成就品类王的两种路径

梁坤

品类，就是消费者做购买决策时对产品或服务所作出的分类。它是隐藏在品牌背后的关键营销力量，是消费者购买行为的真正驱动力。

在东方管理专家、世华教育集团董事长姜岚昕看来，品牌必须与众不同，必须差异化，这是商业竞争的基本逻辑。打造品牌的终极目标，在于创建并主导一个品类，成为品类的代表品牌，即成为品类王。

今年，姜岚昕发起“探索构建品类第一的关键路径”的游学活动，并与世华校友会30余名成员参访远大集团和湘佳股份两家优秀的湖南企业，学习不同企业经营的特别之处，总结两家企业成功的共性。本刊特将此次游学中部分有价值的观点记录下来，希望能给创业者带来更多启发。

理想城

当张跃说出“欢迎来到远大城”时，确如这占地1 500亩的园区的城主一般，热情自信。

这里的每一处都隐隐透着“城主”的意志和旨趣。远大城内随处可见的名人雕像和各式风格的建筑，符合曾当过美术老师的张跃的审美；远大集团倡导员工终身制，城内有自己的有机农场，肉禽蛋奶免费供给职工食堂；这里有“远大宣言”“远大价值观”等等合计数十万字的文件统领员工生产，每周一还会举行升旗仪式，厂区有图书馆和艺术团用来丰富员工精神生活；城内每个细节都贯彻着节能环保的理念，用纯碱全面替代洗涤剂、奖励不买车的员工，把节能减排做到极致。

在中国企业界，远大集团绝对是个性鲜明的存在。这种独特的管理风格，正是张跃特立独行的外化。

早在上世纪90年代，张跃便被一些媒体冠以“湖南商界传奇”的名头。他在1988年用3万元起家，带领团队研发非电空调，将中央空调和空气净化产品卖到全球80多个国家。1997年，36岁的张跃买了他人生中第一架私人飞机，拿下中国第一张私人飞机驾照，成为国内第一位拥有私人飞机的企业家。

而今天，这位最多时拥有7架私人飞机的企业家，把出行工具换成了一辆特斯拉。30余年里，远大集团使命从“我们制造文明”换成“我们保护生命”，再到如今的“为了人类未来”，一路的变迁，表明这家企业科技研发和企业运转的中心逻辑彻底锚定在环保上。这是远大集团最远大的理想。远大称，他们只开发对环境保护有益的产品，一直用行动和先进产品为环保理念提供最佳注解。

近年来，远大将环保理想的靶心，聚焦到装配式建筑上。

2008年汶川大地震后，张跃在电视上看到一栋栋钢筋混凝土的建筑轰然倒塌，无比心痛。他开始思考能不能用工厂化的钢结构建造安全的好房子。此外，他认识到将空调的能源换成废热来节能只是解决了小问题，最根本的还是让建筑本身更节能。

数据显示，建筑领域制造了全球45%的二氧化碳。其中，建造过程和建筑运行过程分别会产生15%和30%的二氧化碳排放。更遗憾的是，钢筋混凝土建筑只有几十年使用寿命，“寿终正寝”后就会产生巨大的浪费。

2009年起，远大便投入到这场建筑创新革命中，寻求自我突破。

扎进“无人区”

游学参访团首先登上57层高的“小天城”项目。这座楼于2015年完工，采用全钢结构工厂化施工，地上部分总建造时间仅19天，几乎3天一层，建造速度震惊业界，还大幅减少了建筑垃圾，提高了抗震能力。

6年间，远大将这项技术迭代了5代，先后建成了各类楼房58幢。然而，当张跃意识到这不是建筑的终极形态时，他义无反顾地否定已经成型的碳钢结构建筑的路线，尽管这次探索已经投入了海量资源。

离开“小天城”，游学参访队体验的“活楼”住宅项目，才是远大集团理想中的极具革命性的未来建筑。这个“活楼”共11层，整座建筑仅用28小时“搭建”完成。每一个模块都用标准集装箱尺寸运输，没有一点混凝土，内部装潢99%在工厂流水线上完成，施工现场只要用吊机像搭积木一样拼装好，将模块与模块之间的螺栓拧固，插接水电即可。

所谓“活楼”，就是更灵活的建筑，寿命更长的建筑，有“生命”的建筑。

这真正实现了像造汽车一样造房子——这句话，正是住建部长倪虹今年的提法。他提出，建筑行业要学习汽车业工业化的生产方式，大力发展装配式建筑，使房子标准化设计、工厂化生产、装配化施工、一体化装修，减少环境污染，提升劳动生产率和质量安全水平。

