发成本，提高企业综合实力和市场竞争力，确保在市场上占据一席之地。

１．２   有利于降低涉税风险

房地产项目实施严格的成本控制，不仅能够规范项目开发各环节作业流程，降低项目开发成本，还能起到降低企业涉税风险的作用。企业为达到成本管控的目的，会加大对项目整个运营过程的监督管控力度，这样一来，项目开发过程中各种票据的规范性、有效性、时效性都能得到更好的保障，为企业财务部门提供了翔实、可靠的资料，从源头上降低了企业的涉税风险。

１．３   有利于提高资金使用效益

房地产项目开发的显著特征是投资金额大、周期长，但在项目实施的各个阶段所需的资金不同。通过全过程成本管控，可降低项目资金成本，提高资金使用效益。例如，企业应合理规划资金结构、采取多元化的融资渠道，合理控制资金成本，规划好应付账款的付款时间，利用时间差提高资金周转率，也能达到降本增效的目的。

２      房地产企业项目成本管控存在的问题

２．１   立项策划环节调研不充分

房地产项目投资前期的调研对项目的规划设计、施工、销售都非常重要。由于房地产项目通常需要投入大量资金，项目建设、运营周期长达数年，设计规划涉及面广，因此项目一旦确定，后期开发过程中进行大幅度调整不仅难度大，而且可能给企业造成较大的时间和资金损失。房地产企业的立项调研流程不规范或执行不力的现象屡见不鲜。有时项目组为尽快立项往往人为粉饰调研报告，突出优势淡化问题，部分项目负责人凭个人喜好或主观臆断做决定，有时迫于时间或领导的压力，调研人员违规操作，造成调研结果失真等，这都给企业的项目决策产生一定的误导。例如，部分企业仅依靠自身经验，缺乏对当地土地政策的调研，就可能导致拿地延期或成本增加；还有部分企业为了扩大规模，或是为了与同行争夺市场份额，对当地市场容量和发展潜力缺乏充足调研和科学预估，导致房地产商品库存积压等。

２．２   项目成本管控过程缺乏科学性

项目成本管控不仅要有想法更要有手段，成本控制不是一味地减少支出，而是要通过科学合理的制度和措施来进行。当前部分房企在项目成本管控时，仅仅是简单粗暴地压缩开支，结果往往会适得其反，主要表现在以下两个方面：一是成本管控制度不完善。房地产项目开发涉及部门多、建设周期长、投入资金多、成本高，这无疑增加了成本管控的难度［２］。成本管控制度不完善或落实不力，靠人管人控制成本最终难免使成本管控的效果大打折扣。二是管控手段落后。较多企业对项目成本管控还停留在人工控制的层面上，劳神费力还收效甚微，没有充分利用信息化技术，管理者很难及时全面地掌握成本管控的准确信息，极大地降低了成本管控的效率。

２．３   项目成本控制缺乏全面性

成本管控贯穿项目实施的整个过程，涉及项目的方方面面，是一项细致繁杂的工作。管理层必须具备全局意识，从项目整体角度出发进行成本管控，才能取得预期成果。但事实上，较多企业管理层的关注点还停留在某一个环节或者层面上，在成本管控方面最常见的问题是只见树木不见森林，难以取得预期成果。例如，部分房地产企业对立项前期的投入不重视，主观上认为市场调研纯属浪费时间和金钱，大量削减调研时间、人力、资金的投入，由于缺乏充分的市场调研，对市场的发展错误估计，使最终的收益与预期相差甚远，甚至造成项目亏损。类似这种情况的成本管控，只会适得其反。设计规划环节通常所需费用占项目总投资的２％左右，但是却影响后期７０％左右的支出，它是工程造价最重要的控制阶段，如果为了节约成本而不重视设计规划，导致设计方案出现问题，最后在项目的实施阶段可能需要付出极大的代价来弥补设计阶段遗留的问题。刻意控制设计费用这种成本节约方式，只会弄巧成拙。总之，这种片面的成本管控，缺乏对项目全过程的统筹考量，难以实现企业成本管控的目标，甚至会给企业带来损失。

