集团企业资金结算中心运行利弊分析及对策建议

吴吟平

【摘  要】资金是企业运行的血液，在企业财务管理中占据非常重要的战略地位。近年来，随着经济的发展和企业业务的不断拓展，传统的资金分散管理模式已无法满足很多大型企业集团的资金管理需求，为了更加合理高效地对集团资金进行管控，结算中心管理模式应运而生。论文结合A集团资金结算中心近年来的运行情况，着重分析了这种模式的优点以及可能产生的风险，并就如何优化结算中心的管理模式提出一些对策建议。

【关键词】集团企业；资金结算中心；对策建议

【中图分类号】F275；F276.4                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）04-0113-03

1 引言

资金是企业管理的重中之重，资金的安全性和流动性是企业生存和发展最基本的条件，作为企业管理者，如何在企业经营发展中有效地加强资金管控、防范资金风险、提高资金效率是必须面对的问题。资金结算中心管理模式从运行模式、管理效率、风险防范和成本效益方面有效地弥补了传统资金管理模式的不足，越来越多的大型集团企业选择通过资金结算中心作为集团资金管控的方式。

2 A集团公司资金结算中心运行模式

2.1 组织架构

随着近年来企业的不断发展，A集团企业下属子公司数量众多，涉及不同行业，为了增强集团资金集中管控能力，有效利用各子公司资金，A集团企业于2016年成立资金结算中心，隶属于集团财务部，成员企业除上市子公司外，含全级次子公司。根据不兼容岗位分离原则，设有结算中心出纳、资金结算岗、资金管理岗、资金复核岗和系统管理岗。出纳岗位负责资金结算中心货币资金、票据管理，编制银行存款日记账；资金结算岗位主要负责各子公司资金预算、银行账户、集团公司与各子公司间资金归集和下拨以及结算中心账务处理和报表编制工作；资金管理岗主要负责统筹安排集团整体的资金，如结算中心各成员单位之间的借贷、外部融资需求、盈余资金的理财运作等；资金复核岗主要负责复核资金结算中心全面工作；系统管理岗主要负责维护资金结算中心系统，如银企直联系统的日常维护、资金系统的权限管理等。

2.2 管理模式

第一，账户管理。结算中心以银企直联系统为基础，对各子公司实行收支两条线管理。二级子公司开立银行账户均需由集团公司审批，三级及以下级次子公司开立银行账户均需上一级公司审批并报集团公司备案。对于纳入结算中心管理的银行账户，集团企业可以实时查询银行账户明细。全级次子公司结算中心内部账户开立、设置及人员权限均由集团公司管理，以此加大对各子公司的资金管控力度。第二，上收下拨管理。资金结算中心按收支两条线管理各企业银行账户，根据各子公司申请，结合公司实际经营情况确定各子公司收支账户保留余额。结算中心银企直联系统于每日自动归集各企业收入户资金，每周五和每月末自动归集各企业支出户资金，支出户资金余额清零。各企业于每月末向结算中心报送下一月资金计划，于每周三报送下一周用款计划，结算中心对各企业用款计划进行复核审批，于每周一及每月1日下拨至各子公司银行账户。集团公司通过对资金上收下拨的审核实现对各子企业的资金流向管控和主要业务管控。第三，内部存贷款管理。各企业在资金结算中心设置有活期、定期、贷款账户，结算中心提供7天通知存款、3个月期存款、半年期存款和1年期存款，利率根据不低于银行同期利率水平制定。集团企业间内部借款遵循有偿使用原则，按照不高于银行同期贷款利率收取利息。各成员企业可根据自身经营情况和资金情况选择合适的存借款类型。

2.3 结算中心资金运营模式

结算中心资金管理岗位每月及每周根据成员单位上报资金月度计划和周计划结合资金情况进行盈余资金理财安排和对外融资安排。资金盈余安排主要有大额存单、开放式结构性存款、封闭式结构性存款、国债逆回购等，对外融资方式主要有银行借款、统借统还、发债等，资金管理岗位需随时关注集团整体及主要子公司资金情况，在综合考虑流动性需求、资金收益率、转换灵活性和资金成本等因素下进行理财和融资管理。

3 资金结算中心管理模式的优点

3.1 拓展财务管控渠道，防范经营风险

A集团企业下属子公司数量和层级较多，分布在不同地区和不同行业，传统的财务管理方式大多为集团公司通过沟通询问或财务核算系统逐级管理，这种管理方式获取财务信息经常出现滞后狀况，且信息在逐级传递过程中容易出现误差，效率低下，难以为企业经营提供及时、全面、有效的信息。

