业财融合下企业全面预算管理优化研究

李赛学

业财融合主要是将业务与财务进行融合，融合并不仅是人员、两部门资源的融合，还有能够站在彼此角度理解对方的管理价值。业务部门在开展相关工作时能理清财务管理价值，并且能在财务思维的引导下规避、控制风险；财务部门主要是思考业务管理价值，在开展财务管理活动时将其延伸到业务末端，依据相关数据做好业务活动预测工作，并引导业务部门不断优化自身管理模式、业务流程等，有效把控潜在风险。企业开展全面预算管理工作就是围绕企业发展战略，将内部有限的资源进行科学合理分配，并依此组织协调生产经营活动，做好后续的考核与评价工作，保障经营目标高质量完成。

业财融合、全面预算管理的相关概述

业财融合主要是指业务与财务工作相融合，在内部资源一定的情况下，有利于财务人员准确掌握企业经营状况，促进对各项资源的合理化配置。同时，财务部门还能对业务活动进行实时管控，依据相关数据为业务部门提供相应建议。业财融合使得财务人员不仅对业务活动展开事后核算与分析，还可以将财务思维融入到业务的事前预测和过程监督中，推动业务流程优化，防范风险，创造价值。

全面预算管理是企业围绕发展战略，对企业生产经营活动、投资活动、财务活动进行全方位、全过程的量化安排，通过目标确定、预算编制、预算审批、预算执行、预算控制、预算调整、预算分析、预算考核等工作，发动全员参与，落实责任，将业务预算、资本预算和财务预算融于一体的管理活动。

业财融合对企业开展全面预算管理工作的重要价值

一是有利于企业提高预算编制的科学性。当前企业在编制预算时，预算编制部门所掌握的信息与企业实际情况存在差异，致使所编制的预算与实际情况相脱离，严重抑制全面预算管理工作的有序开展。基于此，加强业财融合，有利于内部信息的实时传递与共享，帮助预算编制部门及时、全面、准确地了解到与预算编制相关的信息，了解各机构、部门的真实需求，在此基础上，开展预算编制工作，才能保障其科学性、合理性，便于根据实际需求合理配置资源。

二是有利于财务人员对业务进行全过程监控。在业财融合推动下，财务工作逐渐实时化。财务涉及的工作范围不断延伸，财务获取的数据更加丰富，获取数据的途径更加便捷，使得财务部门能够更加主动融入到业务中，实现对业务活动的全过程监控，真实反映企业经济运行状态。

三是有利于企业实现既定的预算目标。业财融合使得预算编制更加科学，为预算的执行奠定了良好的基础。同时在业财融合背景下，便于企业实时监控预算执行过程，通过实际数据与预算数据的对比，及早发现问题，及时分析解决，保证企业实现既定目标。

企业开展全面预算管理的现状

全面预算管理意识淡薄，业财部门协同性差

全面预算管理包括经营预算、资本预算、财务预算等内容，涉及销售、生产、财务等各个部门，是一项综合性、系统性的工作。但由于企业管理层级众多，机构庞杂，很多基层员工将预算编制工作归属于财务部门或某一部门，认为预算编制工作与自己无关。在实际开展编制工作时，由于缺乏各部门的积极配合，致使预算数据与实际偏差较大，无法为企业战略决策提供支持。企业管理层对全面预算管理同样缺乏正确认识，落实全面预算管理工作时，存在重业务，轻财务，重编制，轻落实的情况。当业务需求与预算冲突时，往往优先保障业务执行，导致预算刚性作用降低。

信息化建设水平较低，缺乏全面预算管理系统

当前，信息技术不断发展，市面上针对财务核算方面的系统层出不穷，但是专门的预算系统却很少。这对于企业开展全面预算管理工作而言，有着不利影响。

首先，企业预算系统与业务系统之间缺乏统一衔接，内部各部门、机构信息无法实时共享，这样的信息不对称严重抑制预算编制的合理性。同时，很多预算系统里面只包含财务模块，缺乏业务模块，业务与财务数据之间无法互联互通，出现信息孤岛现象，使得预算在实际执行过程中，缺乏及时有效的管控和分析，最终导致预算目标无法完成。

预算管理编制体系不合理，编制流程不规范

企业全面预算编制是以销售预算为起点，各项业务预算协同联动，并最终体现在财务预算上的有机整体。企业在开展预算编制工作时，一般依据企业总的预算目标，结合各机构、部门实际情况开展编制工作。整个编制过程需要上下联动、密切配合，才能保障预算编制工作的有序开展。然而，目前很多企业内部缺乏普遍适用的、统一的预算编制体系，无法使用统一标准指导各部门开展预算编制，使得各部门上报的初始数据之间缺乏逻辑性，甚至出现“拍脑门”的现象，无法为企业预算编制提供参考。总的来说，就是企业缺乏一套切实可行、科學合理的全面预算管理编制体系，无法使业务与财务有机融合，无法为企业预算编制工作提供制度保障。

缺乏完善的预算评价体系，抑制业财融合的深度

首先，企业尚未制定明确的考评方向，缺乏对“为什么进行考核”的清晰认识。在考核评价时，过于强调“量”或者“质”都是不合理的，必须将二者结合起来。同时很多考评因素无法量化，得不到统一的考核标准，必须单独考量，只有综合考虑上述因素才能将企业引入良性循环。

其次，各部门对预算评价的参与度较低。企业的全面预算管理大多围绕财务部门展开，久而久之，让其他部门形成了“预算与我无关”的错误意识。并且，很多企业更注重财务指标考核，忽视了对业务部门预算执行情况的评价，导致全面预算管理工作在业务部门无法有效开展，严重抑制员工参与考评的积极性。

