会计师事务所战略管理探析

周赟 黄远春

摘要：本文旨在通过分析会计师事务战略管理工具选择，面临的内外部环境，思考会计师事务所如何进行战略定位，并选择适合战略管理的组织模式，实现事务所的战略目标。

关键词：会计师事务所；战略；分析；组织模式

DOI：10.12433/zgkjtz.20233323

中国注册会计师协会在2021年4月发布的《注册会计师行业发展规划（2021—2025 年）》提出，推动会计师事务所做优做特、做专做精，加强政策指导和扶持力度，以做优做特、做专做精为导向，培育一批优质会计师事务所。会计师事务所如何运用战略思维科学管理，实现发展规划提出的发展目标，是合伙人和管理者应当重视的课题。

一、战略管理概述

战略管理是管理者基于内部资源和外部环境，在一定时间内制定的全局性长期发展方向和目标，包括目标和实现目标的策略和规划，以及具体的战略实施计划和资源分配，是在企业管理活动中长期实践总结出来的经验。

战略管理主要环节包括对企业所处的内外部环境分析，得出分析结论；结合自身实际情况制定发展目标；制定实现目标的战略实施方案；执行战略实施方案并对过程和结果评价和分析，根据评价结果调整战略。

战略管理的工具主要有PEST分析法、波特五力模型和SWOT分析法等。其中，SWOT分析方法是一种较通用的战略管理工具，其主要优点是涉及的因素较全面，而且直观易于理解和运用。可以直接列出企业具有的优势和存在的问题，面临的威胁和机遇，对症下药式的列出战略管理方案和目标，实践证明适用于会计师事务所战略管理。

分析因素包括优势、劣势、机会和挑战。

（一）优势（Strength）——内部因素

会计师事务所的优势包括人才优势、客户资源优势、知识和案例储备优势、区域优势、品牌优势、规模优势等。会计师事务所应对自身的优势充分评估，需要注意的是，优势并不是事务所自认为比其他事务所的强项，而是在战略管理中能提供的各类优质资源。

（二）劣势（Weakness）——内部因素

会计师事务所的劣势包括管理混乱、团队能力低下、知识和案例储备不足、竞争力不足、团队老龄化、员工动力不足等。事务所应当在结合对经营环境分析的前提下，对自身的劣势排序，确定影响会计师事务所未来发展的因素。

（三）机会（Opportunity）——外部因素

会计师事务所的机会主要包括新市场、新需求、市场壁垒解除、竞争对手战略失误等。会计师事务所通过对外部环境充分分析，明确未来发展面临的机会。对于机会的分析是战略管理的重点，如果抓住机会，往往就可以实现飞跃式的发展。

（四）挑战（Threat）——外部因素

会计师事务所的挑战主要包括新的竞争对手、产品同质化、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户改变、突发事件、科技进步等。事务所对面临的挑战进行分析，并制定对策以免被淘汰。

二、会计师事务所内外部环境分析

战略管理的第一个环节是对企业的内外部环境分析。SWOT分析方法中的优势和劣势分析为内部环境、机会和挑战为外部环境。内部环境包括拥有的各类资源，会计师事务所包括拥有的人力资源、知识和案例储备资源等；外部环境包括宏观大环境、行业竞争环境、行业管理要求等。《注册会计师行业发展规划（2021—2025）》指出，当前行业面临发展质量特别是审计质量与公众需求和经济社会高质量发展需求之间的矛盾，概括性地指出了事务所面临的内外部环境。

（一）行业人才与行业业务多元化发展不相适应

一是行业正面临人才吸引力不足，人才流失严重，供给与需求不对等问题。根据统计，目前执业注册会计师不足10万人，而非执业的注册会计师超过20万人，说明执业已不是第一选项。二是随着社会经济的发展，行业服务需求越来越多样化，如目前需求不断增加的政府审计。人才数量和能力的不足，已经严重影响了行业和会计师事务所的发展。三是会计师事务所组织模式固化、工作内容枯燥以及激励机制缺失，是造成人才吸引力不足、人才流失严重的主要原因之一。