２．４   项目资金成本管理不善

资金管理不仅事关企业的成本支出，也会给企业经营带来一定的风险。当前，房地产企业资金成本管理主要存在以下问题：一是企业在资金筹集阶段，负债融资占比过高，导致企业的负债规模增大，进而影响银行、基金、债券等机构对企业的信用评级和授信额度，从而增加企业的融资难度和融资成本，增加了项目的资金成本。二是在资金使用阶段，企业对项目的应收账款等资产管理不合理，导致项目资金回笼周期过长和资产利用率低，进而影响企业资金的使用效率和流动性，增大了项目资金成本管控的难度。

３      房地产企业项目成本管控优化策略

３．１   注重立项管理

成本管控事前规划可以起到事半功倍的效果，是后续环节成本管控的基础。项目初期调查的详尽与否是房地产项目开发成败的关键因素［３］。项目设计规划、目标客户群、市场定位都建立在前期调查的基础上。首先，要制定科学的立项决策流程。明确立项标准和决策机制，设置立项评分细则，对关键指标进行量化，指标权重赋值，根据项目投资影响指数构建信息数据库，建立分析模型。投资立项决策前必须对项目进行必要性和可行性分析，并交由专门的评估小组根据投资环境分析模型进行评估，选择最优项目类型、开发位置及开发周期并上报决策领导，经由领导层综合考虑企业投资规划和发展战略审核确定。其次，要明确调研范围和流程。调研必须涵盖政策调研（包括当地税收、土地、金融、产业、地产等）、经济调研（利率变化、通胀通缩、经济发展潜力等）、市场调研（原材料价格、人工成本、市场容量、客户喜好等）、决策及经营时机调研（地产周期、项目类型、开发时机、地质勘探）、融资渠道调研、成本调研、营销调研（价格、渠道、消费方式等）以及项目周围人文环境、风俗习惯调研等。最后，要建立立项监督、考评机制。对立项的调研和决策流程进行监督，确保立项各环节工作符合规定，项目结束后要根据项目结果对立项进行考核，对立项的过程和整体按规定落实奖惩。

３．２   提高项目成本管理的科学性

科学化的管理能够规范项目实施流程，提高成本控制效果，是现代企业成本管控的常用手段和实现成本管控目标的基础保障，在具体的操作过程中可以从以下两个方面入手。一是要建立起以预算管理为主轴、以管控措施和信息化财务管理为两翼的成本管控制度。坚持制度管人原则，规范项目操作流程，全过程落实精细化管理作业要求。对项目实施的每个环节设置关键控制点和控制措施。如立项阶段要把握好决策环节，避免个别领导决策失误的情况；招标阶段要预防“暗箱操作”；施工阶段要严把质量关，避免产生质量隐患。二是要提高项目管理信息化建设程度，充分利用信息化技术手段进行成本管控。信息化系统能够及时、全面、准确地获取项目实施过程中的各项数据，并按需要进行自动化分类汇总，便于管理层及时掌握现场具体情况，及时修正目标成本，确保成本管控措施顺利落地。通过财务信息系统对项目的各项支出实时监控，确保项目的各项支出都在预算的严格控制之下进行，坚持无预算不支出，严控超预算支出，特殊突发情况需领导审批后方可支出。另外，信息化技术的应用也有助于提高沟通效率，各部门能够将实际工作遇到的问题及时反馈，便于尽快处理，提高信息上传下达的效率。总之，信息化的管理手段有助于整合资源、监督落实管控措施、提高成本管控效率，是企业加强项目成本控制的有力抓手。

３．３   提高项目成本管控的全面性

项目成本管控的全面性是指项目的实施过程中实行全部人员、全过程、多维度的成本管控，以优化成本结构，降低成本风险，提高成本效益。对具体的项目要整体把握、全盘考虑、精细化管控，注重细节管理，以实现成本管控目标。

