业财融合背景下企业成本管控优化策略探析

摘要：近年来，市场经济快速发展之下，越来越多的企业开始注重内部经营和管理，重视财务部门和业务部门之间的信息资源整合，促进企业长期稳定发展。基于此，本文着重分析业财融合下企业内部成本管控情况，同时提出具体的优化策略，旨在更好地提高成本管理水平，从而提高经济效益。

关键词：业财融合；成本管控；优化策略

DOI：10.12433/zgkjtz.20232416

一、业财融合概述

业财融合既属于新型管理思维，又属于管理形式，主要是通过为企业业务部门和财务部门建立联系机制，让财务人员积极自主参与到各项业务运作中，帮助业务人员树立正确预算观念，形成成本控制思维。而业务部门借助信息平台，帮助财务部门直接管控业务成本支出，这样既能加强财务部门对业务的了解，又能精准判断业务支出的可行性与合理性，高效管控企业成本费用。业财融合是企业财务部门在处理各项经济业务时，利用财务信息全面反映业务开展情况，将业务和财务有机结合起来，精准预测财务管理方向。其职能主要包含以下三点：

首先，风险管控。业财融合不仅要提高内部管理效率，还要正确评判运营风险，通过财务部门和业务部门合作，预测可能产生的风险类型，有效管控，实现企业稳定发展。

其次，财务分析。业务部门和财务部门要详细剖析企业财务运营状况，收集、整理、共享业财相关信息，立足现实，确定企业运营方向与发展规划，助力经济活动正常进行。

最后，资源配置。企业要实现保障用户各项权益的同时，获得更大的经济效益，则应合理分析业务和财务实际情况，科学分配预算，结合业务需求确定预算方案，确保业财融合工作贯彻落实。

二、企业成本管控原则

业财融合视角下，企业要提高成本管控质量，必须遵守相应原则，不论是制定成本管理流程，还是设计成本管理方案，均要以成本管控基础原则为依托，确保成本管控工作得以贯彻落实。

（一）统一管理和分散管理结合

在业财融合背景下，在开展成本管理工作时，贯彻各部门和全体员，合理分工，各司其职，构建完备管理体系。为此，在安排成本管控工作时，应遵守统一管理和分散管理有机结合的原则，激发全员工作热情，快速实现成本管控目标。财务部门要发挥自身协调管理作用，将指标细化到各业务与职能部门，结合不同部门工作内容与要求，合理管控部门所对应的成本支出点。针对各部门成本管理工作，为确保信息准确性和完整性，一般由财务部门负责成本管理工作，如财务指标分配、产品价格制定与业务核算等。而业务部门的财务指标落地和经营方向调整，需要由部门结合实际情况与发展方向实施，与财务部门加强沟通。

（二）技术和经济结合

财务管理工作开展离不开成熟的技术，在此基础上，要想提高成本管理工作质量，企业必须遵循技术指导和经济相结合的原则。事实上，成本管理既属于财务部门工作范畴，又是其他部门和各项工作开展的基础。故而，企业必须转变员工对成本管理工作的认识，掌握成本管理主旨，即减少成本耗费，在业务和技术改革方面合理降低成本，这就要求财务部门和业务部门正确看待成本耗费、管理成本，助力经济效益最大化。同时，企业不仅要引导业务人员树立成本管控意识，还要求财务人员了解业务工作流程，参与成本与技术决策，通过各方协同合作，提高成本管控水平。

（三）成本最低化

成本管理是指对成本支出展开有效监管，剖析各项业务支出对应的成本因素，研究是否存在可压缩、可降低的空间，根据对各部门的成本支出合理管控，实现成本支出最小化。在成本最低化原则指导下开展成本管控工作时，一方面要考虑降低成本的可行性，深入挖掘生产运营中能够降低成本的环节。另一方面，考虑成本最低化。管理者在剖析降低成本的各项因素时，应充分考量成本降低的影响，借助绩效考核把控产品质量。

