建筑施工企业全面预算管理的问题及对策

任富起

［摘 要］全面预算管理作为现代企业治理的一种行之有效的管理手段，其发挥的作用越发明显，已经成为现代企业不可或缺的重要管理工具。全面预算管理水平的高低能够在很大程度上反映企业现代化运作水平。建筑施工业作为国民经济支柱产业，对社会经济发展有重大影响，但因其产业特殊性，建筑施工企业在实行全面预算管理的过程中还存在不少问题，特别是与制造业企业相比，全面预算管理在建筑施工企业中的运用水平和效能还有很大的提升空间。基于此，文章从全面预算管理相关内容出发，结合建筑施工企业全面预算管理中遇到的实际问题，针对性提出解决对策，以期提升建筑施工企业全面预算管理水平。

［关键词］建筑施工企业；全面预算管理；预算

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.24.007

［中圖分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）24-0022-03

1     全面预算管理概述

1.1   全面预算管理的内涵

全面预算管理是指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务与非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施的集计划、控制于一体的一系列管理活动的总称。

1.2   全面预算管理的特点

全面预算管理是基于企业的经营战略目标，并对其进行分解，最终下达至各个实施单元，以预算编制、控制、考核为依托，对经营过程进行全过程、全方位的管理控制。企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期（年终）奖惩的标准、激励和约束制度的核心。全面预算管理具有如下特点。

（1）战略性。全面预算管理的战略性主要体现在3个方面：一是全面预算管理以企业的战略为导向，根据企业的战略规划进行预算的层层分解和执行；二是全面预算管理要服务于企业的战略，为企业的战略目标实现做好保障；三是企业的战略重点或战略中心一旦发生调整或者转移，或处于不同阶段的战略时期，企业的全面预算也要发生改变［1］。

（2）目标性。全面预算管理的目标明确，所有预算指标的制定都是为了预算目标的达成。预算目标包含收入、成本、费用、利润、资金等各项财务指标，其中企业的市场开发、资本结构、股东权益也都能得到体现。

（3）指令性。全面预算管理一般由预算委员会负责，决策层负责制度顶层设计、年度或阶段性全面预算审批，执行层按照分工制定全面预算指标，并执行预算，而全面预算的执行应具有严肃性和执行刚性，一旦确定，不得随意调整。

2     建筑施工企业全面预算管理存在的问题

建筑施工业作为国民经济支柱产业，具有产业链条长、吸纳劳动力多、稳定经济作用大等优点，但也存在着业内标准千差万别、利润空间小、成本管控难等诸多特点，甚至不乏有些建筑施工企业野蛮发展。如何持续发挥建筑施工业在国民经济中的中坚作用，提高行业整体管理水平，是一个亟待解决的行业发展课题。全面预算管理作为现代企业一种先进的管理手段，在提高企业经营水平方面发挥了越来越重要的作用。建筑施工行业具有特殊性，导致全面预算管理在该行业的应用与其他行业相比效果相对较差。全面预算管理在建筑施工企业中的应用还存在不少问题，管理效能还有待发掘与提升。笔者作为建筑施工行业的一名从业者，结合自身工作经历，总结归纳目前建筑施工企业在执行全面预算管理的过程中存在的

问题。

2.1   对全面预算管理的认识不足

全面预算管理提高企业乃至行业管理水平的重要作用无须赘述，但是其在建筑施工企业中的管理效能释放不足，这与企业整体对全面预算管理的认识不足有很大关系，具体体现在以下两个方面。

第一，对全面预算管理的重要性认识不足。建筑施工企业一般以“公司总部+分公司+施工项目部”的模式运行，施工项目部作为建筑施工企业的业务中心、利润中心，将更多精力用于如何把工程做好、如何保证现金流充足、如何增加施工利润。相较于其他行业，建筑施工企业对全面预算管理的重要性认识不足，特别是施工项目部缺乏对全面预算管理重要性的认识，导致制定的预算指标缺乏科学性，预算执行过程缺乏严肃性，对预算执行结果的考核缺乏刚性约束，不能充分发挥全面预算管理的作用。

