精细化绩效管理助推公立医院高质量发展

葛宁妍

摘 要：近年来，医疗卫生体制改革取得了长足进步，但人们对于优质、高效的医疗服务需求也越来越大，患者就医难、预约等待时间长等情况仍然存在，这就要求醫院采取更加科学高效的管理措施，以期为患者提供更好地医疗服务的效果。随着新医改的实施和公立医院绩效考核的推进，如何高效地运用医疗资源并不断提高医疗服务质量已经成为当今各级各类医疗机构必须努力解决的重要课题。作为一种新型现代化管理理念和方法，精细化绩效管理已经被广泛应用于各个领域并取得了显著成效。本文以公立医院为例，通过分析实施精细化绩效管理存在的问题，探讨其经验做法以及对其他同类型医院的启示作用，旨在为推进公立医院改革提供参考依据。

关键词：绩效管理；公立医院；精细化

近年来，国家医疗体制不断改革和完善，但人民群众对于优质、高效医疗服务的需求也越来越大，在这种背景下，如何提升公立医院的运营效率及整体竞争力成为当前公立医院亟待解决的问题之一。公立医院实行精细化绩效管理是推进现代化医院管理制度建设的必然要求。通过实施科学合理且具有可操作性的绩效考核方案，有助于进一步激发医护人员的创造性和主观能动性，促进公立医院内部各项业务流程的优化整合，进而实现资源配置最优化的目标。同时，精细化绩效管理还有利于加强医德医风教育，营造良好的行业风气，增强社会公众信任度和满意度，树立公立医院的品牌形象。

一、精细化绩效管理的内涵

精细化管理起源于20世纪50年代，强调将工作流程分解成若干个小环节，每个环节都制定相应的操作规范和标准化要求，以期达到减少浪费、降低成本、提高效益的目的。而精细化绩效管理则是指运用目标管理、量化评估、360度反馈等手段，全方位、多角度地考察员工行为表现，及时发现问题、纠正偏差，最终达成组织战略规划设定的各项指标。相对于粗放式管理而言，精细化绩效管理具有明确的衡量标准、严格的执行程序、公开透明、公正客观等优势。目前，国内外许多知名企业均采用该种先进的运营管理方式，如IBM公司、宝洁公司、海尔集团等。这些成功案例表明，精细化绩效管理不仅能够帮助企业优化内部运营流程，提高生产效率，还可以激发员工积极性、创造力，增强企业核心竞争力。

二、精细化绩效管理对公立医院发展的意义

（一）进一步优化诊疗流程，提高医疗服务效率

精细化绩效管理有助于打破部门壁垒、岗位界限，重新设计再造医院业务流程，使得医院内部各项工作协调运转，形成有机联动的整体。同时，也有利于促进信息共享与交流，避免重复作业和低效劳动，大幅缩短平均住院日和平均门急诊时间，改善病人就医体验，提高医疗服务效率。例如，在预约挂号方面精细化绩效管理可引导患者分时段就诊，避免长时间排队等候，缩短患者候诊时间，改善就医体验。同时，精细化绩效管理也有利于促进医疗信息共享互通，加快电子病历推广使用进程，方便医生实时调阅查看病人资料，精准判断病情，合理安排治疗方案，最大限度地降低误诊漏诊率，切实提高医疗服务效率。

（二）有利于加强医院内涵建设，实现可持续发展

随着医疗市场竞争的日益激烈和人民群众对优质医疗资源需求的不断增长，公立医院必须通过提高自身综合实力来增强核心竞争力。而实施精细化绩效管理是提升公立医院综合实力的有效途径之一。通过量化评估员工日常工作情况，找出优势劣势所在，有针对性地加以改进完善，逐步提升医院整体素质和核心竞争力，与此同时，精细化绩效管理也有利于加强医院文化建设，培育优良院风、医德医风，树立品牌形象，扩大社会认可度，吸引更多优秀人才加入队伍，为医院长远发展打下坚实的基础。精细化绩效管理是一项非常实用且必要的管理举措，对于提高公立医院整体效能，满足广大患者多元化医疗服务需求，保障医务人员合法权益，推动医院可持续发展等方面都有着不可替代的作用。另外，精细化绩效管理还倡导创新文化，鼓励员工提出意见建议，开展头脑风暴活动，挖掘潜力、拓展空间，从而不断开辟新的业务渠道，增加收入来源，保障医院长远稳健发展。

