国有企业人力资源激励性薪酬机制的构建

廖琳娜

随着经济社会的持续进步，人力资源激励性薪酬管理问题显得愈发重要，人才成为国有企业未来发展的关键因素。伴随国有企业内外部竞争环境的变化，对于国有企业人力资源激励性薪酬管理问题也提出了更多要求，人力资源成为未来国有企业持续经营、长远发展不可或缺的前提条件。解决好人力资源激励性薪酬管理问题，成为考验国有企业管理水平和能力的必要手段。

一、国有企业人力资源激励性薪酬管理定义

国有企业人力资源激励性薪酬管理指的是国有企业在以人为核心的主要思想下，通过招录、选用、考察、薪酬等方法，为国有企业选择可用之才、可造之才，以满足国有企业目前及未来发展的需要，确保国有企业目标的实现与经营利润的最大化。人力资源激励性薪酬管理是国有企业最为重要的管理问题，同时人力资源的管理問题成为所有国有企业管理人员面临的必要课程。

二、新形势下国有企业人力资源激励性薪酬管理机制中存在的问题

（一）人员选用的随便性

人员选用是国有企业注入新鲜血液、吸收新型人才的必要渠道。因此，选用员工成为完善国有企业人力资源激励性薪酬管理的重要内容，所选用的人员质量决定着国有企业未来的发展质量及方向，更决定着未来这些员工的专业素养和水平。然而在实践过程中，国有企业对于人员的选用存在一定的随意性，主要体现在以下几方面：第一，缺少用人规划。现有国有企业在对外发布招聘计划时，往往未经过事前计划，缺乏科学系统性的方案。第二，招聘来源过于单一。国有企业在有招聘需求时，通常会选择外部招聘或社会招聘，从而忽略掉内部的人才晋升或调动，通过内部进行人力资源的补充往往会比外部招聘所耗费的成本要低。一些国有企业忽视这一情况，导致招聘成本持续增长。第三，选用流程的一次性。当前国有企业在招录人员过程中，一般只考虑两步骤，一个是笔试环节，另一个是面试环节，通过了这两个考察环节，便可以成功录用，如果有任一环节未通过，可能就会被淘汰。这种情况其实并不合理，因为一次性的考察流程并不能完全决定招聘人员是否符合国有企业要求。另外，国有企业采用的是一比一的选用条件，如果产生不合格人员便需要重新开始招聘流程，这无形中增加了招聘成本。

（二）人员学习培训力度不大

人员的学习培训也属于国有企业对员工的一种福利补贴或激励政策，同时培训学习也能成为提升国有企业员工整体素养的一种途径。一般情况下，国有企业人力资源激励性薪酬管理过程中，对员工的学习培训主要包含两方面任务，即入职培训学习和员工继续教育。通过这两方面的培训既可以保持国有企业员工队伍的先进性，又可以保证员工持续提升专业水平和技能。然而，在当前国有企业的人力资源激励性薪酬管理中，对员工的学习培训力度远远不够，甚至有些国有企业忽视员工的培训学习工作，造成这一情况的主要原因是，国有企业的领导者及管理人员认为员工的学习培训工作是一个耗费人力、物力、财力的无用过程，即便培训也往往效率不高、效果不大。这种想法是完全错误的，伴随科技发展速度不断加快，国有企业的工作方法也应得到及时更新，这样才能跟上社会发展的脚步，由于员工已经离开学校且步入职场，所以他们学习新技术、新方法的主要渠道需要依靠国有企业的学习培训来得以实现，但当前国有企业管理并没有较好地将员工的学习培训工作纳入管理范围，其主要表现在以下两方面：第一，员工入职接受的培训教育严重流于形式。为了能使新入职的员工尽快上手工作，国有企业针对新入职员工通常都会组织一次入职培训，从而使新员工对国有企业的整体状况、发展情况、工作环境、工作岗位及要求等有一个初步的了解。当前国有企业通常采用“一对一”的工作模式来帮助新员工尽快熟悉工作环境，尽快独立完成工作任务，这种形式一般会耗费老员工大量时间与资源。因此，对于新员工的入职培训，老员工通常会选择简单讲述、草草了事的培训心态，重视程度严重不足。第二，员工在入职后接受到的培训教育次数过少。员工入职后的培训教育对他们今后工作的成长及发展往往十分重要。员工正式工作后，工作当中所使用技术与要求是不断更新的，同时国有企业的生产设备也是不断更新的，因此员工工作后接受到的培训内容主要是针对国有企业的优良技术、生产设备使用要求、注意事项等，利用学习培训形式提升员工的工作能力和经验，最终提升国有企业的经济利润。但是当前大部分国有企业通常只关注生产设备的更新，忽视员工的技术能力更新培训，导致员工的成长速度放慢，工作实践与经验得不到丰富。