第二，对全面预算管理“三全”特征认识不足。全面预算管理的“三全”特征决定了全面预算管理是一项系统工程，并非阶段性工作，并非某个部门或某些人员能够单独完成的，也并非某项业务或某几项业务所能全部覆盖的。现实中，建筑施工企业往往认为全面预算管理是财务部门的事，预算范围也局限于资金预算、费用控制等个别业务板块。对于一些较大的施工企业集团，虽然业务板块多、管理体系庞杂，但其全面预算管理的开展缺乏自上而下的管理体系作支撑，也缺少业务财务相互融合的预算管理生态。

2.2   全面预算指标设置不科学

建筑施工企业全面预算指标不科学体现在两个方面：一是不同施工业务之间预算指标雷同，缺乏针对性，导致预算指标体系不科学。建筑施工企业涉及的业务广泛，包括水利、电力、交通、房建、市政等，现实中建筑施工企业制定预算指标时往往忽视业务特点，指标千篇一律，没有基于不同工程制定不同的定额标准，在成本预算上一味套用，导致预算指标的针对性不强。二是建筑施工企业没有因客观情况变化而对预算指标进行调整。同一类型项目受所属区域、供应链市场行情、合同签订条件、调价机制等因素影响，不同预算期的预算指标也不是一成不变的，但现实中施工企业往往凭借历史经验编制预算指标，实施过程中缺乏调整机制，导致预算指标缺乏实用性。

2.3   业务预算与财务预算的融合程度不高，重财务预算、轻业务预算

业务与财务融合是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从组织的整体去思考业务开展是否符合组织发展的目标方向。现实中，建筑施工企业的全面预算管理存在业务预算与财务预算割裂、重财务预算而轻业务预算的情况。业务预算与财务预算割裂的表现就是，预算分解过程中，业务部门和财务部门往往仅从自身出发制定相关指标，指标汇总融合的过程中又缺乏各业务板块的内在联系，兼顾不到非本部门业务指标的合理性，最终导致制定的全面预算其实是各业务板块的“拼盘”，缺乏各板块间、要素间的逻辑性、合理性及可执行性。重财务预算而轻业务预算的表现就是偏重资金、费用等与财务强关联的预算指标，更有甚者把预算管理等同于资金预算，认为全面预算管理的目标就是保证资金流穩健以及对费用进行合理控制，忽视资金、费用外预算指标，特别是对施工企业占比较大的人工、材料、机械成本的预算指标重视度不够，在制定成本预算的过程中，对合同数据直接引用，对既定合同经济指标的挖潜能力

不足。

2.4   实施全面预算管理的配套措施不完善

建筑施工企业在实施全面预算管理的过程中还存在配套措施不够健全的问题。例如，缺乏自上而下的、统一可行的全面预算管理制度；在刚性执行预算的同时，缺乏根据客观情况变化的调整机制；预算期末缺乏配套的考核机制，或考核机制不适用；信息化利用水平偏低，导致全面预算管理不能充分发挥其管理效能。

3     建筑施工企业全面预算管理问题的对策

鉴于建筑施工企业在全面预算管理执行中存在的问题，经过论证与分析后，笔者认为可以从以下4个方面采取应对措施，以切实提高建筑施工企业的全面预算管理效能。

3.1   提高全员对全面预算管理的认识

首先，企业决策层应该正视全面预算管理的价值。决策层应该认识到全面预算管理是现代企业管理中一种先进的管理模式。全面预算管理能够通过对企业内部各项资源的有效整合与配置，促进企业实现经济效益最大化，改善企业的实际经营情况，促进企业可持续发展。全面预算管理是服务企业战略目标实现的有效手段，决策层正视全面预算管理价值有利于打造自上而下的预算管理环境。

其次，要培养全员的全面预算管理意识。建筑施工企业往往组织结构复杂、层级管理链条较长，因此培养全员全面预算管理意识是一项系统性、长期性、持续性工作［2］。企业可以通过制定制度、培训、考核等多种方式强化全员参与全面预算管理的意识，消除“全面预算就是财务预算、预算是财务部门的事”的偏见，形成“全员参与预算、业务要有预算”的管理认知，通过提高全员认识水平为预算的实施创造必要的前提