优化业财融合背景下企业全面预算管理的有效路径

强化全面预算管理意识，提高业财部门协同性

企业需加大宣传力度，将全面预算管理理念根植到企业文化中，潜移默化地影响全员树立正确的预算管理意识。

一是要加强顶层设计，不断深化全员对业财融合、全面预算管理的认识与理解。领导层要发挥带头作用，引导全员积极地参与到预算管理工作中，使员工充分认识到预算对企业发展的重要性。

二是要设置独立的预算管理部门与委员会。该部门人员由各个部门的负责人担任，发挥部门负责人的带头作用，保障各部门工作人员积极地参与到预算管理工作中。

三是要定期组织召开预算执行情况分析会，加强各部门沟通与交流，提高业务与财务部门的协同性。

四是要加大培训力度，定期对财务人员展开培训，提高其管理水平。利用培训，革新财务人员的思维方式，尽可能地熟悉业务工作。可在不同部门设置财务BP岗位，主动将财务管理的触觉前置到业务活动中，深入了解业务模式，追踪业务动态，积极促进业务、财务的信息流动，并能利用自己的财务思维，指导业务部门全面理解预算編制方法、预算管理流程、预算标准、相关财务数据逻辑等。由财务部门对业务部门的预算工作展开指导，将一部分业财融合的压力转移到业务部门，一方面保障预算编制数据的精确性，另一方面加快业财融合的速度，更快、更高效地完成上级所下达的业财融合任务。财务部门可将全面预算管理作为与业务部门深入交流的切入点，通过不断深入了解，加强彼此沟通，强化业务与财务部门的协同性。

五是要强化业务部门工作人员的财务意识，使得该部门人员在日常工作中，能够利用财务思维去开展相关业务活动。利用财务思维去甄别所开展的业务活动是否具有价值，能否为企业带来更大的利润，积极听取财务部门的相关建议，保障业务工作更加高效地完成。

加强信息化建设，搭建完善的全面预算管理系统

虽然很多企业的预算管理信息框架比较完善，但是在信息系统中未能凸显出业财融合的理念，业务与财务部门依然处于相对独立的状态，系统之间无法实现有效衔接。基于此，企业需依据内部实际情况，搭建贯穿预算编制、下达、执行、调整、考核、分析等全过程的预算管理系统。利用该系统重新梳理和优化各项工作环节，逐渐去除不合理的流程节点，优化低效节点，使数据在系统中高效传递。在预算管理的全过程引入业务数据，做到编制有依据，执行有监督、考核有标准、分析有参照。通过搭建数据中台，建立统一标准的企业数据交互中心，促进业财数据的互联互通，互为应用，加深业务与财务部门的深度融合，有效规避信息孤岛现象的发生。同时，数据中心的建立还能有效降低人工对数据收集、整理的工作量，让财务人员将更多的精力放在管理会计上，更好地为企业战略决策提供相应服务。

优化全面预算管理编制体系，规范预算编制流程

一是制定一套切实可行的预算管理编制体系。由公司管理层统一制定预算总目标，然后进行逐级分解，分级落实。在编制过程中也要充分听取下属单位、部门的意见和建议，充分实行上下结合的编制原则，防止预算编制与实际脱节。预算的编制既要让管理团队“够得着”有动力，又要“踮起脚”有压力。

二是制定全面预算管理纲领性文件，详细阐述不同预算指标的编制方法和相关逻辑。各机构在此基础上制定全面预算管理实施细则，结合自身职能定位和经营实际，细化流程。

三是在预算编制工作完成后，当企业战略或部门职能定位发生改变或遇重大突发情况时，允许预算调整，根据企业实际动态优化调整预算方案。

制定完善的预算评价体系，加强业财融合深度

目前，企业开展全面预算管理考评运用的主流方法多是KPI指标法。然而，企业要想发挥全面预算管理的导向作用，需依据企业内部实际情况和战略规划，综合考量财务指标与业务指标，开展评价工作。

一是健全预算评价体系。将预算管理工作在业务部门的具体落实情况，与KPI体系、目标实现情况相结合，开展业绩考核。这不仅要对预算执行结果进行评价，也要对预算编制、预算监督等环节进行评价，更要对业务活动进行评价，将考评理念渗透到业财全过程，引导全员参与预算评价工作，树立“预算与我息息相关”的理念。

二是设定科学合理的评价指标。在制定预算考评指标时，需坚持业财目标相统一的原则，业务部门的指标要依据该部门的职能定位进行制定，指标的设定要兼顾“量”与“质”的统一，还要综合考虑非量化指标的影响。

三是深入分析预算执行差异。寻找造成差异的原因，及时分析纠偏，制定整改措施，动态优化调整企业预算，不断提高全面预算管理效能。

总而言之，在业财融合背景下开展全面预算管理，有利于增强全面预算管理的科学性、战略性，优化企业业务流程，实现价值创造。业财融合不单单是融合某项业务或者某个活动，而是融合业务链与价值链，保障内部所有业务活动都伴随着价值出现。而在业财融合基础上推行全面预算管理有助于弥补传统预算管理模式的缺陷，满足现代化企业发展需求。将该项管理工作的重点放在企业经营管理层面，推动企业实现经济效益最大化目标。虽然现在很多企业已经意识到业财融合的重要性，但是却忽略其对全面预算管理的推动作用。因此，企业需将业财融合理念渗透到全面预算管理的各个环节，保证两者之间相辅相成，利用先进的融合理念有效解决传统预算管理工作中存在的诸多问题，充分发挥全面预算管理引领和刚性作用。

（作者单位：中铁电气化局集团有限公司）