（二）行业信息化水平与数字强国战略不相适应

数字化、大数据、人工智能、区块链、物联网等都是目前科技发展的热门技术。会计师事务所普遍信息化水平低下，数字化意识尚未形成，与信息化、数字化发展水平日新月异形成鲜明的对比。根据调查，80%以上的中小型会计师事务所无数字化的意识，也无任何应对数字化的策略。随着大型会计师事务所对研发的投入不断增加，技术和资源向大型会计师事务所集中，但对于没有创新能力的事务所，面临更大的挑战。

（三）行业执业环境与行业高质量发展的愿望不相适应

如果企业未能适应社会发展的需求，那么必将被社会所淘汰。行业需要高质量发展，但执业环境与行业发展愿望不一致，主要原因是执业环境不单由行业所决定，而由社会、经济、政治等多方面的复杂因素构成。事务所应当认清目前所处的执业环境，以及未来可能发生的变化。公众期望会计师事务所提供客观公正的审计意见，做好审核并具有社会责任感；客户期望提供的服务为其所用，在面临各类复杂环境的期望时，应当具有自我的价值判断，坚持执业原则，不能因短期利益放弃长期的发展目标。

三、结合自身实际情况制定切合实际的发展目标

根据上述分析，结合战略定位和发展目标制定战略。制定战略的基本思路：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列事务所未来发展的可选择对策。

会计师事务所合伙人之间应当明确，战略目标并不是个人目标的集合，也不是最大公约数，而是基于对内外部环境分析前提下制定的系统性战略。同时，战略制定并非一成不变，根据事务所的实际发展情况随时灵活调整。在制定过程中必须考虑技术因素带来的潜在机会与威胁，实时顺应最新技术发展趋势，激发员工创新意识。

（一）人才发展战略，是发展战略的重要组成部分

人才是会计师事务所的重要资源，是重大的表外资产，事务所经营管理不能只注重利润表，还应当注重资产负债表。事务所应当建立人才的引进、培养机制，留住人才、用好人才。受数字化、知识片断化、自由主义等因素的影响，随着社会的进步，人们对美好生活的向往，对工作的定义也发生了改变。人们工作的目标不单是为了实现个人的经济价值，而是更高层次自我价值的实现。事务所战略目标应当结合员工的需求，更多重视员工对自我价值的实现。比如，提供更加优质的办公环境，鼓励员工学历提升和参加专业考试，提供更多职业规划培训等。

（二）客户资源战略，是发展战略的基础

没有客户资源，会计师事务所的发展战略只是一句空谈。如何获取客户，为客户提供有价值的服务，是客户资源战略的主要内容。事务所将客户分类管理，如按行业、区域、需求等。分析经济和科技的发展，对现有和潜在客户造成的影响，分析获取客户途径的变化。在数字化时代下，万物互连，更加精准地获取客户，与客户互动，了解他们的需求以及对服务的满意度。微信作为变革性的沟通工具，改变了人与人之间的沟通方式，通过朋友圈了解客户的爱好、需求、特征等，随时随地为客户提供服务。

（三）创新战略，是发展战略的驱动力

创新包括管理创新、技术创新、服务产品创新等。会计师事务所受人力资源和财务资源的限制，对于研发和应用的投入较少。往往只有客户提出需求，事务所作出研发响应，属于被动型研发。创新是长期性战略，需要作为长远的发展目标，结合自身管理、客户需求等各方面的因素，提出战略性的创新战略。同时，事务所应当提供相应的资金保障，能够支持创新研发的持续进行。阶段性对创新研发评价，判断是否需要对战略方向进行调整。

（四）品牌战略，是战略管理的综合体现

《注册会计师行业发展规划（2021—2025）》指出，加强会计师事务所品牌建设。倡导事务所树立品牌文化，提升品牌意识，鼓励和支持事务所将品牌建设与诚信建设、战略实施、文化建设、人才建设、业务发展相结合。会计师事务所品牌价值属于无形资产，品牌战略属于各类细分战略的综合体现。除上述战略管理外，事务所结合内外部环境和自身发展目标，对战略管理进行细分，比如以转型为目标的数据化战略，以提供优质服务为导向与客户深度融合战略等。