每一句，都是远大的建筑领域已经迈出的步伐。

活楼的优势在于效率的整体提高。工厂生产，材料利用效率能从60%提高到90%，人工、工期成本、资金占用成本都有显著下降，且工程质量更有保证。因为创新材料的运用，活楼保温、隔音、节能的能力顯著提高。

活楼项目的关键，是“芯板”的成功研发。芯板是被用作活楼的楼板，芯板的重量很轻，只有钢筋混凝土的1/10，用做楼板的芯板1平方米可以承受300公斤重量，架空12米，中间站20人也几乎不弯曲。芯板的韧性也很强，钢筋混凝土基本没有延伸性，而芯板的延伸率是40%，即使强震之下也只会变形不会坍塌。芯板号称寿命超过1 000年，耐腐蚀度是碳钢的近百倍，且能回收利用。

就是这个两块不锈钢钢板，中间夹着极薄极轻的不锈钢芯管阵列作为支撑结构，从2015年10月开始，远大集团前后投入1 000多人，用了整整3年才成功研发出来。这3年里，远大在这个项目上不设上限地投入，全力以赴地做好这个张跃眼中的“终极结构”。

芯板的难度在于，需要将芯管的两端精准焊接在两块不锈钢板上，焊接材料是铜箔，要用到1 1 00摄氏度高温钎焊。钎焊采用远大独创的热风铜钎焊工艺，即利用芯管之间的空隙，吹入能融化铜的热风，均匀地焊接。

这种热风钎焊的设备，当时只有日本一家公司可以做。他们给美国航天局设计的产品每小时能产生300立方米的高温热风。听到远大需要每小时能产生3万立方米的热风的设备时，这家公司代表头也不回地离开了。

在空前的技术难关之前，远大人先后尝试过5种技术模式，开发过10种炉型，寻找和开发了100多种耐高温材料，经历了100多次失败，才取得钎焊设备及智控的全面成功，攻克这项世界级难题。

这个过程中，有些失败1秒钟就会产生上千万元级损失。但张跃从未放弃过。他坚信自己的产品能够让这个世界更美好。这种材料既能改善海量建筑垃圾所造成的污染和能源浪费，又能延长建筑寿命，为社会缓解“房奴”问题贡献力量。

这份愿景，让张跃为之疯狂。

他坚守着自己的技术路线，相信当前的困难只是暂时的挫折。所谓必败的逻辑，是他知道他这一路上一定会面临无数次失败，他也做好了必然失败的准备，敢于冒商业失败的风险。有了这种念头，当失败到来时，他反而要对员工说：“我们又排除了一条错路。”因此，他从不追究研发失败者的责任，只要不是低级错误，不管造成多大的损失，都是研发的必要成本。

张跃介绍，公司2009年以来的研发投入就超越了利润。远大敢于用一个又一个4年沉淀自己的从0创造的科技，踏进未知的领域，走同行从未走过的路。

远大集团希望给芯板材料释放出更多想象空间。目前远大集团已经成立了活楼、路桥、轻量化交通、真空列车、丰电等多家公司，对芯板加以场景化应用。比如，这种材料还可以用于风力发电领域。相较于传统的重达35吨、寿命只有6年的玻璃钢叶片，远大的芯板叶片只有14吨，对风力要求更低，且寿命大大延长。

远大人相信，一些现实中的理所当然，终要被一些不甘现实的人改变。作为公司的创新引擎，张跃现在已经将90%以上的时间投入到技术研发之中。“我们只要独创技术创新”的口号，印证着这家企业的创造力和企业家的强大心力。

张跃作为全球社会企业家生态论坛的主席团成员，热衷于企业的社会价值创造，与该论坛创始人姜岚昕价值观高度契合。游学之余，两人和团队核心成员交谈到深夜，议题之一就是如何将今年9月9日的论坛办得更有价值。

交流间，大家看到张跃办公室的墙壁上挂满了各种图纸和文件，桌子上的也整整齐齐地码放着“灵感卡片”，已超4万张。“我这辈子从来没有浪费过时间”，张跃说，自己每天工作时间差不多14小时以上，每月工作日接近29天。

如今，不论出席什么场合，都能看見张跃身着白衬衣，阐述他对于“社会企业”的理解。创业数十年，他愈发纯粹，早已将个人价值和企业经营、社会价值联系在一起，进入到“无我”的状态，游刃有余，精神自由。