三、企业成本管控现状分析

目前，企业在成本管理控制过程中，仍然会存在以下三个问题：

（一）成本管控较为单一

传统的财务会计在成本管控时，更加侧重会计核算，而忽视管理控制，这主要是因为财务人员更多的工作职能倾向于核算成本。财务口径核算是为了满足企业对财务报表的需求，财务部门将一系列信息经过筛选加工，处理必要的财务成本数据。这一系列的数据符合会计信息系统目标的要求，但是很难在最短时间内真实客观地反映出成本的实施效果以及事前、事中、事后控制情况。而且成本核算产生的数据都是结果，对于整个成本管理而言，缺乏过程数据，管理的时效性不够理想。与此同时，一些管理者财务管理意识相对薄弱，将更多的精力放在经济效益上，忽视了财务管理，管理者观念的落后也会影响成本管理工作效果。此外，财务部门侧重事后的分析，却忽视了事前财务与业务之间的融合和提前调查，造成各个部门之间“信息孤岛”问题十分常见。

（二）会计人员缺乏管控手段

会计人员缺乏成本管控的有效抓手，使得成本控制很难延伸到业务流程。许多财务会计在工作过程中只能提供实际的成本实施结果，但是对于结果是否合理进行分析比较时，仍然会缺乏明确的动态细节数据，对于生产经营中的成本实施过程更是很难掌握。一系列必要的环节，缺乏重要的手段管理，导致成本管理的滞后性十分严重，无法有效地延伸到事前以及业务阶段，也影响了成本管控效果，这种情况在一些中小型企业中较为常见。此外，会计人员的个人业务能力不足也会严重影响财务管理的先进性。

（三）业财融合程度低

业务部门和财务部门彼此之间相互分离，严重影响了成本管控效果。业务和财务职责分明，条块清晰，能够方便各方系统管理，并实现资源的优化配置。否则，业务部门和财务部门信息流通不畅以及彼此部门信息资源的割裂，将导致相关数据无法及时融通。虽然很多企业使用大量的信息系统进行业务、财务的管理，但是由于“信息孤岛”现象，会造成很多的数据只能够短暂地停留在各个部门和专业线上，财务部分往往只能够负责基本的成本核算和分析的结果，对于成本管控更侧重于依赖业务部门对成本的核算，最终导致成本管控的效果大打折扣。

四、业财融合促进企业成本管控优化策略

当前，业财融合已成为越来越多的企业实现长足发展的必然选择，将业务部门和财务部门融合，将业务和财务部门的优势集合起来，在打破“信息孤岛”同时，这能够随时随地获取消息，从而更好地决策和管理。因此，在经济新常态的背景下，推动业财融合，提高企业内部成本管控，需要从以下四方面入手：

（一）创建业财融合框架

为实现预期成本控制目标，企业各部门和工作人员要积极参与成本管控工作，树立正确控制观念，创建业财融合框架。在此基础上，优化预算管理体系，依托战略规划，科学统筹业务及财务经济活动，整合财务资源和非财务资源，有助于实现预期经济效益。

预算管理以全员参与为重点，有效管控运营各环节。为此，企业要基于业财融合理论指导，由财务部门带头，辅助其他业务部门，制定全员参与、全过程管理的组织架构。财务人员要以资产总额、负债率和净利润等为预算编制主要内容，由企业领导和预算管理者制定年度预算目标，将其分解到各部门，做好上下联动，彻底打破业财隔阂，保证各部门均能参与到预算编制工作中来。

（二）优化财务分析方法

财务管理分析方法既影响着财务工作开展质量，又决定着财务成本管控成效，所以财务部门必须积极革新财务分析方法，优化管理分析体系，具体路径如下：第一，企业要以财务报表为基准，加强财务报表和经营的联系。事实上，企业经营效益大多由财务报表呈现，这就表明财务报表决定着企业经营方向。目前，有些企业财务报表分析不够完善，难以充分满足企业各项业务发展需求，更不要说有效控制生产成本。面对该问题，财务管理者要以财报分析为入手点，保证财务报表数据信息有章可循，并且可以进行深入剖析，以此了解经营状况，及时发现问题，查缺补漏，推动企业高速发展。企业要合理引用其他目标展开财务分析，这些指标有效引入能够助力企业有效弥补自身财务指标分析存在的不足，提高市场竞争力。比如，引入业务目标、市场份额目标和人力资源指标等，可有效提高财务分析的可行性与有效性，统筹安排内部各项资源，加快企业发展，使其更好地立足市场。