三、精细化绩效管理在公立医院发展中面临困难

（一）绩效管理认识不足，精细化管理意识缺乏

随着医改不断推进，医院对于精细化管理的理解逐渐加深，但仍然存在一些误区，比如，认为只需做好工作，无须注意细节，或是简单地将绩效管理等同于绩效考核，忽略了绩效管理的多维性和动态性。此外，部分医务人员对于精细化管理理念的接受程度较低，缺乏主动参与的热情和动力，导致医院难以推行精细化管理。以上种种错误观念致使很多医院在实践中将精细化管理停留在表面功夫上，难以落实到位，直接影响到后续的绩效考核、薪酬分配等环节，造成恶性循环。绩效管理是一个长期的过程，必须全员参与、全面覆盖，只有真正做到人人肩上有责任、个个身上有担子，才能取得实实在在的成效。精细化管理意识的培养不是一蹴而就的事情，需要循序渐进、持之以恒，只有全体员工共同努力，才能打造出一支高效精干、务实肯干的精英团队。

（二）制度保障体系待完善，运营成本控制难度大

一方面，由于历史原因以及体制惯性等因素制约，医院各职能科室之间职责分工不明确，沟通不畅，协同配合不够紧密，导致资源配置不合理、效率低下。然而，现实中部分公立医院尚未建立起健全的制度保障体系，或者即使有相关制度却未能得到很好的贯彻执行，导致运营成本居高不下，部分科室和员工出于各种原因不愿意参与到绩效管理中来，另一方面，又很难找到合适的人来担任此项工作。这就迫切需要公立医院领导层转变理念，加大宣传教育力度，从根本上解决思想障碍。运营成本过高已成为当前制约公立医院精细化绩效管理的瓶颈之一。

（三）信息化建设滞后，内部控制制度不完善

现代社会科技飞速发展，互联网、人工智能等技术正在深刻改变人们生活和工作方式。然而，相当一部分公立医院由于资金限制，信息化建设远远落后于时代步伐，信息化程度不足给精细化绩效管理带来诸多不便，如纸质材料烦琐易丢失，手工统计费时费力，数据分析精度不高等等，要想顺利实施精细化绩效管理必须大力推进信息化建设，确保数据准确可靠，分析科学有效。同时对于目前多数公立医院来说，内部控制尚处于起步阶段，内部控制制度不甚健全，内部控制制度是信息安全和精细化绩效管理顺利进行的重要保障。因此，公立医院必须紧跟时代潮流，加速信息化建设并同步建立完善的内部控制制度，以坚实的基础支撑起精细化绩效管理的实施。

（四）专业人才储备不足，精细核算意识不强

精细化绩效管理需要具备一定的专业知识和技能，对从业人员的要求较高。然而，目前公立医院普遍存在专业人才短缺现象，尤其是既熟悉财务会计又掌握信息管理的复合型人才更为匮乏。在这种情况下，如何培养引进一批专业人才并给予适当激励显得尤为紧迫。另外，由于精细化绩效管理强调精确计算，如果不能准确把握收支平衡点，将会给医院带来严重经济损失。因此，公立医院应该树立精细核算意识，加强预算编制与全成本核算，确保每一笔钱都用在刀刃上。精细核算意识是实施精细化绩效管理不可缺少的一项基本素养，于医院而言，精细核算意味着高效益、低成本、更优质的医疗服务，反之则会阻碍医院长期稳定发展。需要指出的是，精细核算并非单纯的数字游戏，其背后涉及诸多因素，如政策环境、医院定位、学科布局、病种结构等，需要深入思考和研究。