四、构建与战略管理相匹配组织模式

企业组织模式是指企业为提高效率、利润与竞争力而选择的不同组织形式。企业组织模式是一个企业的核心竞争力，是发展的基础和根本。选择合适战略目标的组织模式是战略执行的重要内容，是实现发展目标的重要保障。2022年6月，财政部发布《会计师事务所一体化管理办法》，提出会计师事务所应当实行矩阵式管理，即结合所服务客户的行业特点和业务性质，以及本会计师事务所分支机构的地域分布，对业务团队进行专业化设置，以团队专业能力的匹配度为依据分派业务。如何在符合行业管理规定的前提下，兼顾事务所自身的战略管理目标，运用矩阵式组织模式进行管理，是管理者面临的重大挑战。

矩阵式组织模式是一种以项目管理为导向的组合管理模式。其纵向以职能为中心，横向以项目为中心，因此下辖部门在纵向上接受职能部门领导，在横向上接受项目部门领导，管理中心的每位员工都有专业及流程两个上级，专业上级负责任免晋升事务，流程上级负责日常工作考核，从而呈现出一种双线汇报的新型组织型式。

矩阵式组织模式突破了传统统一指挥的形式，形成了一种双重责任制，将职能分工与项目分工有机结合，使组织整体结构更加高效灵活。但在运行中容易出现双重指挥的情况。另外，由于考核侧重点不同，员工绩效考核评价不一致的现象也是组织结构中的问题之一。

组织模式并非一成不变。矩阵式组织模式也不是一种固定不变的模式，其核心是实现职能部门与项目部门之间的双重管理。会计师事务所应当根据战略管理和发展目标，按照矩阵式组织模式的特点构建适合自身战略管理的组模式。构建权责分明、职能明确、平台化、去领导化、灵活性、个性化的组织模式，为战略发展目标的实现提供保障。

（一）权责分明、职能明确

在矩阵式组织模式中，会计师事务所的领导机构一般由合伙人管理委员会或者合伙人会议和负责人组成，同时合伙人也是员工，身兼多职造成职位不分、权责不清，为内部管理和项目管理带来困难，合伙人与员工利益不均，同时，领导机构的职能不明确，是组织模式构建中常存在的问题。身兼多职难于避免，也要建立并执行权力和职责清单，不相容岗位职责分离，实现组织机构权责分明、职责明确，确保战略发展目标的实现。

（二）平台化、去领导化

通过上述对会计师事务所面临的内外部环境分析可知，目前传统的方式已经不能适应战略管理的需求。会计师事务所应当以质量控制为前提，结合制定的战略实施方案，将领导机构和职能部门从直线制上下级职能向平面化的平台职能转变。将赋能作为平台的主要职能，通过建立中心、知识库、数据库、大数据分析等为团队和员工赋能，提升团队和员工能力，为客户提供更加优质的服务，帮助员工实现自我价值。

（三）灵活性、个性化

《注册会计师行业发展规划（2021—2025）》指出，推动行业数字化转型取得新突破。如何适应数字化带来的变革，是每个会计师事务所都必须面对的问题。从数字化的根源出发，了解数字化的本质，将数字化转型作为战略目标，应对研发和创新的需求，激发内生动力，利用有限的资源构建灵活性、个性化的组织模式，是会计师事务所的必由之路。

五、思考与总结

综上所述，随着改革开放的不断深化，社会、经济和科技都得到了快速发展。会计师事务所应当重视思考自身未来的发展，跟上时代脚步。《注册会计师行业发展规划（2021—2025 年）》已经描绘了蓝图和目标，事务所应当以行业发展为已任，思考如何为社会提供有价值的服务，如何帮助员工自我价值实现，最终实现社会价值。

参考文献：

[1]张俊杰.会计师事务所可持续发展的“四化”战略管理[J].会计之友，2022（17）：148-154.

[2]陈瑞娜.基于战略管理下集团公司税务筹划策略研究[J].当代会计，2020（11）：46-47.