资金流动情况一定程度上反映了企业短期经营效果和长期发展潜力，资金结算中心管理模式下，集团企业可以通过各子公司每月及每周上报的资金计划延伸了解各子公司的主要业务经营情况、重点项目投资进度、专项任务进展情况等，同时，可以通过随时掌握各子公司主要银行账户的收支明细，抽查其资金流向是否与资金计划一致。这种快速、实时、直接的管控渠道可以使集团企业通过资金情况进而由点及面及时掌握各子公司主要经营情况，防范经营风险。

3.2 规范资金管理运作，降低财务风险

由于A集团大量子公司与总部公司异地，传统的资金管理模式难以满足集团总部对各子公司的资金情况进行动态的监控和管理的需求，而资金结算中心管理模式以银企直联系统为基础，通过规范制度和操作流程以及设置风险预警提示能够较好地满足集团总部这一管理需求。

A集团企业根据集团实际情况，结合各子公司不同情况，通过制定集团资金管理制度和业务操作手册为子公司的相关资金管理行为提供指引，规范各子公司资金管理行为。结算中心统一管理集团所有银行账户的开立和销户，所有开销账户和资金支付均需按制度要求进行审批，设置相互制约岗位，严格控制对外违规支付行为，确保企业资金安全。同时，所有子企业借款、担保等事项必须上报集团总部审批或备案。结算中心通过对子公司财务收支和现金流动状况的有效监督和风险预警设置，及时发现子公司资金异常之处和风险点，有效降低企业财务风险。

3.3 盘活集团沉淀资金，提高资金收益

A集团企业下属子公司经营规模和财务情况各不相同，综合实力差异较大，且各子公司不同时期资金盈缺情况不同，传统的分散管理模式下，由于部分子公司资金量较小，或资金盈缺时间不同，而大部分收益率较高的理财产品均有一定的持有期限和起购金额要求，因此可供选择的资金运营方式较少，而结算中心管理模式可以较好地平衡各子公司不同时期、不同情况的资金管理需求，同时通过归集所有非上市子公司资金可以进行多品种、长短期理财产品配置，提高集团整体资金收益率。

3.4 增强集团融资能力，降低融资成本

由于A集团企业各子公司资产规模、资产质量、盈利水平和行业特点等情况不同，集团下属部分子公司授信额度小、贷款利率高。采用资金结算中心管理模式后，对于没有贷款优势或所需贷款金额较小的子公司，通常由集团进行统筹安排融资。结算中心统筹安排的优势主要体现在以下几个方面：一是可以形成规模效应，扩大集团授信规模，提高集团与银行之间的议价能力，获取较低价格的贷款；二是可以增加融资渠道，除传统的银行借款、统借统还方式外，A集团还通过中期票据、超短期融资券等方式进行融资，融资成本显著低于同期银行借款利率。

4 资金结算中心管理模式存在的问题

4.1 在一定程度上损害成员单位独立性

集团企业将各成员单位的资金上收到结算中心，在一定程度上可能会对成员单位经营的独立性带来负面影响。集团设立结算中心其中一个优点是可以从全局的角度统筹考虑集团内部资金安排，提高集团整体资金收益率，降低集团整体融资成本，但是从部分子公司角度考虑，内部存借款利率不一定能够与金融机构存借款利率保持完全一致，无论是内部存款还是内部借款，其本质上都是各子公司之间的关联往来，这很可能会造成各子公司权利和义务不匹配的情况，特别是当子公司为混合所有制企业等非全资公司时，可能会导致公司利益与股东利益不一致的情况。同时，集团公司通过结算中心归集各成员单位的资金，各成员单位与集团总部资金均在一个资金池里，从某种意义上来说，与现代企业治理原则是存在矛盾的。

4.2 增加成员单位增值税和所得税负担

结算中心一般都是非独立法人，根据相关规定，不具有进行金融业务的资格。但其运行模式通常参照银行运行模式，如各种存借款种类以及相关的利率等大部分是在参照银行同期存贷款利率的基础上设置的。根据稅法相关规定，企业取得的银行存款利息不需缴纳增值税，而结算中心非金融机构，各子公司收取的利息收入不适用于该税收政策，需要缴纳增值税。同时，因结算中心非金融机构，无法向内部贷款子公司开具利息费用发票，子公司无法取得相应税收凭证，在申报所得税时无法税前扣除，增加了贷款子公司的所得税负担。