四、精细化绩效管理如何有效适应公立医院发展

（一）以医院战略为导向，优化综合目标考核体系

公立医院要明确自身发展方向和使命愿景，确定总体战略目标，以此作为精细化绩效管理的出发点和落脚点。结合医院现状和内外部环境分析，制定相应的年度计划和月度目标，层层分解至各部门、岗位，最终达成全院总目标。基于此，可以围绕国家公立医院绩效考核要求，建立科学公正的绩效评价指标体系，从医疗质量、运营效率、患者满意度、持续发展等多个方面，突出重点业绩和成果。绩效薪酬方面，可以采用平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）、关键成果法（KPI），以资源为基础的RBRVS等公立医院薪酬改革工具，结合各部门职能特点，科学设置各项指标权重，构建全方位、多层次的绩效薪酬考核体系，引导科室二次充分体现多劳多得、优劳优得，避免平均主义和形式主义。同时，要重视反馈机制的建立，定期通过访谈、问卷等形式开展调查，及时收集各方面意见和建议，适时调整和修正考核方案，推动各项决策落地生效。

（二）明确各部门岗位职责，强化科室运营管理

医院可以成立专门的运营管理办公室或运营管理小组，负责统筹协调全院绩效成本管理工作。首先，梳理各部门岗位职能和工作流程，制定详细的工作手册和操作指南，便于全员学习和操作。通过定岗定编，做到“以事定岗，以岗定人”，精簡冗员，优化人力资源结构，减少人力浪费。其次，强化科室运营管理，通过项目成本分析和病种成本分析，优化医疗资源供给以适应医保支付方式改革，通过构建合理的科室绩效分配方案，解决医疗瓶颈科室预约时间长等问题，促进业务能力和工作效率提升。加强对固定资产和药品耗材的管理，定期分析大型设备使用情况，提高设备使用效率，定期盘点库存物资数量，加快周转速度。最后，医院应定期组织召开科室绩效成本分析会议，评估科室运营管理效果，查找短板弱项，提出改进措施，科室间可定期对绩效完成情况及遇到的问题，相互交流经验做法。综合上述举措，形成医院总体到各科室的层层运营管理良性循环，提高资源利用率和运行效率。

（三）优化信息化设备建设，加强数据信息收集和整合

充分利用现有信息系统资源，搭建统一的信息平台，打破信息孤岛局面。同时，健全内部控制制度，注重数据安全保密，防范信息泄露风险。利用先进的数据分析软件，挖掘有用信息，发现潜在规律，辅助医院管理决策。通过信息化手段实现数据共享共通，减少数据重复录入，提高工作效率。加强信息标准化建设，规范数据格式和接口标准，提升数据质量和一致性。加强信息化队伍建设，打造一支业务精湛、素质优良的信息化工作者队伍，为精细化绩效管理提供强有力的技术支撑。此外，加强对外交流合作，借鉴国内外优秀案例经验做法，拓宽思路视野，促进共同进步。加强对临床诊疗、科研教学、行政后勤等各个领域的数据分析利用，发掘潜在价值，为医院提供精准决策支持。

（四）加强对各层级人员培训，建立优质人才激励机制

通过组织多层次、多角度的培训班、研讨会、座谈会等活动，提高各级人员对精细化绩效管理的认知水平和实践能力。普及绩效考核和薪酬分配新思路、新方法，使医院运营管理理念，成本管控意识深入到每位员工。同时，建立公平合理的薪酬分配体系，建立健全激励约束机制，营造良好的竞争氛围，吸引更多优秀人才加入医院大家庭，充分发挥个人特长和优势，激发创新创造活力，增强员工归属感和责任心。此外，积极引进具有相关背景和丰富经验的高层次人才，充实绩效管理团队力量。建立灵活多样的用人机制，采用临床、行政“双肩挑”形式，吸引更多年轻有为的人才参与到医院的管理事业，形成老中青相结合的合理梯队。通过以上举措，不断壮大精细化绩效管理人才队伍，夯实人力资源基础，为医院可持续健康发展提供有力保障。

结束语

总而言之，在当前医疗改革背景下，实施精细化绩效管理是促进公立医院高水平发展不可或缺的一步。通过对各项工作进行量化、细化和标准化处理，深入理解精细化绩效管理核心概念，并找到有效的实施方式和着力点，能够更加客观地评估各部门及人员的实际贡献度，为其提供更为精准的激励与约束机制，公立医院才能取得实实在在的成果，进而推动公立医院实现可持续性健康发展。希望本文阐述的观点和方法能够为广大同行提供有益参考。

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（作者单位：浙江大学医学院附属邵逸夫医院）