基于成本控制开展规划设计。规划设计虽然投资不大，但是却对工程造价影响巨大［４］。设计是项目成本管控的关键环节之一，优质的设计可以节约建设用地、减少工程量，能够有效降低项目的工程造价和后期运营成本。项目组对设计单位预估的项目成本进行分析论证和复核，对设计方案不断优化，比较不同的设计方案，在满足功能要求的前提下选取技术先进、经济性好的设计方案，同时参考可行性报告预算，将设计概算控制在估算以内，施工图预算应小于初步设计预算。

规范施工招标。不管是设计招标还是工程招标都要符合企业招标流程。对中标单位的资质、信誉、经营状况等都要调查了解，规范招标流程并落实监督机制，评标小组要立场中立，认真负责，选择最佳的中标单位，并保留原始资料，确保中标单位合格，便于企业对项目质量与进度进行把控，落实成本管控措施。

强化项目实施阶段成本管控。这个阶段主要可以采取以下措施落实成本管控。首先要严控设计和工程变更频次，并及时评估设计变更或工程变更的成本，完善变更审批流程和追责机制；其次应重点关注采购环节的管理和质量控制；再次应控制好工程进度和监理力度；最后要做好施工资料收集和合同管理。

注重竣工結算阶段成本管控。竣工决算的编制和审计工作要在企业确认项目竣工后及时进行。竣工验收要及时高效，合格后应尽快完成资产移交。企业借助咨询公司协助复审、复核决算资料对保障竣工结算的合理性、完整性十分必要。对聘用的咨询公司实行评估收益挂钩核减金额，审核结果经建设公司、被审施工公司、咨询公司三方同意后生效。如此操作对竣工结算成本管控效果良好，另外企业要及时收集和整理资料并妥善保管［５］。

３．４   优化资本结构，加强资金管理

资金是房地产项目开发的重要资源，房地产项目所需资金量巨大，而且投资周期较长。近些年来，随着融资难度加大，融资成本不断攀升，资金成本占项目总成本的比重持续提高。因此，科学合理的资金管理对项目成本管控具有显著作用。房地产项目的资金成本管控主要涉及以下两个方面：一是资金筹集时要做好融资成本管控。企业应优化资本结构，拓展融资渠道实现多元筹资，在最优资本结构理论的指导下合理控制负债融资，发挥财务杠杆的作用，优化资金成本与收益配比，从而达到降低融资成本的目的。二是企业要做好应收账款的催收工作，快速回笼资金，提高资金的流动性，减少时间成本，提高资金周转率。

４      结束语

当前房地产行业利润率逐步回归正常水平，房地产企业原来粗放的管理模式已无法适应市场环境的变化，房地产企业在项目开发中落实成本管控成为企业获取利润的“不二法宝”。成本管控是一个复杂的系统工程，需要企业不断优化组织架构、完善管理制度，将成本管控贯穿于项目的整个开发经营过程中，全面打造精细化、信息化、系统化的成本管控体系，提高成本管控的科学性和企业核心竞争力，确保企业项目开发获得合理的利润，促进企业可持续发展。

主要参考文献

［１］梁志容．加强房地产项目成本管控的难点与对策［Ｊ］．企业改革与管理，２０２２（８）：１４８－１５０．

［２］焦丽娜．谈房地产项目成本管理控制路径［Ｊ］．大众投资指南，２０２０（１７）：１８３－１８４．

［３］王雪梅．房地产开发项目全面成本管控要点研究［Ｊ］．居舍，２０２０（３１）：８９－９０．

［４］李淋淋．探讨房地产项目全过程成本管控要点［Ｊ］．福建建材，２０２１（７）：１１１－１１２，５６．

［５］沈麒瑞．房地产项目开发全成本管控的相关探讨［Ｊ］．现代商业，２０２１（１７）：８４－８６．