4.3 资金管理预算缺乏系统性

部分成员单位对资金预算编制的认识仅限于形式，而没有从思想上将其作为一项重要的工作，编制预算时较为随意，编制的资金预算表模板化、形式化严重，并未将预算进行分解，自上而下地细化到每个部门、每个员工，与公司整体战略及公司业务相关性较弱，有时会出现相关业务部门或职能部门需要用款时成员单位向结算中心申请追加下拨资金的情况，资金预算准确性有待提高。

4.4 成员单位资金管理意识薄弱

很多集团企业属于多元化经营，下属子公司涉及行业众多，分布在不同城市，且不同子公司的经营情况和财务人员专业能力不同，这就使得各子公司的财务管理处于较为分散的状态。受管理模式和授权程度以及业绩考核重点的制约和影响，很多成员单位的关注点主要在于自身业务的发展，更加注重营业收入、期间费用、净利润等指标，资金管理的意识则较为薄弱，这主要体现在结算中心运行过程中成员单位的被动性，成员单位财务人员因资金被归集至结算中心，因此只有简单的资金上收下拨概念，没有主动分析公司的资金状况，无法及时意识到货款回笼风险和资金短缺风险。

5 优化资金结算中心管理模式的对策建议

5.1 建立完善的制度保障体系

完善的制度体系是加强结算中心资金管理的基础保障，集团企业应结合企业实际情况制定各项规章制度，如《大额资金调拨制度》《结算中心操作手册》《结算中心资金管理制度》等，通过规章制度明确结算中心各项业务的要求和操作流程，如不兼容岗位分离、多层级审批程序等。通过制定集团统一的资金调拨标准，加强结算中心资金管理的刚性；通过完善资金支付和调拨的审批流程，明确各层级授权情况，在工作中，严格按照制度规定的审批权限办理资金业务；通过考核制度建立奖罚标准，优化资金管理效果，引导各成员单位严格执行制度。

5.2 做好税务筹划，防范税务风险

由于税收政策具有较强的专业性和复杂性，税务机关和纳税人对税收政策的理解有时存在一定的差异，随着税收管理改革的推行，各地区的税收征管模式存在不同，鉴于此，集团企业和成员单位应加强税务风险防范意识，做好税务筹划工作。同时，企业应加强与税务机关的沟通联系，及时了解相关政策规定的变化及所属主管税务机关的具体要求，在避免税务风险的情况下，平衡好企业税负和资金收益、资金成本。

集团企业和成员单位还应当定期组织相关的专业知识培训，加强财务人员对税务政策的学习和运用，提高税务风险意识。

5.3 优化结算中心预算管理体系

一是增强资金预算编制基础的准确性。资金预算不仅与财务人员相关，更与企业经营预算相关，各业务部门也应参与其中，从企业整体考虑编制资金预算，而非由财务人员“闭门造车”式根据以往情况自行编制。二是建立全过程管控体系。集团企业应建立全过程资金预算监管体系，并严格要求成员单位按规定执行。期初应及时编制预算，预算执行过程中应设立预警机制，以便于及时发现风险点，防患于未然；期末应对各成员单位预算执行情况进行评价，针对预算执行情况不理想的成员单位给出优化方案。三是加强考核导向。集团企业可以通过在考核方案中增加资金预算执行准确度、资金使用效率、资金归集度、资金风险情况等指标，保证结算中心制度的高效运行。

5.4 加强资金管理队伍建设

一是加强资金岗位人员专业资格管理。企业在招聘时应重点关注应聘人员是否具有所需的专业技能，同时在培养人才及用人安排上应明确各资金岗位所需的业务技能和品质性格等，只有明确不同岗位的具体岗位特点，建立完善的任职资格管理体系才能更好地发挥员工优势。二是加强考核激励作用。完善的考核制度可以调动相关岗位人员工作和学习的积極性，有利于员工主动提高工作技能和专业知识。三是加大资金岗位人员培训力度。集团公司可以根据不同岗位、不同层级员工的需求，不定期举办员工培训，提高资金岗位人员专业素质，这样既能满足集团资金业务的人员需求，也能为集团储备优秀人才。

6 结语

总体来说，A集团企业结算中心在提高集团资金收益、降低资金成本、加强资金管控及防范资金风险方面取得了一定的成绩，管理模式也逐渐走向成熟，但也还存在一些需要探索、优化的问题，如成员单位银行保留余额合理性、资金预算准确性、集团资金流动对银企直联系统依赖性强等，这些问题还需在今后的工作中与各成员单位共同探索解决，加以完善。

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