直面终局

除了对技术创新的执着追求，远大集团对企业文化的落实，给了大家更多启发。

这是一家用价值观色彩覆盖产品、服务和管理活动的企业。 2003年远大提出的“不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、没有昧良心行为”的企业道德底线，把道德看得比生存重要，把人类的未来看得比自己的未来更重要。

远大还有很多风格鲜明的管理风格，甚至可以说，这是一家有道德“洁癖”的企业。比如，远大早就向向全社会公开价格表和价格政策，建立透明化的销售模式；再如严打行贿，规定接待费用超过300元即判定为行贿，将面临严格惩罚；同时，远大将销售人员提成定为2%，远低于行业平均水平，防止销售靠行贿售卖产品，而不是靠产品品质本身；远大的食堂严禁浪费，并规定“剩下三粒米、一丝肉、三片菜”就可判定为浪费；以30天为一个周期，全公司每个员工都会被要求完成一次《远大宣言》这份纲领性文件的默写，将公司文化反复在员工心中擦亮。

在游学活动的对话环节，对于远大集团如何取得“品类第一”的话题，姜岚昕做了总结。他认为，远大每开创一个品类，都是以世界级品类王的标准，以必经失败的勇气，容忍创新的损失，庆祝实验失败带来的精进。远大成为品类王，有5个关键：

1.顶天的使命。使命是信仰的地基，驱动企业不断前行。

2.第一的信念。远大择高而立，用“必败的逻辑”看待创新研发，不断打破常规、钻研新技术。

3.趋势的选择。远大不断深入和社会需求结合度高、和企业使命链接度高的大赛道、大产业。

4.被量化的企业文化。在企业文化和规章制度落地的过程中，远大让每一个文化行为都有标准，每个标准都有量化，每个量化都有奖罚，让企业可以凭借文化系统自然运转，避免文化成为挂在墙上的装饰品。

5.企业价值导向化。远大专攻别人没做过的“颠覆式”创新，占据别人不可攻的位置，占据人心，也占据了产业链上的有利位置。

正如“远大”之名，张跃的思考常常跨越时间，直插数年甚至数十年后的行业靶心。这让他身上的哲学家气质愈发浓烈：哲学家负责思考终极命题，但并不关心具体的时间点和路线图。

在商业世界，哲学就是终局视角。它指的是做某一件事情的时候，要想清楚这件事情最后会变成什么样子，然后从终局倒推回来，规划在这个时间点上应该做什么，以终为始思考问题，决定当下选择。

对于这场建筑革命，张跃笃信自己给出的方案是目前建筑产业能看到的终局形态。尽管尽管大破大立的“活楼”还没有彻底引爆市场，还要面对同市场和监管体系的磨合，但他有充分的耐心等下去。

游学现场，也有人针对“活楼”的未来发起提问。回应这些问题时，张跃双手环抱，低着头在大家座位边的通道里缓缓地走来走去，一边走一边想一边讲。

这一幕，让思考着的张跃看起来更深沉，还显得有些孤独。这些话是说给外界的，更是与自己内心的对话。 “我们挑战技术极限，永远只搞颠覆性创新技术，永远只做无人可以竞争的产品。”张跃语速不快，更显坚定。因为拉长时间轴，眼前躁动的各种纷扰和噪音就会消失，剩下的就是极为长期且极为确定的大势。

一步之遥

本次参访游学的第二站，是国内冰鲜禽肉制品头部企业湘佳股份。

该公司创始于1991年，目前，湘佳股份年优质鸡养殖规模7 000多万羽，年产湘佳有机肥10万吨。公司旗下有10多家分子公司，21大自养基地，三大屠宰冷链配送基地，3 000多合作养殖户，在职员工7 000多人。目前，湘佳生鲜家禽已经在全国25个省市区的400多座城市落地生根，湘佳鲜禽专柜已经延伸到国内3 000多家大型超市和新零售系统。

2020年4月，湘佳牧业在深交所中小板上市，成为“中国鲜禽第一股”。

全国人大代表、湘佳股份董事长喻自文向参访队分享了湘佳股份如何成为品类王，让黄羽肉鸡品种成功“飞”入资本市场。上世纪90年代，喻自文从饲养员起家，从上海购买了一批种鸡，开启规模化养殖之路，被乡亲们称为“鸡司令”。

2003年暴发的“非典”疫情，给禽类养殖业带来沉重打击。恐慌之下，因为坊间对病毒来源的猜想，导致活禽从每500克3元暴跌到0.7元。而随后H5N1高致病性禽流感的来袭，更让活禽市场哀鸿遍野。