（三）员工工资福利存在观念误区

工资福利是国有企业人力资源激励性薪酬管理中最主要的一方面，员工工作的主要目的有两种，第一种是精神上的激励；第二种是物质上的激励。因此，员工的工资福利问题一直以来都是人力资源激励性薪酬管理中未曾改变的中心问题。然而在工资福利的管理方面，许多国有企业都存在着观念误区，例如调薪问题，部分国有企业领导宁愿转移产业也不愿为员工调整薪资待遇。伴随着经济发展，许多高科技产业将消费水平带动至较高状态，因此国有企业必须不断调整员工薪资，才能吸引、留住人才。但部分国有企业仍旧认为调整薪资不如更换产业区域，将产业区域转移至消费水平较弱的地域，既可以避免调薪所带来的人力成本较高问题，又可以防止国有企业之间形成人才过度争抢现象。实际上，这是一种逃避人才与社会竞争的不利策略，尽管具有一定的好处，但并非人力资源激励性薪酬管理中最佳的解决办法。在经济发展较快的地区工作，由于具有天然的产业集群优势，会激励员工不断成长，形成你追我赶的良好工作氛围，同时也有利国有企业未来发展，保持关键竞争力。在经济发展较快的地区，国有企业的生存往往会具有更多的盈利机会和条件，简单以节约人力管理成本为理由转移经营的策略未必是最佳选择。

（四）人力资源激励性薪酬管理和员工创新机制滞后

在我国大多数地区都是以国有企业为主体的，而国企在人力资源激励性薪酬管理和员工创新方面存在着较为严重的滞后问题。其中，最具代表性的就是对人力资源激励性薪酬开发和员工创新工作重视度不足。一些国企的管理人员仍旧采用旧的传统国企人事管理制度，将人事管理工作当成极为普通的日常性管理工作，并未将此工作归入公司的决策和战略高度。因此，他们在人事管理和人力资源创新方面缺少预见性和长久性，尤其缺少人事管理创新的制度和理念。

三、新形势下构建国有企业人力资源激励性薪酬机制的对策建议

（一）优化国有企业管理

在目前国有企业的经营管理过程当中，关于人力资源激励性薪酬管理办法的建设依旧存在较多问题。一方面，在人力资源激励性薪酬管理规则中仍旧存在着许多缺陷或漏洞，使得国有企业人力资源激励性薪酬管理在日常工作中难以开展或开展得并不顺畅，严重影响着人力资源的合理性管理；另一方面，人力资源激励性薪酬管理办法中的相关规定存在着许多含糊之处，部分办法规定在最初制定时由于考虑得不够充分，或在审核过程中疏于查漏，使具体规定在实际执行过程中理解难度较大，同一规定在不同使用环境下会产生不同的理解模式，造成人力资源激励性薪酬管理人员在管理时存在许多漏洞。国有企业的相关管理人员应当重视这一问题，从多方面入手，创新国有企业人力资源激励性薪酬管理办法，积极组织各部门人员参与制定优化国有企业管理办法。首先，国有企业应当对目前阶段人力资源激励性薪酬管理现状展开分析，将具体规定在实行过程中与实际情况可能发生的矛盾部分改正。其次，国有企业应当组织相关的管理人才对发现的问题提出建议，将可行性建议纳入新的管理办法中。最后，国有企业管理办法初步制定完成后，可以先在某一部门进行小范围的试点，观察实行效果后逐渐推广。

（二）改变人力资源激励性薪酬管理架构

人力资源的管理架构影响着人力资源激励性薪酬管理效率，国有企业管理人员应当清晰地认识到改变人力资源激励性薪酬管理架构对提高人力资源激励性薪酬管理质量方面具有举重若轻的作用。首先，全面了解国有企业内部的组织架构。其次，组织一批具有丰富管理经验的员工对当前国有企业人力资源激励性薪酬管理架构进行分析与探讨，针对相关问题提出具有建设性的意见。最后，國企在改变架构过程中，可以尝试引入一些先进的科技手段，结合技术力量，对改变架构问题进行统计与分析。

（三）建立长效的学习培训制度

国有企业内部应当采用科学系统的培训模式定期或不定期对员工进行培训，建立起长效的学习培训制度。由于员工在工作能力与经验方面存在一定差异，因此国有企业管理人员应当积极开展具有差异化的培训工作，培训形式更加多样化，不断提升员工的工作水平，为国有企业创造更多、更大的经济效益。

（四）创新改革人力资源激励性薪酬管理理念

在行业内推广和营造出一种重视人才的良好氛围，一些企业特别是国企首先必须彻底转变传统保守的人才管理理念，了解人力资源激励性薪酬管理在推动国有企业进步中的意义和价值。在新时代高质量发展的关键时刻，必须充分认识到科技、人才的发掘和培养对产业快速发展的作用，改革创新人力资源激励性薪酬管理的方式和意识。改变对于人才的认识和态度，现代化国有企业对于人才的需求并不仅仅局限在某一方面，而是更多地注重综合全面的素养。国有企业应当根据自身特点，制定知识充足、实践经验丰富、综合素质强、技能标准高的创新型人才培育和发掘目标。在传统的人才理念中，人才的管理和员工创新会受到地区、部门等因素的制约，不具灵活性，无法充分发挥人力资源激励性薪酬管理的真正作用。因此，在创新形式的人才理念中，首先要对市场竞争体制在人才管理和员工创新中的基础和配置作用予以充分的肯定，成立人人共享、社会分享的市场化人才理念，将人才当成一种珍贵的社会资源，并遵照一定的市场规则来进行分配利用。

结语：

新形势下的人力资源激励性薪酬管理工作依旧任重而道远，这就需要国有企业的管理人员与时俱进，及时调整与转变人力资源激励性薪酬管理理念，最大化地为国有企业创造经济效益。