条件。

3.2   提高全面预算的科学性与可行性

全面预算的科学性与可行性相辅相成，科学性是可行性的前提，可行性体现科学性，全面预算的科学性与可行性主要通过理论与企业自身情况相结合来实现［3］。第一，企业应该根据不同预算的标准选择适用的编制方法；第二，企业应该根据自身战略目标、经营业务、管理水平制定合理的预算指标体系；第三，企业要根据业务调整、市场行情变化等完善预算指标体系与预算指标调整机制，确保预算的可执行性；第四，根据预算执行状况验证全面预算的科学性，同时进一步优化预算指标，更新预算编制方法，以持续提升全面预算的科学性［4］。

3.3   加强业财融合

业财融合是指让业务和财务融合在一起，实现业务和财务工作的协同开展，提高建筑施工企业的运营效率和效益。建筑施工企业若想有效开展全面预算管理工作，就必须以实现企业战略目标为导向，重视业财融合。在具体工作开展过程中，业务部门应当积极配合全面预算编制工作，预算编制人员需要结合各部门的实际情况选择与企业发展要求相匹配的预算编制方法。在编制预算方案时，财务人员需要与企业各部门进行有效交流，各部门也需要积极配合财务人员编制并审核预算方案，在后期的预算调整和执行中也应当积极配合，确保预算方案与本部门的实际情况相符，以此提升预算执行效率［5］。

3.4   完善实施全面预算管理的配套措施

完善相关配套措施是建筑施工企业实施全面预算管理的重要保障。配套措施也是多方面的，建筑施工企业既需要完善现代企业通用的预算管理保障措施，也需要根据行业特点制定符合建筑施工企业管理要求的措施。共性措施方面，企业首先应该建立健全全面预算管理制度，并做到政策自上而下地有效传导，确保预算得到刚性执行。其次，应该对预算执行结果进行严格考核，及时总结经验教训，建立定期复盘机制，持续提升预算管理水平。再次，企业应该加强预算管理人才培养，特别要针对不同的群体采用不同的培养方式，尤其要重视对具备业财融合素质的人才的培养，提高企业全员全面预算管理实战能力。最后，企业应该借助信息技术手段，消除部门间、业务板块间的信息“孤岛”现象，加强信息共享，提高预算管理信息化水平。个性化措施方面，建筑施工企业应该结合历史数据、行业水平、业务特色等因素制定较为适用的内部定额标准，以提高预算的合理性。针对普遍开展的投资业务，建筑施工企业不能仅仅关注项目建设期的预算管理，还要重视项目全生命周期的预算管理，这就需要企业加强对商业模式、财务模型的运用，同时需要将相关信息内嵌到预算管理中［6］。

4     结束语

建筑施工企业受其行业特殊性制约，普遍存在对全面预算管理认识不足、全面预算指标设置不合理、业务预算与财务预算融合程度不高，以及相关配套措施不完备等问题。针对存在的问题，建筑施工企业不仅要继续大力推行全面预算管理，还要根据行业特点采取针对性措施，重点通过提高全员认识、提高全面预算的科学性、加强业务预算与财务预算的融合、加强人才培养、运用信息技术手段等途径予以解决，以实现充分发挥全面预算管理效能、提高企业现代化管理水平的目标。

主要参考文献

［1］覃灵艳.中型企业实施全面预算管理体系流程再造［J］.财会通讯，2010（2）：128-129.

［2］白海龙.全面预算管理在提高企业经济效益中的作用［J］.山东商业会计，2005（4）：46-48.

［3］晏晨晖，郭臻.论企业全面预算管理体系的构建［J］.中国水利，2004（14）：24-25.

［4］王建军.实行全面预算，推进企业发展［J］.经营管理者，2009（20）：253-254.

［5］张丽萍.对企业集团全面预算管理的探讨［J］.经济师，2005（6）：176.

［6］范伟鹏.基于价值提升的SD通讯公司全面预算管理实践研究［D］.青岛：青岛科技大学，2015.