家禽养殖的出路究竟在哪里？喻自文陷入了痛苦的思考和探索中。

创业者的敏感和广泛的调研，让喻自文做出两个判断：首先，越来越多的活禽市场有被关闭的风险，追求“现宰现杀”的禽类消费习惯将被改变；其次，市区中脏乱差的菜市场一定会进化，消费者对安全、整洁的要求会越来越高，“活禽转冰鲜”是今后的大趋势。

领先市场一步的战略预判，带领湘佳走上重塑家禽消费习惯的征程。2007年，喻自文在国内率先进军生鲜家禽市场，把鸡屠宰后，通过冷链配送，销售到湖南长沙各大超市，以践行家禽消费更新鲜、更安全、更方便的消费理念。

这个过程，需要将禽肉温度控制在0℃～4℃。为此，公司开始在各大商超建立冰鲜柜台，提高品牌力和客户认可度；其次，湘佳大力投资冷链物流网络，保证产品新鲜健康。这也为湘佳后期的品牌建设和全国市场开拓夯实了能力。

改变消费者习惯并非轻松的任务。2007年开始，湘佳投资500万元开设的屠宰场，连续亏损了2年。其间，喻自文也曾多次面临“要不要关掉厂子”的痛苦抉择。直到坚持到第3年，冰鲜柜台模式扭亏为盈，湘佳的冰鲜禽类产品才走出湖南，向湖北等地辐射。

公司战略的转向，背后是整体模式的迭代升级。首先，湘佳优化生产链，建立了“公司+基地+农户”模式，生产效率更高效，且鸡肉品质比代养更安全；其次，公司创新营销方式，与全国各大城市商超系统的合作，把承租的超市专柜转为直营，并发起“买鸡送橘”等促销活动，实施“销售为王，决胜终端”战略，让管理更精细化，构筑长期竞争的护城河。

这些改变，让湘佳冰鲜业务迎来快速增长，利润率也显著提高，公司的盈利中枢开始转移。领先一步的冰鲜转型和渠道网络布局，给湘佳股份的未來发展打下坚实的基础。

在与姜岚昕的对话中，喻自文表示，“差异化，才是企业发展、效益提高的关键。”

如今，传统商超渠道逐渐萎缩，湘佳股份抢抓机遇，拓展盒马鲜生、各品牌社区团购等新渠道，在巩固大型传统超市销售的同时，不断研发适合新零售渠道的新产品，激活新产能，开拓新市场，满足新需求。

由此，可以总结湘佳股份成为品类王的密码：通过敏锐而深刻的市场洞察，领先一步，挖掘新消费需求，创造出新消费场景。随后，投入资源提升自己的核心能力，打造完整的商业模式。

这需要企业家拥有较强的宏观思考与微观洞察力，更需要持续学习，提升战略把控能力。

喻自文说，早在2012年，自己就与姜岚昕老师相识。当年12月，喻自文和湘佳部分高管来到西安，走进姜岚昕《战略执行系统——成果第一的驱动引擎》的课堂，参与华夏商学院活动，更新企业经营理念和管理之道。

如今，作为一名成熟的企业家，喻自文的战略思维更体系化，拥有更大的格局。自2022年开始，喻自文率领湘佳股份制定了“凤领湘佳、五业齐飞”发展战略，力争5年之内，实施亿羽家禽、千万羽蛋禽、百万头生猪、50万吨有机肥、10万吨石门柑橘目标，把湘佳股份打造成产业环节串珠成线、连块成带、集群成链的百亿食品产业集群。

新模式创造新的市场需求，新需求又不断推动模式变革，这是C端消费品的进化逻辑。湘佳的战略成果也应验了姜岚昕所倡导的战略思想：“牵一发而动全身，“一发”是战略，“全身”是管理。战略是不同，管理是更好。中国鲜禽品类王的战略洞见是“1”，后面才能功到自然成。

与远大集团“另起炉灶”式的创新不同，在多数情况下，消费类产品的变化不是伤筋动骨、颠覆性创新式的变革，而是改良性、中小颗粒度的革新。

当把两家不同企业的时间轴放在一起对照，我们能得出成为品类王的两条路径：一种是定义终局后的持续投入，恒久坚守；一种则是发现认知空隙的战略敏锐，占位强化，持续领先。

而战略的预见力和笃定力，则成了品类王成功的最大公约数。