（三）完善沟通协调机制

企业要依托业财部门不同发展方向设立协调机构，有机衔接业财部门工作，实现资源互通、信息互融。协调机构具体职责是监督和管理，督促业财部门做好成本相关数据记录。比如，针对业务部门，要保证单据信息的完整性和准确性，通过核对后及时传递给财务部门展开再次核算。对于财务部门，需要统一核算成本数据，特别是成本费用，应统一口径，尽量避免各部门产生认知偏差。倘若各部门之间存有异议，则应及时沟通、探讨，解决问题，消除误解，如若未能解决，可由企业管理者提出建议，以保证成本管控工作贯彻落实。

（四）加强成本全程管控

首先，事前成本管控。贯彻落实全面预算管理，基于企业发展方向，分解目标，制作成定量计划，下发到各部门，保证计划执行效果实现最大化。基于成本标准，逐层、细致分析预算，责任到人，工作到岗，要求各部门严格管控自身成本消耗，尽最大可能减少成本超标事件发生概率；深入挖掘内部隐藏价值链，在开发与设计生产技术时，遵循精益求精、一丝不苟的原则，注重成本管控，在保证产品质量达到标准的同时，把生产成本耗费降至最低；基于短期目标制定经营决策时，管理者主要应用变动成本法，核算产品成本应用完成成本法，汇总处理业务费用，将固定成本与变动成本融入产品生产业务范畴，未给予不同成本体系关联性高度重视，促使变动成本处在弱势位置，成本管控质量和效果差强人意。面对上述问题，企业必须充分利用自身闲置产能，大力开发各种新业务，增强产品竞争优势，实现稳定发展。

其次，事中成本管理。基于标准成本法合理应用，企业应根据业务特点与发展方向制定不同成本标准，对比实际成本与标准成本，计算材料成本、人员成本等方面的差异，明确具体量差与价差，找到根源，而后提出行之有效的改进策略。此外，财务部门要把成本对比差异详细报表发送给其他部门，让其他部门主管系统剖析成本差异原因，尤其是对于差额较大的成本数据，需要重点处理，确定原因后，给予正确解决方案。而且基于作业成本法的合理应用，产品数量庞大，间接费用在总体费用中占据较大比重，倘若运用传统成本法，难以全面反映企业产品消耗，极易造成成本决策失误。企业必须灵活运用作业成本法，根据受益大小，把资源科学分配至相应对象，提高成本耗费精准度和实用性。同时，还可根据明确费用负责人，依托作业成本核算系统找出以往难以管理的间接费用责任主体，提升成本管控的实效性。

最后，事后成本管理。利用本量利分析，将成本习性分析作为基础，利用数字模型呈现产品价格、生产成本与销售量等，明确成本变动规律，继而为企业未来经营决策与成本管控提供科学数据支撑。企业可借鉴同行业成本管控丰富实践经验，系统剖析同行企业人均产值和毛利率等重要指标，同自身比较，明确自身不足和问题，而后开展深层次剖析，从流程入手，借助业财协同提出科学的解决方法。创建并完善绩效考核体系，整合定量与定性，运用KPI考核手段，考察各部门不同岗位工作情况，并将职工利益和企业利益相挂钩，调动员工参与成本管控工作的热情，这对提高业财融合视域下企业成本管控质量大有裨益。

五、结论

企业要取得长足的发展，注重内部成本管理控制已成为一种必然的趋势。为了更好地发挥出业财融合的最大价值，实现业财数据融合，企业应引入先进的信息技术，转变传统的会计核算方式，加大对成本管控和预算管理力度，不断深化业财融合和工作考核机制，使成本控制能够更好地满足企业的发展需求，帮助企业实现经济效益最大化。

参考文献：

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作者简介：刘素岭（1986），男，山东省滨州市人，硕士，中级会计师，研究方向为企业投资及财务管理。